Miguel San Martín

En este episodio, conversamos con Miguel San Martín, ingeniero argentino que trabaja en la NASA y participó en varias misiones a Marte. Hablamos sobre cómo se combina la ciencia con la creatividad, la importancia del trabajo en equipo bajo presión y los momentos de humildad que marcaron su carrera. Miguel comparte cómo el humor y la curiosidad lo ayudaron a superar desafíos, su visión sobre el diseño elegante en ingeniería y los dilemas éticos que enfrenta la exploración espacial. Una charla sobre pasión, aprendizaje continuo y cómo disfrutar el camino hacia grandes objetivos.

Biografía

Miguel San Martín es Argentino, Ingeniero Aeronáutico y Astronáutico. Es Jefe de Ingeniería de la sección de Guiado y Control del Mars Pathfinder, Spirit/Opportunity Rovers, y Curiosity. Trabajó en el diseño y desarrollo de diversos sistemas de control para vehículos de exploración, entre ellos de 4 misiones a Marte.​ Actualmente, es Jefe de ingeniería y control en el Jet Propulsion Laboratory, lugar en el que trabaja desde 1985,​ en donde se dedica a analizar los problemas que se presentan durante el aterrizaje de las naves de exploración en otros planetas, lunas o asteroides. Entre sus primeros trabajos para la NASA, se incluye la misión Magallanes a Venus y Cassini a Saturno.

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De qué hablamos con Miguel San Martín

• Detectar un error de software en la misión Curiosity
• Contar su experiencia en TEDx
• Cómo actuar frente a errores
• Conseguir que las personas trabajen por mucho tiempo sin fallar de forma crítica
• Cómo prepararse para sus responsabilidades
• Rechazar una oferta para trabajar en SpaceX
• El sueño de llegar a la NASA
• Obstáculos en su carrera que lo llevaron a repensar su situación
• El rol de los líderes en los equipos
• ¿Por qué los nombres de las misiones son así?

Transcripción

Miguel San Martín es ingeniero argentino y jefe de ingeniería de guiado y control en el Jet Propulsion Laboratory de la NASA, donde participó en cuatro misiones a Marte. En el episodio habla de la integridad frente a un error en Curiosity, la cultura de equipo, su decisión sobre SpaceX, su carrera y la curiosidad.

Introducción

Miguel: Descubras una pasión en tu vida, ¿no?

Y lo transformes en un objetivo realizable, a largo plazo tal vez, pero que disfrutes, digamos, el camino hacia ese objetivo. ¿No es cierto? Al punto de que tal vez lograr el objetivo no sea tan importante, después de todo.

Otra forma de decir lo mismo, es decir, buscar una actividad en donde tu trabajo sea tu hobby.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. En el podcast descubrimos la historia de profesionales valientes que se transformaron para alinearse con sus valores. Analizamos el camino para entender cómo lo hicieron. Si querés saber el detrás de escena de esta conversación todas las semanas, te escribo en el correo semanal de Tiene que haber algo más. Directo a tu bandeja de entrada te mando mis recomendaciones y lo último del podcast, recibido el próximo jueves. Anotate vos también en tienequehaberalgomas.com/correo.

Estabas escuchando a Miguel San Martín. Miguel es de Argentina, estudió ingeniería electrónica en Estados Unidos y tiene un máster en ingeniería aeronáutica y astronáutica del MIT. Miguel trabaja en la NASA, en el JPL, el Jet Propulsion Laboratory, que se dedica a la exploración planetaria. Su área de especialización es el guiado, navegación y control de naves espaciales, en particular cuando se aplica al descenso en Marte.

Miguel participó en el diseño y desarrollo de sistemas de control para vehículos de exploración, incluidas cuatro misiones a Marte. En esta conversación hablamos de cómo es trabajar en la NASA y sus procesos para evitar errores, las conclusiones después de trabajar bajo tanta presión, cómo se mezcla la creatividad con las ciencias y los dilemas éticos y morales que se están debatiendo ahora y que nos van a afectar a todos en los próximos años. Hola Miguel, bienvenido a Tiene que haber algo más.

Gracias por venir a conversar conmigo.

Miguel: Fue un placer, muchas gracias.

¿Qué hacer cuando encontrás un error grave días antes del aterrizaje en Marte?

Miguel: Un honor contar tu historia. Quiero empezar con la primera pregunta, que es sobre el miércoles negro, porque estuve investigando, no te rías, estuve investigando que durante 8 años trabajaron en la misión Curiosity y 4 días antes de aterrizar en Marte se dan cuenta de que hay un error de software. Quiero saber qué aprendiste de pasar por esa experiencia con tanta presión.

Bueno, en primer lugar aprendí que cuando se trabaja con integridad y ética, las cosas terminan funcionando. Yo me podría haber callado la boca. Honestamente, es muy probable que hubiera funcionado la cosa cuando encontramos ese error. No era un error.

Automáticamente fatal. Era simplemente un error que no sabíamos que teníamos, así que había que investigar. Pero lo más importante para mí en ese momento era comunicarlo. Todo el equipo había puesto su fe, todos ponemos la fe unos en otros, y tenían que saber que este error se había cometido. Eran parte de mi equipo, así que yo asumía ese error.

Y bueno, asumir las consecuencias y trabajar como profesionales, en equipo. Y esa es la cultura nuestra, que es muy fácil decirla cuando no te enfrentás a una cosa así. Pero en ese momento me enfrenté a esa situación, a probar esa cultura, a ver si realmente daba los beneficios que uno esperaba, y los dio, porque realmente el equipo funcionó muy bien. Mis jefes hasta me felicitaron y me agradecieron ese sábado a la mañana, cuando se resolvió el tema, por haber tenido la honestidad y la integridad de ir a hablar con ellos y decirles: me equivoqué.

Aquí hay un error, tal vez hay que corregirlo. Así que honestidad e integridad funcionan y son imprescindibles en una sociedad o en un equipo de trabajo de todo tamaño. Eso fue lo que yo aprendí. Yo ya lo sabía, pero fue lindo tener una demostración donde uno tenía en juego el trabajo de 8 años, así que imaginate. Fue una.

Demostración muy, muy dramática de ese principio.

¿Por qué el equipo de la NASA celebra cada paso del aterrizaje?

Magali: Claro, y Miguel lo cuenta así, con mucha naturalidad, pero claro, muchísima presión, mucho presupuesto, todos los ojos puestos ahí y vos levantando la mano para decir que hay un error. Estaba viendo el video del aterrizaje, los 7 minutos.

Hubo algo que me llamó mucho la atención: noté que el equipo celebraba en cada etapa de esos 7 minutos. Algo pasaba y celebraban y aplaudían, además de la mega celebración cuando aterriza. ¿Por qué creés vos que es importante celebrar cada paso?

Miguel: Bueno, yo creo que fue una reacción no controlada. Incluso en el pasado nos hemos dicho: che, esperemos hasta el final para celebrar.

Para no tener que después solucionarnos o solucionar a la gente. Bueno, es imposible hacer eso. Es como en un partido de fútbol: meten un gol y celebrás, se terminó. Decíamos que no importa el resultado, perder es igual, pero lo importante es que avanzamos, es un paso adelante, y son pasos muy dramáticos. Por ejemplo, cuando se abre ese paracaídas. No sabemos si se va a abrir, y no sabemos si va a resistir la fuerza, el estrés.

De esa apertura. Así que cuando nosotros vemos en la telemetría que el paracaídas se abrió y está haciendo su trabajo, es realmente un momento muy pero muy importante para nosotros, y es imposible no celebrar. Y después hay otros, más cerca de mi trabajo, cuando el radar empieza a buscar la superficie de Marte.

Está en una trayectoria de colisión con la superficie de Marte, así que necesitás saber dónde está la superficie, y cuando el radar indica, y no solamente el radar sino el software que está detrás, dice: okay, ya sé dónde estoy respecto a la superficie y a la velocidad, y nos da un mensaje, le decimos Navigation Solution. Navigation Solution es importantísimo para nosotros porque sabemos que el resto de la secuencia va a ocurrir, así que es otro momento de celebración. Es muy humano: toda la parte técnica ya se hizo, ahora nos permitimos, viste, estar en la cancha.

¿Qué querés que te diga?

Magali: ¿Está bueno, cómo fue para vos contar esta historia del Curiosity y todo esto del error en un escenario de TEDx?

¿Cómo fue?

Miguel: Bueno, fue un desafío bastante grande, porque vos sabés cómo es, el formato es muy limitado de tiempo y yo tenía muchas cosas que contar. En ese momento estaba concentrado en poder hacerlo en el tiempo que me habían dado y, al mismo tiempo, ser fidedigno con la historia, contarla bien. Que no es un don mío, entre paréntesis. A mí me dicen que sí, pero yo me considero muy malo para contar una historia. Creo que nunca conté una historia dos veces igual: en TEDx practiqué, nunca salió igual, ni siquiera cerca, siempre diferentes palabras.

Fue un desafío bastante grande, simplemente como orador, te diría, pero me llenó de alegría saber que tuvo tanta repercusión, que a la gente le gustó y que resonó tanto con esa historia. Para mí es una historia, nuevamente, muy importante por el mensaje: cuando uno toma riesgos como hacemos nosotros en estas misiones, obviamente el resultado positivo es importantísimo porque es mucho trabajo y mucho dinero de por medio, pero lo importante es cómo se llegó ahí.

Es el journey. Un momento en que se trabaja en forma seria, con respeto, en equipo, con honestidad, integridad, y dentro de eso, si se cometen errores, bueno, hay que buscarlos y resolverlos. Y eso para mí es, viste, el secret sauce. Hemos tenido mucho éxito en los aterrizajes en Marte, espero que sigamos, mientras que otros países no tanto.

A mí a veces me preguntan cuál es el secret sauce de ustedes, y yo digo: mirá, no es necesariamente que seamos más inteligentes o que sepamos más que los otros equipos que han intentado, pero tenemos un código de conducta de equipo que yo creo que es el secret sauce. Me parece que esa historia de cómo respondió el laboratorio a mi error es una buena ilustración de lo que tal vez es lo más importante para que un equipo o una sociedad tenga éxito, ya sea un aterrizaje en Marte, un equipo de fútbol que tiene que ganar la final o un país en sí mismo.

Magali: Pero lo que también me gusta de esta historia es que tu jefe venga y te felicite.

Miguel: Exactamente.

¿Por qué en un equipo de alto riesgo equivocarse no se castiga?

Magali: Porque en Latinoamérica no suele pasar esto. Muchas veces el que levanta la mano y comete un error es echado por cometer un error. Entonces me gusta esta otra perspectiva.

Miguel: Bueno, escuchame, imaginate que haces eso y que esa sea la cultura del lugar donde vos trabajás: cuando vos encontrás un error no lo vas a hablar, te lo vas a quedar porque sabés que te van a echar. Es lógico, digamos. Hay una parte humana, la parte de respeto, que es muy linda, pero para el resultado en sí mismo es importantísimo tener esa comunicación clara mientras se trabaja. Es decir, si te mandás una macana, digamos.

¿y fue por negligencia, porque no hiciste tu trabajo debidamente, porque fuiste vago? No te van a recibir como me recibieron a mí en ese momento, ¿entendés? Hay una diferencia entre el error.

Que ocurre aun cuando tomás todas las precauciones.

Y el error que ocurre porque fuiste vago, o no escuchaste la opinión de otras personas, o fuiste cerrado y no fuiste abierto a otros. Entonces ahí el sistema no es tan abierto y no debería ser tan abierto. Al contrario, está bien claro acá cuáles son las reglas. Lo cierto es que.

Vos tenés que jugar con los mismos elementos con los que todos jugamos. En ese sentido es parte, te vuelvo a repetir, del secret sauce, pero al mismo tiempo hace que sea muy placentero trabajar en una cultura así. Ese es otro mensaje: las mismas cosas que te hacen exitoso también te hacen feliz, no son ortogonales.

Al menos esa es mi experiencia en el sistema de trabajo que tenemos en el JPL y en la NASA en general.

Magali: Me hace acordar, todo lo contrario, al documental de Boeing que salió hace un par de años y que está en Netflix, donde la falta de comunicación por presiones del negocio termina en catástrofes.

Miguel: Exacto.

Magali: Y todo lo que vos me contás me suena muy a tipo Pixar, donde tenés gente muy talentosa y muy creativa, con decisiones más horizontales, pero a la vez cada uno responsable de su par, ¿no?

¿Cómo hace la NASA para que nadie falle de forma crítica?

Magali: ¿Cómo hacen ustedes para que funcione? Que mucha gente trabaje por mucho tiempo y nadie falle de forma crítica.

Miguel: Bueno, en primer lugar hacemos que nunca sea la responsabilidad o el error de una sola persona el que hunda el barco. Hay muchos sistemas de chequeo. Siempre asumimos que los errores están, hay que buscarlos. Yo siempre les digo a los ingenieros de mi equipo, cuando producen un producto: no me digas que va a andar, tenés que probarme que va a andar.

Es decir, es la forma de decir: cute and test, prove it. No hay maldad en ese dicho, simplemente es la mejor forma para asegurarnos de que no haya errores en el producto, en el sistema. Así que tenemos una serie muy, pero muy compleja de chequeos del sistema en forma independiente: lo chequeamos nosotros, después se lo damos a otro grupo y le decimos, andá a buscar todos los errores, tratá de romperlo, rompelo. Y ellos encuentran formas de romper el sistema que a uno, que fue parte de quien lo diseñó, por ahí no se le ocurren, ¿me entendés?

Cuando un error se comete, no lo encontramos a tiempo y resulta en fracaso, está el error del que cometió el error en primer lugar, pero está también el error de los que no lo encontraron, ¿me entendés? En realidad es una responsabilidad distribuida. Si el sistema funciona bien, debería ser así. Por eso, en ese sentido, todos perdemos y todos ganamos.

En estas misiones nunca hay una persona de la que se pueda decir: gracias a ella esta misión triunfó. Es un trabajo en equipo, perdemos todos o ganamos todos, no le podés echar la culpa al arquero, ¿me entendés? Ese es el sistema, y bueno, te voy a repetir, yo creo que esto se repite en todos los niveles de la sociedad, no solamente cuando se aterriza en Marte. Lo que pasa es que el aterrizaje en Marte es tan imperdonable con el más pequeño error. Fracasa todo. Si vos tenés el 99,9 % correcto, pero ese 0,1 % es incorrecto, es suficiente para que el 99,9 no importe. Está bien, pero le pifiaste en ese 0,1 % y eso fue suficiente para fracasar toda la empresa, así que eso hace que tengamos que tener sistemas un poco más.

Cómo te diría, más rigurosos. Si estás diseñando un auto no es que de golpe decís: ah, cometí un error, lo descubrí en el testeo, ahora lo voy a arreglar y salgo de vuelta, y después el auto es un éxito. Al final no.

Magali: Un anuncio rápido y seguimos con la conversación. Desde que empezamos el podcast recibimos muchísimos mensajes de oyentes desde 59 países contando el valor que sacaron de escucharlo.

Quería poder hablar con muchos de ustedes, así que lanzamos la membresía Tiene que haber algo más. La idea central vino cuando me di cuenta de que yo los tenía que conectar para que se conocieran. La comunidad es una membresía global y remota donde aprendemos junto a otros profesionales. Desde más de 25 ciudades vienen invitados del show para hacerles preguntas de todo tipo en un espacio de confianza, o damos clases. Los que estamos dentro tenemos un club de lectura donde votamos un libro y debatimos entre todos. Hay un chat que nos conecta durante la semana para pedir ayuda, compartir recursos y oportunidades. Hacemos un desafío mensual, como por ejemplo usar máximo 1 hora las redes sociales, y compartimos todos los días una prueba. Además les comparto a los miembros una grabación exclusiva del podcast que no publicamos ni en Spotify ni en YouTube.

Dentro hay personas talentosas y ambiciosas que están trabajando activamente en mejorar como profesionales en sus carreras y proyectos. Vas a encontrar personas en relación de dependencia con carreras superinteresantes, emprendedores y freelancers. Y aunque cada una está en una industria diferente, nos une la forma de pensar. El enlace está en la descripción, y si querés unirte, fijate en tienequehaberalgomas.com/comunidad.

¿Cómo se prepara un equipo para una misión que no puede fallar?

Magali: Hay algo que, para los que venimos más de tecnología, emprendimientos, negocios, tenemos muy enraizado, que es exactamente lo opuesto a lo que vos decís: lanzar rápido e iterar, andá validando, andá mejorando las cosas sobre la marcha. Y a la vez ustedes no tienen la misma misión 2 veces. Tienen que estar sobrepreparados todo el tiempo. ¿Qué cosas te ayudaron a vos, además de los procesos de por sí que tiene la NASA, esto de los chequeos, a sobreprepararte?

Miguel: Bueno, a sobreprepararme, simplemente tratar de entender el sistema, no solamente digamos. Por eso podemos hacer simulaciones. Las simulaciones dicen: funciona, el sistema funciona. Ah, okay, buenísimo, pero eso no es suficiente para mí. Yo tengo que entender por qué funciona, ¿me entendés? Y quiero saber dónde deja de funcionar, a lo que le llamamos stress testing, ver dónde es el límite. Por ejemplo, para darte un ejemplo, la densidad atmosférica de Marte es una incertidumbre para nosotros. Sabemos el valor, pero tiene un error, y eso lo modelamos estadísticamente. Si le erramos al cálculo de la densidad atmosférica, el sistema empieza a degradarse y de golpe no funciona, entonces vamos perturbando eso. Sabemos dónde se rompe el sistema.

Y después quiero saber cuándo se rompe, cómo se rompe. Así que poder entender el sistema, la física, no simplemente hacer simulaciones y que te funcione, es fundamental. Y eso tal vez no sé si es sobreprepararnos o es prepararnos correctamente. Honestamente, nunca sabés dónde está el límite. Tal vez lo estamos sobreprepararando si lo podríamos hacer con menos esfuerzo y menos dinero.

Ahora, un poquito hablando de la iteración que hablaste, lo de probar y que se rompa y arreglarlo. Eso es un tema muy hablado hoy en día en la comunidad espacial, porque ese es el sistema que utiliza SpaceX y Elon Musk con los cohetes. Él no analiza tanto la cosa como hacemos nosotros. Él las prueba.

Y después utilizan las pruebas para determinar dónde se equivocaron, modifican, intentan nuevamente. Creo que les llaman fallar rápido, no me acuerdo exactamente cómo lo dice él, tiene un lema, es un proceso iterativo. Está buenísimo, a mí me encantaría trabajar de esa forma, entre paréntesis. A veces me parece que sobreanalizamos las cosas. Y me parece que lo que él hace en el desarrollo de los cohetes, como el Falcon 9 y ahora Starship, es exactamente la fórmula correcta y los resultados están a la vista, pero cuando vas a Marte no está tan clara.

La cosa es que, en primer lugar, los planetas se alinean cada 2 años.

Así que probás, si llevó 6 meses, 7, 8 meses llegar a Marte, probás y no funcionó y decís: ups, my bad, era tal línea del software. Okay, ahora tengo que esperar 2 años más, aun si tenés una nave espacial lista para ir, ¿me entendés? Y encima de eso nosotros no trabajamos así en la NASA. A nosotros nos dicen: vamos a hacer Curiosity y les vamos a dar plata hasta que les funcione, ¿me entendés? No nos dicen vamos a construir y tirarlos de vuelta. ¿No es práctico en Marte? En la Luna sí es práctico.

Yo te diría que hasta la Luna es práctico, pero en Marte ahí te tiene que andar. La primera vez es muy inconveniente. Si no te funciona la primera vez, cuesta un montón de plata y mucho tiempo el segundo intento, es decir que cada intento son 2 años. Si mandás muchas naves espaciadas al mismo tiempo, bueno, si es un error del software, tal vez lo podés corregir antes de que llegue la primera, pero escalonarlas no es práctico, ¿me entendés?

Así que no tenemos otro remedio. El lanzamiento, y todos los que están en la órbita terrestre, ahí sí, porque ahí lo tirás y no cuesta tanto y lo podés probar muy a menudo. Y él tiene la capacidad para fabricar rápidamente y económicamente. En la Luna también podés hacer eso, y eso es lo que se hacía en los años 60: con las misiones espaciales en la NASA, no era una misión, era un programa de varias.

Landers, por ejemplo Lunar Surveyor, cuando no funcionaban, tiraban la otra, arreglaban lo que era y la tiraban. Eso está buenísimo, pero eso en Marte no lo podemos hacer, y va a estar muy interesante ver cómo esa cultura de SpaceX, cuando vayan a Marte, cómo lo van a lograr. Podrían utilizar la Tierra como un lugar de práctica, lo cual nosotros no hacemos porque es muy costoso, ¿me entendés?, pero.

¿Por qué rechazó una oferta de SpaceX para terminar Curiosity?

Miguel: En realidad, nosotros donde ponemos el ojo tenemos que poner la bala, si no, no funciona.

Magali: Claro. Ya que trajiste a SpaceX a la conversación, quiero saber cómo tomaste la decisión de rechazar una oferta laboral de Elon Musk para ir a trabajar a SpaceX.

Miguel: Bueno, en primer lugar, eso fue comunicado a una journalist, off the record, no estoy contento de que lo haya contado, pero mirá, no fue difícil porque en ese momento, en el 2009, con Curiosity nos quedamos cortos, se iba a despegar en el 2009 y se pospuso hasta el 2011.

Porque no llegamos a tiempo.

Y bueno, a mí me contactaron. Ellos sabían que habría muchos del JPL desilusionados que tal vez querían hacer un cambio de carrera. Así que yo me di la oportunidad de charlar con ellos simplemente porque me parecía interesante. Y bueno, tal vez me tentaba. Pero en ese momento yo quería terminar Curiosity. Yo sabía que Curiosity iba a ser una misión.

Para los libros de historia. La primera vez que hacíamos entry guidance, guiado durante la entrada atmosférica, que no lo habíamos hecho antes en Marte, para reducir el área de aterrizaje, el skycrane, así que muchos elementos en el área mía. Las misiones anteriores habían sido con un elemento mecánico muy importante, bolsas de aire.

Pero tenía menos componentes de guiado, navegación y control, que es mi especialidad. Curiosity era como un showcase del área mía. Yo quería ver eso, terminarlo, así que tenía mucho interés en ver terminar eso. Pero yo sabía muy bien que me estaba perdiendo una gran oportunidad, porque me gustaba lo que estaban haciendo, me gustaba la cultura.

Había hablado con mucha gente que había trabajado en el JPL y ahora estaba con ellos, y me decían cómo era trabajar en SpaceX. Fue duro para mí porque yo decía: uy, justo en este momento me agarró. Si no tuviera Curiosity por delante, tal vez esto hubiera sido distinto. Sí sabía que ese era el momento de entrar, porque ahí todavía no habían hecho los grandes logros. Sí habían puesto en órbita las cosas, pero Dragon Capsule todavía no.

Sí, ese era el momento. Después de eso, cuando tuvieron el éxito, es fácil ir ahí una vez que ya tuvieron el éxito, pero ya vos no sos parte de ese equipo que estaba ahí antes de saber si iba a ser exitosa la cosa. Sería un ciudadano, digamos, no de los pioneros. Así que yo sabía que ese era el momento, pero fue una elección entre 2 opciones muy buenas.

Así que no me resultó tan difícil quedarme con la que ya había invertido bastante tiempo, que era Curiosity.

Magali: Viéndolo en retrospectiva, ¿te arrepentís un poco de la decisión?

Miguel: No, no, no. No me arrepiento porque te voy a repetir, Curiosity fue para mí el culmen, el punto máximo de mi carrera. Cuando yo me fui de la Argentina, ya había aterrizado otras cosas.

Había sido parte de equipos que habían aterrizado en Marte ya 3 veces, pero nunca de esta forma, y yo había contribuido en la parte creativa de este diseño. Así que de no haber estado ahí, al final no me hubiera sentido tan parte de ese éxito. A mí me gusta terminar las cosas, no dejarlas empezadas y sin terminar. Y para poder sentirme, pues yo soy mi peor crítico, te digo honestamente, no hay peor crítico que yo mismo, ¿me entendés? Y no me hubiera dado nada, hasta aun con esto no me doy crédito, porque no me educaron así.

Y bueno, esto hace que haber estado hasta el final haya sido muy importante para mi personalidad, para la forma que soy yo.

¿Cómo un chico argentino llegó a trabajar en la NASA?

Magali: Bien, preparándome para esta conversación, viendo muchos videos tuyos, me gustó cuando te presentaban, como me dijo, paparazzi, tipo: el argentino que tenía un sueño a los 19 años, se fue a Estados Unidos y lo logró. Yo quería saber qué hay detrás de esa presentación que no nos podamos imaginar.

Miguel: No, es así. Tenía la idea bien clara. Yo desde chiquito quería ser ingeniero. Eso estaba clarísimo, desde que tengo uso de razón, que yo quería ser ingeniero, y mi papá era ingeniero civil, que no ejercía cuando yo tenía uso de razón. Era mayor, bastante mayor, tenía casi 50 cuando yo nací. Pero obviamente había algo en los genes, no sé dónde, que yo quería desarmar todo y quería ser ingeniero. Y después me aprendí con el tema Apolo y después con el proyecto Viking. Con el proyecto Viking ahí es donde yo dije: esto es lo que yo quiero hacer, quiero aterrizar en Marte. Y era medio una obsesión para mí, era algo que yo quería hacer. Puse mi horizonte en Estados Unidos cuando me di cuenta de que la mejor forma de mejorar mis posibilidades era hacer toda la universidad en Estados Unidos y después ver cómo meterme en la NASA y formar parte de una de estas misiones. Así que.

Sí, fue un sueño. Y cuando voy a Buenos Aires a visitar a mi familia, mi hermana siempre me dice: Miguel, te tendrías que llevar todos tus libros. Y qué hago, ¿lo tiro todo? No, no tires todo. A ver, mostrame lo que tenés ahí. Y en la última caja que me mostró, yo hasta me había olvidado, había todos recortes del Viking que yo había puesto en la puerta del armario de mi habitación en Buenos Aires, que se ve que mi madre las había sacado cuando yo me fui, las había guardado.

Así que evidencia de mi entusiasmo de aquella época. Y vos podés hacer la conexión directa entre ese mundo y el mundo que vivo hoy. Así que no es una exageración, es como fue la cosa, y hubo muchos obstáculos en el medio, de todo tipo. Obviamente irme a Estados Unidos a aprender inglés y todo eso fue dificilísimo. Pero después, aun cuando empecé, hice varias entrevistas, con el JPL pero también me entrevistaron compañías aeroespaciales, y me acuerdo de que una de ellas, el chief engineer de la compañía.

Había trabajado en Viking. Entonces él me preguntó con qué otros lugares estaba hablando. Yo le digo: bueno, el Jet Propulsion Laboratory. Dice: ah, sí, sí, sí. Y le expliqué mi tema con Viking y todo eso, y me dice: mirá, yo trabajé en Viking, lo más probable es que nunca vayas a trabajar en otra misión como esa, porque esas ocurren una vez cada 20 años. Como que me quiso pinchar el globo, ¿viste? Pero me tenía sentido lo que él decía porque no había pasado nada con el tema de Marte en 20 años. Así que, bueno, no hay ninguna garantía de que ahora, cuando yo hice todo esto y llegue al JPL, va a haber una misión a Marte, y si la hay, tampoco hay garantía de que yo vaya a tener un rol en esa misión. Pero bueno, y dice, bueno.

¿Qué hacés después de un logro que marca tu carrera?

Miguel: Tenía un objetivo, ya había puesto todas las fichas en el tablero y bueno, vamos para adelante. Así que hay que tener fe en el plan original y no dejarse distraer por otras opiniones tal vez. Así fue. Así que no, la descripción es correcta.

Magali: ¿Qué pasa cuando tenés situaciones en tu carrera que quizás sean el pico, porque no sabemos bien dónde va a estar el pico, pero quizás una misión como Curiosity, que marca tu carrera? ¿Qué hacés el día después, cuando no sabés si va a venir algo mejor o más grande de lo que acaba de pasar?

Miguel: Buena pregunta. Cuando aterrizamos, cuando fui parte de la primera misión, que podría decir que fue mi primer sueño.

Que se había cumplido, con Mars Pathfinder en el 97.

Estábamos muy contentos de que haya funcionado porque en realidad no teníamos ni idea de si iba a funcionar, eran de alto riesgo. Y uno de los miembros del equipo más veteranos, que se estaba por retirar, en una charla conmigo y otro compañero, también joven en ese momento, nos dice.

I’m sorry for you guys, lo lamento por ustedes. ¿Y por qué? Porque yo me estoy por retirar ahora y me retiro con un gran éxito y una gran misión, pero ustedes tienen toda la carrera por delante y nunca van a tener otro éxito como este. Es imposible. Es una persona que había hecho 30 o 40 años en el JPL. Así que, tal vez tiene razón, muchacho, pero bueno, esperás a lo mejor y buscás la próxima.

Ahora estás más energizado en el sentido de que ya sabés lo que es vivir esa experiencia, así que querés otra. No es como que eso ya está, ahora me cuelgo los botines. Querés más, ahora experimentaste esa experiencia, ese trabajo intenso y después ese éxito, así que querés más y no sabés si va a existir ese más, pero tenés que tener fe.

En ese momento éramos jóvenes, así que siempre tenés algo adelante que es interesante. Nosotros fuimos a trabajar, ese mismo grupo del Pathfinder, en una misión que iba a tomar una muestra de un cometa y traerla de vuelta a la Tierra. Imaginate, eso también era un trabajo muy pero muy interesante para nosotros. Estábamos repetidos con eso, trabajando como locos, así que nos dimos un tiempo, obviamente, para descansar y celebrar, y después ya estábamos a mil. Pero esa misión no resultó, la NASA no la aprobó, así que eso fue medio un bajón, y en ese momento para abajo de vuelta. Y después ocurrió una serie de eventos donde volvemos a ir a Marte con Spirit y Opportunity. Es una especie de roller coaster que va para arriba, va para abajo, pero lo importante es disfrutar el journey, toda la parte del roller coaster, cuando va para arriba y cuando baja, si vos siempre estás haciendo lo que a vos te gusta.

No hay muchos problemas, y al final esa misión no se dio, pero el trabajo que hiciste en esa misión que no fue aprobada igual es interesante, y trabajás en equipo con tus colegas, y eso hace que no sea tan importante. ¿Me entendés? Si a vos te gusta el journey. Si lo único que a vos te gusta es el final del journey, estás en la carrera equivocada, ¿me entendés?

Así que para mí esa es la respuesta: disfrutar lo que estás haciendo. Ahora tenés un objetivo, pero disfrutar lo que estás haciendo hoy en día. Cuando te vas a la mañana a trabajar, tenés que ir contento de ir a trabajar.

¿Qué hacer cuando el trabajo soñado no es lo que esperabas?

Magali: Justo ayer me encontré con una frase que decía que ningún logro te va a poner más contenta o contento de lo que estés ahora, porque el logro al día siguiente se naturaliza, te lo olvidás y no te va a cambiar tanto. Entonces sí, tiene más que ver con el proceso. ¿Y esto que mencionabas de los obstáculos, cuál es alguno que te haya pasado en tu carrera, que me digas: esto me bajoneó o casi tiro la toalla?

Miguel: Bueno, cuando llegué al JPL no era una buena situación la que estaba pasando el laboratorio.

Ya estaban al final de la construcción y el desarrollo de Galileo, la nave espacial que se puso en órbita de Júpiter, una misión muy pero muy importante. Pero yo llegué tarde a la fiesta, ¿no? Ya estaba diseñada y le estaban dando los últimos toques.

Y cuando ocurre eso en el laboratorio, la actividad empieza a caer, no hay muchos proyectos, estamos esperando al próximo gran proyecto. Así que bueno, había que esperar la gran oportunidad, no había nada en el horizonte con Marte, para nada, cero, y me pusieron en diferentes misiones. En una de ellas, la que había cuando yo llegué, se llamaba Magallanes, que era para mandar una nave espacial a Venus.

Se puso en órbita de Venus y con un radar pudo penetrar la atmósfera de Venus, que es muy espesa. Si no, no podés sacar una foto, no ves la superficie. Tenés un radar para penetrar el espesor de la atmósfera. Esa fue mi primera misión. No me gustó mucho trabajar en esa. Tenía un jefe que no era una persona que yo respetara mucho.

Técnicamente. Me sorprendió que una persona con un nivel como él, no muy bueno técnicamente, estuviera en un lugar como el JPL. Eso fue medio bajoneante, pues yo pensé que eran todos brillantes. Y de vez en cuando se te filtra algún queso, como diríamos. Y además no era un tipo que tenía los valores que nosotros tenemos, que después descubrí que existían en el JPL, pero en ese momento no era un buen ejemplo. Y no me estaba divirtiendo mucho porque tenía que trabajar con esa persona que era mi jefe, con la que no resonábamos para nada en la parte técnica. Así que en ese momento fui al jefe de sección, perdón, del grupo, donde ambos trabajábamos, y le dije, sinceramente, yo no tenía ni un año de trabajo en el JPL.

Y le dije: bueno, es él o soy yo, pero esto no puede funcionar así. Y el tipo me dijo: vos, así como ese vos, no lo voy a echar, vos tenés que adaptarte. Entonces ahí fue la primera vez que digo: después de todo ese sacrificio llego acá y no estoy contento. No solamente porque no había misiones de las que yo estaba buscando, sino porque tenía un jefe al que no le tenía respeto. Así que yo, okay, macana. A mí me habían hecho 2 ofertas en el JPL de diferentes secciones, así que me fui a la otra sección que me había hecho una oferta. Digo: ¿todavía está abierta la oferta? Sí, sí, vení.

Vení para acá. Así que ese fue otro obstáculo que tuve que overcome, ¿cómo se dice?, superar. Y ahí ya estaba más contento. Ahora sí, esa sección estaba rodeada de gente de un nivel técnico excelente y estaba muy contento, y después había que buscar la misión correcta. Esa fue la primera, fue Cassini, que fue una misión que se puso en órbita de Saturno, y a mí me dieron por primera vez un diseño para hacer: el sistema que determinaba la orientación de la nave espacial con respecto a las estrellas, sistema de determinación de actitud, se dice, es el nombre del sistema, attitude determination system. Estaba contento con poder utilizar mis conocimientos de la universidad en el desarrollo de este software, pero estaba descontento con el hecho de que el proyecto estaba muy compartimentalizado, una gran burocracia donde vos hacías una cosa y se la tirabas al de al lado, y ese hacía otra. Los algoritmos matemáticos los probábamos en un lenguaje abstracto, tipo Matlab. En aquella época se llamaba MATRIXx. Creo que se llamaba así.

Después se lo dábamos al equipo de software para que lo convirtieran al lenguaje del software de la nave espacial, y después había un tipo de testeo, y después había un equipo que volaba la misión. Así que era todo tipo línea de ensamblado, como si fuera una fábrica de autos. Entonces intelectualmente bajó. O sea, ah, yo pensé que iba a ser más divertido la cosa.

Y ya estaba pensando: bueno, a lo mejor me equivoqué. Primero fue el pibe que no me lo bancaba y ahora es el tema de que estas misiones de afuera están buenísimas, pero cuando estás trabajando adentro te das cuenta de que no es tan intelectualmente interesante. Y ahí es cuando me llama mi jefe a su oficina. Me dice: Miguel, necesito que trabajes en Mars Pathfinder. Digo: ¿qué es eso?

Es una misión a Marte, bueno, chiquita, pero finalmente va a tener bolsas de aire, nadie va a creer que va a funcionar, no tienen plata, así que va a ser un equipo muy pequeño y lo que estamos buscando es gente que vaya desde el comienzo del proyecto hasta el final y que haga muchas cosas, no solamente esto, sino esto y esto. Y muy poca documentación o ninguna, así que es todo cowboy. Como que me hubieran hecho un zapato a medida, ¿viste?, porque yo venía del colegio industrial, así que yo sabía, me daba mucha maña con el hardware, no solamente con el software. Entonces: ahí quiero que seas el jefe de ingeniería de guiado, navegación y control. Yo ni lo estaba buscando esa posición, así que lo agarré, y ahí es donde para mí comienza mi carrera, en ese momento, te diría. Le agradezco mucho a Cassini porque ahí aprendí mucho cómo son las naves espaciales y cómo trabajar en un sistema así.

Pero en realidad, la primera vez que realmente disfruté del trabajo y pude decir: por esto yo vine a los Estados Unidos y dejé toda mi familia, mis amigos, fue con Mars Pathfinder, porque ahí sí pude, y fue tal como me lo dijo él. Hacíamos el software, todo el software, no solamente el software en un lenguaje de alto nivel, sino el software que iba en la nave espacial. Íbamos al laboratorio a probar todos los sistemas, íbamos a veces al desierto a probar cómo funcionaba el radar, es decir, era realmente como vivir dentro de una juguetería.

Para mí era exactamente lo que yo estaba buscando, y después el resto de mi carrera fue así. Pero antes del Pathfinder, te juro que yo estaba buscando otros lugares para ir a trabajar, porque digo: esto terminó siendo no lo que parecía cuando uno leía las noticias desde lejos. Así que qué falta es la vida, no es como.

Que desde afuera siempre creemos que pasa otra cosa de lo que pasa dentro.

Magali: Y me da curiosidad qué te ayudó para navegar esos primeros años donde te esforzás un montón, llegás y no es ni la misión, ni el jefe, ni el contexto que querías.

Miguel: Bueno, tenés que estar enfocado nuevamente, día a día.

Tenés un objetivo a largo plazo y uno día a día. Buscar que el objetivo de día a día igual sea suficientemente interesante como para levantarte e ir a trabajar con una sonrisa. Mi mujer, Susan, también me ayudó mucho en ese sentido, de no mandar todo al diablo, tener paciencia, concentrarme: you are in a good place. Tenemos amigos, no estaba solo.

¿Qué hace un buen líder cuando no tiene toda la información?

Miguel: En ese sentido tenía una compañera que me ayudaba a mantener mis emociones, que los altos no sean muy altos y los bajos no sean muy bajos. Yo creo que eso nos pasa a todos en la vida. Si tenés un objetivo claro y tenés fe de que vas a llegar, yo creo que tenés que tener paciencia para pasar los momentos que no son tan buenos.

Magali: Claro. ¿Qué aprendiste vos de líderes buenos que hayas tenido en la NASA para que el resto de las personas que estamos en otras industrias lo podamos aplicar también?

Miguel: Ay, bueno, una de las cosas que siempre me sorprende de los líderes es que parecerían, a veces, con la misma información que uno tiene.

Que a veces es incompleta, obviamente, pues si tuviéramos la información completa sería mucho más fácil la cuestión. Siempre nos quedamos cortos. Siempre hay una especie de gamble, cómo se dice, una apuesta. Siempre hay una apuesta porque no tenés todas las cartas, a pesar de que trabajás para poder tener todas las cartas, no las tenés, hay una apuesta, y los grandes jefes con los que he trabajado saben hacer esa apuesta sin darte cuenta de que estás haciendo una apuesta.

Es como que parecería que supiera más que vos, porque no podés. Cuando sos un líder, no podés dar una imagen de que no estás seguro, así que tenés que decir: no, el camino es en esa dirección. En realidad podría ser esa también, pero el líder tiene que decir: es esta dirección. Y eso es algo que a mí me cuesta mucho hacer, porque yo soy demasiado, en sentido técnico, no sé si es en esa dirección, tampoco sé si saqué esa dirección.

El líder tiene que decir: es esta dirección, y hacerle creer al equipo que es la única solución, y eso es esencial. Y te puedo dar ejemplos de eso. Por ejemplo, en la misión Spirit y Opportunity habíamos descubierto que los vientos de Marte, ya sabíamos de Pathfinder, pero Pathfinder, si fracasaba, no había problema porque era de alto riesgo, así que todos esperaban que no funcionara la cuestión.

Pero Spirit y Opportunity tenían que funcionar porque veníamos de 2 fracasos en el programa de Marte. Así que tenía que funcionar y teníamos este tema de los vientos de Marte que nos producían un gran porcentaje de fallos cuando hacíamos las simulaciones. Y bueno, los jefes, a los cuales yo admiro mucho, dijeron: tenemos que hacer algo al respecto. Pero el hecho era que los modelos de vientos de Marte que teníamos eran exagerados, incluso no eran muy.

Muy creíbles, te digo honestamente, así que no estaba claro y la solución no era fácil. La solución técnica era bastante compleja, había que inventar nuevos sistemas y esos sistemas que estabas inventando costaban dinero. Era una distracción intelectual. También es cierto que por ahí, por preocuparte por los vientos de Marte, te perdés la concentración y cometés un error en otro tema que también es importante, ¿me entendés? Así que yo no tenía bien claro qué era lo correcto para hacer, pero los jefes del proyecto dijeron: no, hay que solucionar estos problemas del viento de Marte, se terminó, adelante con los faroles, concentración. Y eso para mí es fundamental para un líder, saber cómo manejarse y cómo inspirar y dar esa seguridad al equipo.

¿Por qué cada misión a Marte tiene nombre propio?

Magali: ¿Y ese foco aun cuando no tienen toda la información necesaria para decir realmente este es el camino correcto? Me encanta que los nombres de las misiones tienen como mucho branding. ¿Por qué es importante que cada misión tenga su nombre propio?

Miguel: Bueno.

En primer lugar, te cuento, no sé cuándo comenzó esta tradición, pero definitivamente comenzó en mi experiencia con Spirit y Opportunity. Después Curiosity, Perseverance, y se hace un concurso donde participa la juventud de los colegios. No sé si hay un límite, debe haber un límite de edad. Proponen nombres y después de esos nombres.

Hay un comité en la NASA que pasa por todos los nombres y eligen uno.

Así que todos estos fueron así. Las chicas o el chico que elige el nombre son invitados el día del aterrizaje al laboratorio, así que es muy lindo toda la tradición, y han elegido muy bien. Los chicos han elegido bien y la NASA ha elegido bien. ¿Y esas chicas han elegido el correcto de esa lista? No sé cuáles serían los otros. No soy parte de ese grupo que se encarga de elegir el nombre final, pero siempre hemos estado muy, muy contentos con los nombres. Siempre han sido inspiradores y correctos: Spirit, Opportunity, Curiosity, Perseverance.

Esto es toda una tradición para nosotros y me parece muy, muy linda, porque le permite también abrir un poco esta experiencia al resto de la sociedad, especialmente a la juventud, que es tan importante, como estábamos hablando. Poder inspirar a la juventud es uno de los objetivos más importantes de la NASA, más allá de saber si hubo vida en Marte o en el universo o cómo es el origen del universo. Simplemente poder entusiasmar a la juventud con la ciencia y la tecnología es parte del charter de la NASA y es tan importante para nosotros.

Magali: Además, no es lo mismo trabajar en un nombre cualquiera que trabajar 8 años en el que se llama Curiosity. Me parece mucho más interesante.

¿Cómo se fomenta la curiosidad en los chicos y en los adultos?

Miguel: Así es.

Magali: Escuché en una entrevista que decías que grandes cosas pasan cuando sos curioso. ¿Cómo dirías que podemos fomentar la curiosidad?

Miguel: Ay, eso, mirá, ahí no te puedo ayudar porque para mí la curiosidad era casi una enfermedad. No tenía la capacidad de controlarla ni crearla ni limitarla. Realmente es una tendencia mía, de chico, nací con ella, y volvía loca a la gente mayor con mis preguntas. Se.

Turnaban para responderme las preguntas porque yo era una máquina: quiero saber esto y esto y por qué y por qué y por qué. Así que en mi caso fue una cuestión innata. Yo creo que tal vez porque tenía un padre que era ingeniero civil, pero además que era muy curioso y muy académico, se leía todo, papá, y me fomentaba todo eso.

Yo creo que el rol de los padres es fundamental para eso, de una temprana edad fomentar la curiosidad con juguetes correctos. A mí no me regalaban soldaditos o pistolas ni nada, pero eran juegos de química, de física, amor por aprender y por la naturaleza. Los padres tienen que tener un rol de.

Buscar en esa persona. Toda persona es curiosa, si no lo son es porque no han encontrado todavía el campo de esa curiosidad que estalle y la pongan en práctica. Así que yo creo que es el rol de los padres, de los mayores, buscar en la juventud cuál es esa área que una persona necesita saber. Porque yo creo que al final todos somos curiosos, es simplemente que algunos tuvieron la oportunidad o la suerte de descubrir cuál era el ramo de su curiosidad. Y conozco casos insólitos en el JPL de gente, hay mucha gente en el JPL, amigos míos, hay algunos de ellos que descubrieron su curiosidad por el universo muy tarde en su carrera. Ya habían terminado el colegio secundario y de golpe se dan cuenta de que les interesa el tema espacial. Simplemente es falta de haberlos expuesto a ese mundo a una edad más temprana, pero nunca es tarde. Ese es el otro mensaje, para descubrir esa área en que uno es curioso, pero es fundamental, para mí es el motor de todo lo que uno hace, la curiosidad.

Magali: Bien, Miguel, ¿cómo hacemos para cerrar este capítulo? Quiero dejar un momento de micrófono abierto, palabras finales, un mensaje que quizás algo haya resonado en tu cabeza, que ya lo hayamos hablado, pero un mensaje final.

Miguel: Un mensaje final, nuevamente, creo que ya lo dije, pero me parece un principio importante. Es que tengas.

¿Qué consejo final deja para elegir una carrera con pasión?

Miguel: Que descubras una pasión en tu vida, ¿no?

Y lo transformes en un objetivo realizable, a largo plazo tal vez, pero que disfrutes, digamos, el camino hacia ese objetivo. ¿No es cierto? Al punto de que tal vez lograr el objetivo no sea tan importante, después de todo.

Otra forma de decir lo mismo, es decir, buscar una actividad en donde tu trabajo sea tu hobby. ¿No es cierto que las 2 cosas se junten? Me preguntan: ¿tenés algún hobby, Miguel? Mi trabajo. No es totalmente cierto, tengo algunos hobbies, pero para mí, si lográs que tu hobby sea tu trabajo del día a día, me parece que es una situación ideal, y yo creo que toda persona puede.

No podés generalizar, pero tiene que estar ahí. Yo creo que todos los seres humanos siempre van a tener algo. Algunas cosas por ahí remuneran mejor que otras, son más prácticas, y bueno, tendrás que adaptar tus objetivos, pero al menos tenés que saber cuáles son.

Magali: Ahí va, espectacular. Entonces gracias, Miguel, por venir y compartir todo esto.

Miguel: Bueno, muchas gracias a vos. Muy buenas las preguntas, espero que te hayas podido contestar bien.

Magali: Excelente invitado, excelente. Vamos, Miguel, gracias.

Miguel: Muchas gracias.

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