Alejandra Marcote

Alejandra Marcote, es Coach y Speaker especializada en el aprendizaje de errores y fracasos. Autora de los libros «Cómo transformar el Síndrome del Impostor en tu aliado» y “20 preguntas, Infinitos aprendizajes”. Fundadora de Aprender del error.

Es Magíster en Coaching y Cambio Organizacional, Diplomada en Comunicación Digital, y, entre otros, posee estudios y certificaciones en PNL, Eneagrama y Agilidad. También es Contadora Pública.

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De qué hablamos con Alejandra Marcote

• ¿Qué es el Síndrome del impostor?
• ¿A quiénes afecta?
• Cuáles son las preguntas frecuentes en hombres y mujeres. Diferencias.
• Trabajar la autoestima cuando el entorno no colabora.
• Por qué el componente situacional es protagonista en el Síndrome del impostor.
• Procesos de aprendizaje en las empresas.
• Las exigencias para los mandos intermedios en las empresas. Cómo manejar la comunicación hacia el resto del equipo y jefes.
• Por qué aparece el Síndrome del impostor a la hora de ocupar roles de liderazgo.
• Qué pasa con las empresas que mantienen líderes exigentes.
• El doble mensaje en las empresas.
• Dar devoluciones al equipo. Cómo hacerlo para que sea constructivo.
• Rotación de equipo. Cómo evitarlo e identificar los errores en los procesos.
• Perfeccionismo en las empresas. Por qué se tiene esa creencia y cuáles son sus consecuencias.
• Micromanagement.
• Terminar con la idea de sacrificio por la empresa.
• Perfeccionismo. Por qué la tendencia va en aumento.
• Trabajar la escucha activa.
• Normalizar conversaciones sobre el Síndrome del impostor y dar apoyo.
• Poder decir que no.
• Ejercicios prácticos para trabajar nuestro Síndrome del impostor.

Transcripción

Alejandra Marcote es coach y speaker especializada en aprender de los errores, fundadora de Aprender del error y autora de «Cómo transformar el Síndrome del Impostor en tu aliado». En este episodio explica qué es el síndrome del impostor, cómo afecta a hombres y mujeres, y cómo el perfeccionismo, el micromanagement y el doble mensaje de las empresas lo alimentan, con ejercicios prácticos para trabajarlo.

Introducción

Alejandra: Hay algo que nosotras podemos hacer y es cultivar mucho más esa voz compasiva, esa voz amorosa, esa voz que responde tal vez más a nuestro yo futuro, a lo que queremos lograr, a lo que queremos ser, y poder ir dejando atrás lo que nos ayudó a llegar hasta acá, pero ya no nos sirve.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. Acá desarmamos la historia de profesionales valientes que transformaron sus carreras. Como buena ingeniera, analizo el camino para entender cómo lo hicieron. Si vos sos un profesional avanzando en tu carrera, quizás quieras trabajar remoto. Todas las semanas mando un email con búsquedas de trabajo remoto abiertas para que encuentres tu próximo desafío. Son búsquedas no técnicas de 15 áreas distintas, tanto en español como en inglés. Si querés recibir el próximo, anotate en el enlace en la descripción de este capítulo.

Estabas escuchando a Alejandra Marcote. Ella es coach y speaker especializada en aprendizaje de errores y fracasos. Es autora de los libros «Cómo transformar el síndrome del impostor en tu aliado» y «20 preguntas, infinitos aprendizajes». Además, es fundadora de Aprender del error y es magíster en Coaching y Cambio Organizacional, diplomada en Comunicación Digital y, entre otros, posee estudios y certificaciones en PNL, Eneagrama y Agilidad. También es contadora pública. En esta conversación hablamos del síndrome del impostor, específicamente en las organizaciones.

¿Cómo es la relación entre la innovación y el error? ¿Cómo poner límites? Gestionar a tu jefe exigente y no sacrificar la vida personal por el trabajo. Con datos e historias reales tocamos todo tipo de temas que a veces en las empresas son un poco tabú. Si vos sos líder, te va a ayudar a dar mejores devoluciones, abrir conversaciones y alinear valores y expectativas. Si querés la historia completa de Ale, la podés escuchar en el capítulo histórico número 24. Vamos con la conversación y, cuando termines, contame qué te pareció el capítulo.

Hola, Ale, bienvenida a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo.

Alejandra: Un gusto, Maga, y bueno, muchas gracias también y bienvenidos a todos los que nos están escuchando.

Magali: Vamos. Ale, modo muy, muy, muy breve, resumen, ponele, para quien vive abajo de una piedra y todavía no sabe esto: explicame qué es el síndrome del impostor. Pero además, ¿qué formas puede tomar?

¿Qué es el síndrome del impostor y por qué nos sentimos un fraude?

Alejandra: OK, el síndrome del impostor, así muy breve, es esa idea de que somos un fraude, o algunas personas dicen que es un montón ser un fraude: sentirse un fraude. Entonces también puede ser esta idea de que no estamos a la altura de las circunstancias o de que no somos suficientes. En general, desde lo profesional, de que no somos suficientemente competentes, profesionales, a veces hasta inteligentes; puede aparecer también esa idea. Entonces lo que sucede cuando sentimos esto es que tenemos miedo de que nos descubran.

De esta idea de que ya se van a dar cuenta de que yo no era la persona para este puesto. ¿Y cuándo creemos que se van a dar cuenta? Cuando nos equivoquemos o cuando nos vaya mal. Entonces aparece el miedo a que nos descubran, y está también detrás del síndrome del impostor el miedo a equivocarse o a fracasar, porque ahí creemos que la gente se va a dar cuenta. Y hay dos componentes más.

Uno es que cuando tenemos el síndrome del impostor, cuando lo experimentamos en algunas situaciones, lo que sucede es que nuestros logros se los adjudicamos a algo externo: a la suerte, a las coincidencias, a que justo se habían ido todos de vacaciones y entonces me llamaron a mí para liderar ese proyecto. Pueden ser cosas así. Y lo que sucede es que cuando hacemos esto nos desconectamos de nuestros logros y, por ende, cuando la gente nos felicita o nos elogia, lo que suele pasar es que decimos: no es nada.

No fue para tanto, porque no podemos reconocer ahí el valor de nuestro trabajo y de nuestro esfuerzo. Todo esto es lo que compone el síndrome del impostor.

Magali: Bien, y me gusta que a veces, según las personas, puedan pasar algunas de estas características. No a todos nos pasa lo mismo, pero sí pasa en hombres y mujeres.

Alejandra: Pasa, nos pasa a todos, y esto tiene que ver con las creencias que tenemos, que después probablemente profundicemos. Pero a algunas personas les aparece bajo la idea de que deberían hacerlo todo perfecto. Otras personas creen que deberían saberlo todo. ¿Una persona cree todo ese conjunto? No. O tal vez que debería poder con todo, o que las cosas me deberían salir fáciles.

Entonces, cuando me tengo que esforzar un poquito, bueno, ahí también siento que no estoy a la altura. O a veces al revés: cuando las cosas me salen muy fáciles, yo siento que debería esforzarme más. Entonces también siento que no estoy a la altura. O incluso algo que hoy se ve mucho en empresas nuevas, sobre todo las que necesitan innovar, y las personas sienten esta presión: debería estar innovando, siempre haciendo algo distinto.

Entonces también es ese vértigo de que no estoy nunca a la altura. Y como decías, pasa a hombres, pasa a mujeres. Si querés, profundizamos después ahí un poquito el tema de género. En un principio sí se pensaba que era solo de mujeres, porque cuando se acuñó este término, hace más de 40 años, el trabajo empezó a hacerse con mujeres. Pero después, con el tiempo, empezó a aparecer en estudios con varones. Y hoy, por lo pronto, yo doy talleres hace años.

Y, por ejemplo, en empresas de tecnología muchísimos varones vienen, lo comparten y les pasa. Y lo que dicen las estadísticas es que quizás, en algunas, depende el lugar y depende la profesión, puede ser que el porcentaje de varones sea un poco menor, pero no es tan representativa esa diferencia. Lo que sí sucede es que para las mujeres, por algunas cuestiones más educativas, más culturales, tiende a ser más restrictivo, tiende a ser un poco más limitante en nuestro desarrollo profesional, y por eso hay que trabajarlo un poquito más.

Magali: Bien. ¿Sentís que son distintas…

¿Cómo vive el síndrome del impostor una mujer y cómo lo vive un varón?

Magali: …las razones por las cuales te consultan hombres y mujeres?

Alejandra: No tanto, no tanto, aunque sí hay algunas cosas que en particular pegan más. Yo digo, respecto del género, algo que las mujeres tenemos que trabajar mucho es la modestia, porque la modestia ha sido algo que se nos inculcó desde la educación, desde el día a día. Esto de que las mujeres tenemos que ser modestas, que es una virtud, y si no hablamos demasiado, mejor. Y si no nos vendemos y no nos mostramos y no estamos ahí en el escenario, digamos, mejor, porque eso de alguna forma es como ser una buena mujer.

Entonces este ideal lo que hace es, bueno, socavar nuestra confianza de alguna forma. Esto sí me pasa mucho; acá sí hay una diferencia, ¿no? Quizás a una mujer le decís: presentate, contame, ¿qué hacés? Y tal vez tiende a decir: me da vergüenza. O no puede reconocer; mujeres que han estudiado muchísimo y les cuesta conectar con esos títulos que tienen. Aparece mucho la pregunta: pero si yo lo cuento, si yo lo digo, voy a parecer demasiado orgullosa o demasiado vanidosa.

En general esa duda no aparece tanto en los varones. Es como muy cultural para las mujeres.

Magali: ¿Y en los hombres? ¿Cuáles son las más comunes?

Alejandra: En los hombres quizás aparece más la duda de si estarán lo suficientemente capacitados, en hombres líderes, por ejemplo. Lo que viene sucediendo, y acá voy a ser un poco más amplia, en las organizaciones es que hay cambios de paradigma. Venimos de organizaciones, sobre todo las que tienen muchos años, en donde quizás el jefe tiene que saber todo, tiene que tener todas las respuestas. Y bueno, entonces está esto de: bueno, ahora yo tengo un equipo y me encuentro con personas que saben más que yo, y yo no tengo todo para decirles. Me preguntan algo y yo no lo sé.

O tengo que ir a preguntarle cosas a mi equipo. Y ahí es donde yo veo que entra mayormente en crisis el síndrome del impostor en el caso de los varones, ¿no? Esa figura, tal vez, de que yo debería tener todas esas respuestas y ahora no las tengo. Me ha pasado, por ejemplo, con líderes que vienen mucho desde lo técnico, que tenían un conocimiento, pero ahora su equipo tiene… …mayor profundidad en el conocimiento técnico. Y es: ¿cómo le digo a mi equipo que no sé?, ¿cómo pregunto yo?, ¿qué van a pensar de mí? Eso suele ser algo que sí se repite, ¿no? ¿Qué van a pensar de mí? Eso es algo que sí aparece bastante, sobre todo en líderes.

Magali: Ah, bueno, voy a traer una pregunta que mandó una…

¿Cómo subir la autoestima cuando el entorno no ayuda?

Magali: …alumna que está haciendo ahora el curso de transformación de carrera de trabajo remoto, que justo me escribió porque sabía que vos venías y me mandó esta pregunta: ¿cómo aumentar la autoestima y la creencia en una misma cuando el potencial y cuando lo de afuera, sean jefes, ascensos, reconocimiento, no lo refleja? Y acá se suma algo más, que es: ¿cuál es el parámetro para decir OK, soy buena en esto?

Alejandra: OK. Yo creo que acá nos podemos meter un poquito desde lo conceptual. En el síndrome del impostor se habla mucho desde el lugar del síndrome del impostor como algo individual, como un trabajo individual. Viste, como: bueno, reviso mis creencias y demás. Pero también influye muchísimo el entorno, ¿no? Si uno está en un entorno en donde todo el tiempo se está fomentando quizás la competencia, la comparación, donde hay mucho énfasis en que deberías hacerlo perfecto.

Entonces cualquier error se súper remarca y te lo van a recordar todos los días. Entonces eso claramente también incide en que la persona pueda sentir que no está a la altura. Sin embargo, digo, uno podría hacer un trabajo que es cultural con los equipos, y eso está buenísimo, pero el principal trabajo que podemos hacer es en nosotros mismos. Entonces lo que yo ahí le diría para trabajar esto es primero pararse sobre el reconocimiento propio. Y a veces uno dice: uy, otra vez… …con esto del reconocimiento, del autoconocimiento. Sí. Es decir, por ejemplo, ¿qué es lo que lograste en tu carrera? Y no solamente qué es lo que lograste, sino ¿qué es lo que vos hiciste para que eso haya sucedido? Y esa pregunta es la que, para mí, nos conecta todo el tiempo, porque cuando yo escucho el relato de una persona en un coaching, en un taller, sale enseguida esto de que quizás lo logró por suerte, por otra cosa, por otra cosa, pero siempre hay un afuera, la referencia de un afuera. Entonces ahí es: OK, está bien, tuviste suerte, no había nadie más en ese entorno, ponele todo lo que quieras, se conjugaron todos los astros y se dio, pero ¿qué hiciste vos puntualmente? Porque, digo, la suerte por sí sola no llega si vos no estás en el lugar, si vos no hiciste un recorrido. Hasta para conseguir trabajo, no es como: justo me llamaron. Sí, justo te llamaron, pero porque vos completaste algo, habrás hecho el trabajo que hiciste para que eso suceda.

Entonces, para mí, eso, y ese doble clic hacerlo todo el tiempo, y quizás con cada cosa que logramos… …hace que uno cambie totalmente la mirada. Lo que hay que cambiar es el foco del afuera hacia el adentro. Y quizás ahí yo descubro, bueno, en este caso ella descubre qué es lo que la lleva a conseguir lo que consigue. Quizás puede ser la perseverancia, ¿no? Quizás puede ser que se propone algo y lo logra de tal forma, lo que sea, pero te lleva a descubrir también las habilidades que empleaste, tus fortalezas.

Esa pregunta te puede disparar muchísimo, y entonces desde ahí es donde me paro. Ese, para mí, es el principal trabajo a hacer, que es el que más cuesta y en el que a veces más fallamos, en que nos queda ahí a medio camino.

Magali: También es lo mismo que yo les digo a ellos: la parte del currículum, versión trabajador remoto, no tiene nada que ver con el currículum que vos hiciste a tus 18 años, porque tiene que estar basado y documentado.

Cuáles son los resultados que conseguiste, y que conseguiste vos o tu equipo del que vos fuiste parte, no la empresa. Y sin números el currículum no funciona para este tipo de trabajos.

Alejandra: Y ya le pongo una cosita más, te iba a decir, porque yo digo logros y a veces queda como: uy, es un montón, porque no sé. Y viste que enseguida parece que tiene que ser algo grande. A veces puede ser también, además de los logros, qué camino recorriste. A algunas personas, por ejemplo, las escucho, y en las empresas pasa mucho: sí, yo, pero yo no terminé la carrera. Entonces hicieron, no sé, cinco años y bueno, le faltó el último año y ya sienten que eso es un desmerecimiento enorme. Entonces eso también lo podemos poner en nuestro recorrido, no solamente logros, sino: bueno, yo recorrí este camino y eso también hace que yo haya adquirido determinadas habilidades o conocimientos que me ponen hoy acá. Entonces, digo, hay que hacer una mirada más integral y ver, bueno, qué es lo que yo transité, cuál es el camino que transité y qué es lo que yo puse en cada uno, y también qué es lo que yo obtuve, qué es lo que traigo de este hobby. Hay personas que en las empresas hacen cosas increíbles, no sé, por ejemplo, hasta el arte, y eso les agrega mucho valor, que a veces no lo pueden ver porque están como separados: está mi parte A y mi parte B. Bueno, hay un desafío también de integrar para ver que, bueno, yo soy una persona completa y esto es lo que me compone.

Magali: ¿Por qué creés vos que en el fenómeno del síndrome del impostor y la parte de no sentirse a la altura gran parte es el componente situacional?

Alejandra: Porque hay algo que a mí me dijo una persona cuando dejó su testimonio para el libro, el líder de una empresa a nivel regional, y él me decía: en realidad, si vos te lo ponés a pensar, es totalmente lógico, porque cada vez que yo tengo un desafío, primero ser gerente, después ser director, después ser líder de la compañía a nivel país, después ser líder regional… …cada vez que yo tengo un nuevo desafío, quizás eso requiere nuevas habilidades, nuevos conocimientos. Entonces dice: es entendible que yo sienta esa sensación de que no sé si voy a tener todo, porque quizás no lo tengo tan claro. Y eso es lo que yo creo que sucede con el síndrome del impostor, ¿no? Traje este ejemplo porque es situacional, porque hay determinados desafíos, o principalmente cuando tenemos desafíos, ahí se nos dispara esto de que no sé si voy a tener todas las herramientas, y es muy difícil saberlo. Hay otras situaciones que nos ponen ahí, que es la evaluación, por ejemplo, cualquier ámbito más académico.

Digo, si hablamos desde lo organizacional, todo lo que tiene que ver con lo científico. He trabajado, por ejemplo, en grupos de mujeres que trabajan en espacios así más de ciencia y tecnología, y les pasa muchísimo eso de la evaluación constante. Ni hablar de las personas que están en la facultad, en la universidad, en un MBA, en donde sea. ¿Por qué? Porque te pone con la mirada ajena de que tenés un cuatro, ¿no? O tenés un tres y te va mal.

Tenés un diez y te va bien. ¿Y eso con qué lo asociamos? Quizás a que soy un genio o soy una genia, o soy un desastre. Entonces ahí empieza también a jugarse algo desde lo personal, con lo cual hay determinadas situaciones que se nos pueden disparar y no son las mismas para todas. En una misma empresa o en un mismo equipo puede haber distintas situaciones. Ejemplo: en un equipo algunas personas dicen: yo no hablo bien tal idioma y eso a mí me hace sentir que no estoy a la altura, ¿no?

Y eso aparece muchísimo. Yo he trabajado con equipos en donde había gente de Brasil, gente de Chile y de Argentina. Entonces era la gente de Argentina y de Chile diciendo: bueno, pero yo no hablo tan bien portugués y no estoy seguro, y la de Brasil con lo mismo. Y era muy interesante verlos a todos con esa inseguridad respecto del tema. A otras personas les pasa con las reuniones: voy a una reunión y quizás si voy con determinadas personas no pasa nada, pero si voy con alguien que yo creo que sabe mucho y me la estoy jugando ahí, siento que no estoy a la altura o que si digo algo puede pasar que se den cuenta. Entonces eso es muy personal.

Magali: Viste cuando te cambiás de rol en una empresa o te ascienden, que te dicen: tranquilo, te vamos a tener paciencia, porque total es un rol nuevo. Y esto solo dura tres días; la paciencia, a la semana ya es como: ay, pero ¿por qué no hiciste esto? Es como que pareciera que en algunas empresas cada vez hay menos lugar al proceso de aprendizaje, como si fuese binario: la semana pasada no tenías el puesto, pero ahora resolvé esto. ¿Por qué creés que está pasando?

Alejandra: No sé si decirte por qué está pasando. ¿Qué está pasando? Creo que está más en evidencia porque es algo que se está hablando mucho más. Hoy se habla mucho de la seguridad psicológica, y un componente de un espacio psicológicamente seguro tiene que ver con esto de la posibilidad de aprender. Y muchas empresas están diciendo: queremos aprendices constantes, somos una organización que aprende constantemente. Entonces la gente de repente se encuentra con esto, que no hay tiempo para el aprendizaje.

El porqué no te sabría decir cuál es, o podríamos intuirlo, ¿no? Que tiene que ver con que necesitamos todo ya, y este paradigma, digo, de la instantaneidad, que cada vez se está acelerando mucho más, de que todo es para ayer, ¿no? En las empresas también pasa esto: todo es para ayer, ya lo tenías que haber resuelto, cómo no lo sabías. Creo que lo que está pasando en las empresas es que se está viendo una especie de doble discurso o de doble mensaje, porque le pedimos a la gente que sea aprendiz, que entienda los nuevos desafíos, y no le damos el tiempo para hacerlo. Entonces ahí, por ejemplo, de lo que yo voy trabajando, también con líderes, creo que están todos un poco tratando de acomodarse. Y lo estoy hilvanando con vos, Maga, digo, también con esto de venir de un paradigma en donde hay que saber todo.

Donde hay que saber todo. Entonces enseguida es como: bueno, rápido, ya lo sabés. Es como que enseguida volvemos, creo, en el estrés, a ese paradigma anterior de que deberías tener todas las respuestas. Creo que es un desafío enorme que hoy tienen los líderes y quienes lideran las compañías en acomodar esto. Sobre todo este discurso de que, si somos aprendices, necesitamos dar un tiempo de aprendizaje. Y te digo lo que me pasa a mí.

Yo doy charlas y doy talleres, y muchas veces necesitamos trabajar este tema, pero tenemos una hora. Y este tema, si lo quiero trabajar en profundidad, este tema y cualquier otro, en general requiere un proceso, y dicen: no está el tiempo, necesitamos que las cosas… Entonces creo que hay dos paradigmas conviviendo. Y las empresas, y quienes están en recursos humanos, quienes las están llevando, tratando de ir ahí: cómo combino esto de tengo que saber todo, que es lo que venía, con el de… …tenemos que ser aprendices constantes. Y eso requiere tiempo y requiere dinero, requiere destinar un dinero, y requiere también aceptar que las personas se pueden equivocar, que nos podemos meter en otro tema. Y eso todavía no está. ¿Está desde el discurso? Sí, y estoy hablando con varias empresas, pero les cuesta muchísimo que esté instalado en la práctica. Entonces el paradigma de necesitamos aprender abre muchas cosas: necesitamos aprender a decir no sé, necesitamos aprender a que las personas digan que se equivocaron y que esté bien, o sea, que haya un buen tratamiento de eso.

No quiere decir que no importa, digamos, pero que haya un buen tratamiento de eso. Y todavía creo que las empresas no se están pudiendo acomodar, sobre todo las grandes y las que vienen de otros paradigmas.

Magali: Claro, la falta de acomodo no es porque la gente no lo puede decir, sino por las consecuencias de eso, como que por cometer un error te corten la cabeza. Pero te voy a traer un desafío aún más grande de esto del doble discurso, que es: ¿qué le pasa al mando medio cuando vos tenés un equipo abajo que a la vez…

¿Cómo sobreviven los mandos intermedios a la presión de arriba y de abajo?

Magali: …te plantea todo esto, ¿no? Y tenés a la persona de cultura, de people, de HR, diciendo: seguridad psicológica, está bien aprender, está bien el error. Y vos tenés que a la vez gestionar la presión que tu jefe te trae, porque siempre recordemos que tu jefe tiene un jefe, que alguien siempre responde, el de más arriba, que te está diciendo: buenísimo la seguridad psicológica, pero yo necesito que la facturación, o el valor de la acción, o la métrica que elijamos… …crezca igual. ¿Qué hacemos con esta situación?

Alejandra: Primero te voy a decir que hay mucha gente de los roles intermedios, los mandos intermedios, que está quemada con esto. Y acá voy a volver un toque al cambio de paradigma. Yo, cuando pregunto, hacemos algunas dinámicas respecto de esto, y es: bueno, ¿qué decís? ¿Qué le decís a tu equipo respecto de los errores, respecto de estos procesos de aprendizaje? Que está bien equivocarse, que hay tiempo, que hay que aprender, que es necesario. OK, ¿y qué sentís internamente? Y empieza a aparecer bronca, enojo, ira, tristeza: no, no me lo perdono.

O sea, hay como un desacople interno que es fundamental, porque eso además hace que ni siquiera se pueda gestionar en forma transparente, que no se pueda dar un buen feedback, por ejemplo, a los equipos, que no se pueda tener una conversación interesante o que lleve a un muy buen resultado con la gente de arriba en la estructura y tampoco con el equipo. Y la persona entonces se siente colapsada. Eso es lo que yo estoy viendo en algunos casos donde están estas exigencias, que de arriba le dicen: sí, sí, todo bien, pero… Y abajo le dicen: ¿y cómo hacemos? Y sienten que se les va la gente.

O que las personas se ponen a la defensiva porque no hay forma de dialogar sobre eso. Entonces yo creo que hoy están siendo como una variable, tal vez, de ajuste. En ese sentido, creo que tienen ahí un enorme desafío. Primero, todos los líderes, en tratar de ver esto de la alineación, porque es el gran problema que hay hoy: cómo nos alineamos. Después, entender que hablemos de los errores no quiere decir que eso no va a repercutir en resultados.

No es que porque la gente aprende y porque hablamos de los errores y nos permitimos ponerlos sobre la mesa no vamos a tener buenos resultados. En realidad deberíamos, tal vez en un plazo un poquito más extenso, tener mejores resultados, inclusive porque si la gente está aprendiendo a hacer las cosas bien y está poniendo además sobre la mesa cuáles son los errores, lo habla, puede pulirlo, puede anticipar otras cosas, puede cambiar lo que no se está haciendo bien. El tema es que hoy se vive a veces en una ilusión de control, o en una ilusión de que las cosas están bien porque no hablamos, porque no le damos el tiempo a la gente para aprender, y la gente lo saca, pero lo saca como puede.

Esa ilusión de que tenemos buenos resultados está bien, pero yo estoy segura de que podríamos tener mucho mejores, y además con la gente en mejores condiciones, porque hoy hay, y vos lo sabrás bien, muchos replanteos de las personas. No es como antes: ¿dónde estoy? Yo quiero aprender, quiero hacer algo distinto. No es como antes. Por eso a mí me gusta.

Magali: Empezó a aparecer un término que en inglés se llama quiet ambition, que es como la ambición silenciosa, que es el fenómeno de no querer ascender porque lo que viene asociado son más problemas, más reuniones, más gente a liderar, pero no tanto sueldo y reconocimiento. O sea, te estás comprando un problema gratis. ¿Por qué suele aparecer el síndrome del impostor cuando ascendés de rol?

Alejandra: Hay una encuesta bastante reciente, de 2024, de Korn Ferry, que habla de que el 71% de los líderes en Estados Unidos tiene el síndrome del impostor. Y eso se marca como un gran hallazgo dentro de esta encuesta, porque es algo que en general la gente no suele ver, ¿no? Se piensa que los líderes la tienen clara, que están en un lugar y no les pasa. Y algo que yo observo bastante en las charlas con los líderes es que se sienten bastante solos, ¿no? Esto que le llaman la soledad del cargo: el no poder compartir con nadie que les pasa esto, el no poder decirle a alguien: siento que no sé lo suficiente, siento que no tengo las herramientas.

¿Por qué las empresas siguen sosteniendo a los jefes hiperexigentes?

Alejandra: Un desafío adicional, que en todos estos años se viene incrementando, es que quizás alguien antes lideraba bajo ciertas condiciones y, como todos podemos darnos cuenta, el mundo se aceleró. Entonces de repente todo el tiempo tenés nuevos desafíos. Desde la aparición de la inteligencia artificial, cada vez la mayor interconexión, todo lo que vino pospandemia de que las personas trabajan desde su casa, trabajan en el lugar. Las personas que antes trabajaban de una forma ahora no quieren volver a trabajar así.

Entonces hay un nivel de nuevas problemáticas a resolver que aparece como bastante desafiante. Entonces esto está siendo algo que probablemente cada vez más haga sentir así a los líderes que se encuentran en esa situación. Y vuelvo al tema de los paradigmas: quizás muchas de las personas que están liderando se encuentran todavía operando desde un paradigma que los llevó a ese lugar. Si yo soy hiperexigente, hago todo perfecto, le digo a las personas tal cosa y todos lo hacen, y demás; no importa que estén todos quemados, pero las cosas salen. Sigo reforzando eso.

Y quizás ahora me encuentro con que eso está teniendo un techo para mí, o un límite, porque es algo que tal vez ya no se reconoce tanto, que yo sea tan hiperexigente. Bueno, tal vez hoy como líder eso no se reconoce. Entonces empiezan a ponerse en juego algunas variables que, por todos los cambios, están haciendo que las personas que lideran las organizaciones sí estén sintiendo con fuerza el síndrome del impostor.

Magali: ¿Qué creés que tiene que pasar para que desaparezcan ese tipo de jefes que son tóxicos, centrados en sí mismos, que hacen sentir incómoda a la gente, que ya se sabe, viste, pero siguen estando en las organizaciones?

Alejandra: Yo creo que si siguen estando en las organizaciones es porque probablemente de alguna forma a la organización le funcione tener esos jefes, ¿no?

Entonces me parece que eso es lo primero. A veces es como: bueno, pero no queremos que estén esos jefes. Pero si siguen estando es porque la organización sigue validando eso de alguna forma; tal vez no se da cuenta, o tal vez todavía no están lo suficientemente alineados. Pero digo, hay algo que es la coherencia. ¿Y qué es lo que se valora en la organización? Si en una organización estamos diciendo que se valora, por ejemplo, la diversidad en cualquiera de sus formas, o en todas sus formas… …y después tenemos a una persona que lidera un equipo y cuando alguien dice algo distinto no le da lugar, o le dice tal cosa y saca eso de ahí, y la organización lo mantiene, por ejemplo, porque sigue teniendo, entre comillas, buenos resultados, o es muy buen líder de equipo de ventas, entre comillas, porque su equipo vende lo que se necesita. Entonces digo, a la organización le está siendo funcional. Y todavía hay un valor implícito para la organización, que es la obtención de ese tipo de resultados, tal vez a costa del bienestar físico y mental de las personas.

Entonces yo creo que ahí es un trabajo de alineación de valores. Hay una cosa que son los valores implícitos, o sea, los valores que se están dando en la práctica, y otra los valores declarados. En general, cuando pasa esto, ahí hay algo que no está alineado. ¿Y qué tendría que pasar para que se termine? La verdad, creo que tiene que haber una alineación o una declaración firme de la organización de cuáles son los valores realmente y hacia dónde quiere ir. Creo que en el mientras tanto hay mucho acomodamiento, hay mucho que sigue andando de esa forma, ¿no? Y bueno, si la organización quiere adaptarse, necesita tal vez hacer un corte ahí. Pero bueno, creo que todavía tenemos para largo en ese sentido.

Magali: Y también es difícil darte cuenta qué organización tiene estos problemas y a la vez está enmascarada con un marketing que parece que está buenísimo. Y hay un truco: si vas a entrar a una empresa, podés escribirles a los exempleados y preguntarles por qué se fueron, y ahí vas a tener la posta.

Tal cual. Creo que había una página en algún momento, no sé si sigue, donde había empleados o exempleados que dejaban notas sobre la organización. Ahora, siendo un poco compasiva con esta situación, creo que hay organizaciones que lo detectan y están transitando el camino, que no es fácil. Creo que el gran problema es la organización que sigue funcionando así y vende otra cosa. O sea, es como: yo quiero seguir operando así, pero igual sigo vendiendo otra cosa. Es como el washing, todo este movimiento del greenwashing. Pero creo que hay organizaciones que lo detectan y están ahí en el camino, y tal vez no encuentran todavía el cómo, o están haciendo esfuerzos, pero bueno, son tal vez años que vienen trabajando.

¿Cuáles son algunas formas de darte cuenta de que la cultura actual tiene un doble estándar?

Para mí es eso: qué se dice y qué se hace. Es el doble mensaje, algo en el hacer y algo en el decir. Una de las primeras cosas que yo pregunto o que trato de observar, fundamentalmente cuando trabajo más sobre aprender del error, es: bueno, ¿qué es lo que se dice? ¿Qué es lo que dicen los líderes respecto de los errores?

¿Cuáles son todos estos mensajes? ¿Qué es lo que la gente observa? Y ahí de repente aparece de nuevo esto que te decía: bueno, se dice que está bien equivocarse, que acá todos tenemos que ser emprendedores, que buscamos la innovación constante. Perfecto. ¿Y qué es lo que la gente observa, o qué es eso que la gente cuenta? Porque a veces quizás no observé demasiado un error, pero ya me dijeron mis compañeras algo, y ahí aparece que si yo me equivoco, o si un proyecto en el que yo estoy no funciona, después voy a quedar guardada y para otro proyecto ya no me puedo postular.

Entonces empiezan a aparecer esas cosas, y ahí es donde hay que empezar a chequear: bueno, estamos con una incoherencia organizacional. Eso para mí es una de las cosas más observables. Lo mismo que esto que te decía de los valores declarados: hoy hay muchas, muchas empresas que tienen esto de aprender del error dentro de los valores escritos, el aprendizaje, el error. Y sin embargo, cuando vos ves las prácticas en el día a día o cuando trabajás con los líderes, no saben, por ejemplo, dar un feedback sobre los errores. Algo que me comentan es: bueno, lo que pasa es que la gente se pone a la defensiva, entonces no puedo hablar sobre el tema o prefiero no hablarlo. Entonces, algo tan valioso como que la gente aprenda de los errores, y no ayudamos tal vez a los líderes a que desarrollen las habilidades específicas para dar un feedback sobre algo que salió mal, ¿no? Eso de que la gente se ponga a la defensiva tiene que ver con que haya una falta de inteligencia conversacional. Tal vez en la organización no sabemos hablar sin defendernos, sin agarrarnos la espada. Siempre me imagino así: es como la espada, y a ver cómo me protejo para que no me pegue tanto, ¿no? Entonces se puede observar mucho desde las conversaciones, desde lo emocional, desde el doble mensaje, qué es lo que está pasando, como para tener una visualización bastante rápida.

¿Cómo dar feedback que ayude a crecer?

Magali: En cuanto al feedback, en cuanto a dar una devolución, a mí algunas de las cosas que me gustan son, por ejemplo, darlo inmediatamente cuando pasó la situación y no guardármelo y sacarte los trapitos al sol después en la performance review. O charlarlo desde el lado constructivo, de cuál fue la situación que pasó, y no como: vos hiciste esto y deberías saber. Y también entender por qué la persona decidió ciertas cosas, porque por lo general hay… …muchas cosas que no vemos; nunca tenemos la imagen completa. ¿Se te ocurren otras cosas que sean útiles para dar devoluciones?

Alejandra: Sí. Para mí, primero, el para qué, ¿no? O sea, preguntarse: que la persona que da la devolución traiga el para qué le está dando esta devolución y que también se lo comparta. Porque muchas veces el feedback, sobre todo en algunas organizaciones, está muy asociado a: uy, ahora se viene un castigo. O a veces está asociado al premio. Entonces yo ya estoy esperando que si me dicen algo que no funcionó… …me bajan el bono. Tiene un trasfondo. Entonces, por ejemplo, esto de para qué te lo voy a dar, y no voy a esperar seis meses, como bien vos decís. A mí una vez me pasó que un jefe me dio un feedback al año y medio; ese feedback no me lo voy a olvidar. Al año y medio me dio el feedback y además me dice: porque recursos humanos me está retando de que no te lo di. Entonces ese fue su momento, y me trajo algo que yo había hecho al inicio… …que yo no podía resolver, algo que no me salía bien y que después lo había resuelto y lo hacía. Y entonces me lo trajo y por eso me había bajado, por ejemplo, el puntaje en algo. Y a mí siempre me quedó, trabajando los temas que trabajo, como una enseñanza. Si nosotros valoramos a la gente que aprende, o valoramos que el aprendizaje es algo importante para nosotros… …entonces esto de estar trayendo lo que pasó al principio y entonces te lo bajo, no; al contrario, si la persona se preocupó y lo hizo propio y lo trabajó, bueno, digo, ahí hay un punto a trabajar. Pero el para qué: ¿para qué te estoy contando esto? Porque quiero que sigamos. ¿Para qué? Para que sigamos trabajando cada vez mejor, para que vos aprendas esto.

Si esto te pasó una o dos veces, necesitamos encontrar qué hacer distinto. Entonces eso marca qué es lo que queremos lograr. No es lo mismo si es un feedback de salida. ¿Para qué? Porque acá vamos a cerrar la relación y yo te quiero contar esto. Después, algunas cosas que son fundamentales: hay un libro de Brené Brown que habla justamente del liderazgo y dice esto de sentémonos juntos en el mismo banco a mirar lo que pasó, y no enfrentados, en donde es como: yo te digo esto y vos me devolvés la pelota.

Sino que estamos juntas mirando el problema, y eso me parece un cambio muy diferente, porque además como líder uno se puede involucrar en qué vamos a hacer para que esto sea diferente. Lo otro también es tener una mirada muy sistémica, como vos decías. Alguien puede tener una visión de lo que pasó, pero la otra persona puede tener otra, puede traer nuevos elementos; entonces tener una visión más completa. Y algo que pasa respecto, por ejemplo, de esto de los errores: me acuerdo de una empresa donde hubo un fraude. O sea, ahí ya no es un error, sino que alguien hizo algo mal a propósito para que haya una pérdida. Entonces, eso se detectó tarde porque la persona que tenía que cargar las facturas tenía una pila de facturas por cargar.

Y claro, estaba muy atrasada. Y esa persona siempre venía avisando: no puedo. O sea, era un trabajo para hacer entre tres, no entre una, y nunca le daban cabida a eso. ¿Y qué pasó cuando eso sucedió y se pudo detectar muy tarde en los controles? Una de las damnificadas fue esta persona, que ya había avisado; o sea, ya se sabía que algo podía pasar. Entonces, tener una mirada sistémica y no caer en la culpa y en echar la culpa, a ver vos lo que hiciste, y no entender que… …hay condiciones que la compañía también está generando para que eso suceda, y que cambiás a la persona, como suele pasar, y vuelve a pasar porque está generando esas condiciones para que eso suceda. Entonces creo que ahí, en el feedback, tiene que haber un feedback constructivo de entender, de escuchar mucho. Puedo ir con hechos, y eso es lo clave, ir con cosas que observamos, pero después estar muy, muy dispuestos a entender.

Y no apuntar con el dedo, no señalar, sino entender qué pasó, siempre teniendo en cuenta el propósito de que queremos crecer, queremos mejorar, queremos que esto sea un proceso de mejora continua. Ese tipo de cosas me parece que tienen que estar claras para no estar a la defensiva.

Magali: Es que también me imagino a gente más clásica diciendo: vos sos el problema, es mucho más barato echarte y poner a otra persona. Como si a la otra persona no le hubiese pasado lo mismo si hubiese estado en ese lugar. O sea, es más fácil echarte, decirte el problema sos vos, antes que reconocer que el problema es el proceso.

Alejandra: Sí, y ahí, Maga, hasta cierto punto es más fácil, hasta más barato, porque lo que suele suceder en las empresas es que eso es la mirada en el corto plazo. Pero en realidad es muy caro estar echando gente, en lugar de veamos lo que pasó y trabajémoslo, porque esa persona tiene un know-how. Y esa mirada que vos traés es algo que pasa mucho en las empresas, como desde lo mecánico: entonces pongo otra persona, no pasa nada, viene otro recurso en reemplazo. Y es como: no, porque esta persona sabía un montón de cosas, cómo se hacían, y hay que empezar de vuelta, y quizás ni siquiera se recupera eso. Entonces ese también es un cambio, y está bueno que lo traigas, porque es un cambio de paradigma: desde la organización como una máquina a la que le cambiamos piezas, a ir hacia algo más orgánico, en donde no da lo mismo una persona que la otra. Entonces es una inversión en que esa persona se sienta segura de que está aprendiendo, y que si hay algo que no sale, valorar que lo pueda poner sobre la mesa para, lo más rápido posible, arreglarlo y arreglar un proceso o lo que sea.

¿De dónde viene la expectativa de perfección en los líderes?

Magali: Ajá. Total. Viste cuando hay situaciones menos graves de lo que estamos contando acá de fraude, cuando viene alguien y te marca hasta el mínimo error, que es como: dale, amigo. ¿De dónde viene la expectativa de la perfección de los líderes que hacen estas cosas?

Alejandra: Yo creo que la creencia de la perfección y esta expectativa de perfección es una de las que más encuentro en general en las organizaciones; está muy presente. De hecho, es la principal creencia que hay detrás del síndrome del impostor y la más asociada. Y esto que vos decís, como el micromanagement, podríamos decir, del estar detrás de lo que hace la persona, y además recordar encima los errores: cualquier cosita que hacés ahí por fuera ya está mal.

Tiene que ver mucho con esta creencia de que lo tenemos que hacer perfecto, porque en las organizaciones en general el error no se permitía y no se hablaba. Esto de hablar de las cosas que no salen bien es muy nuevo. Antes estaba más esta ilusión de que tenemos todo controlado y de que está todo funcionando muy bien. Entonces, como líder, si algo sale mal, es como que es un descrédito para el área, ¿no? De hecho, aparece.

Hay algunos líderes que dicen: esto lo solucionamos acá, pero que nadie se entere en la organización que algo no funcionó. Entonces esta idea de la perfección viene ya de un modelo y de un paradigma organizacional que está muy reforzado, desde nuestra crianza también, con esta vinculación con los errores de que no deberían pasar. Entonces, cuando tengo la creencia en la perfección, lo que pasa es que no nos perdonamos los errores a nosotros, y quizás no se los perdonamos a otros. Ahí depende.

Hay algunos que dicen: yo a la gente se lo perdono, pero a mí no me lo perdono. Bueno, ahí hay distintas variantes. Pero bueno, la creencia de la perfección en los líderes, o esta idea de la perfección, tiene mucho que ver con el control. Además, lo que muchas personas me dicen, sobre todo con el tema del síndrome del impostor: yo no me puedo permitir que haya errores, entonces ni lo mío ni lo de mi equipo.

Hace poco una persona me decía: entonces yo me paso quizás dos días haciendo controles y control y control de lo que hace la gente, ¿no? Entonces esto de: ¿para qué se hace el control? Para asegurarnos de que no va a pasar nada, de que está bien.

Y además de eso, lo traigo muy vinculado al liderazgo: cuando está esta creencia tan instalada de la perfección, algo que puede pasar es que los líderes tengan la expectativa de que la gente haga las cosas de la misma forma en que lo harían ellos.

Y es textual. Entonces se la pasan mirando y corrigiendo para que sea de una forma, como lo harían ellos. Y esto antes funcionaba, y ahora empieza a tener bastante ruido también, porque las personas quizás quieren, o sea: quiero ser yo, quiero hacer las cosas de la forma en que tengo ganas de hacerlas, expresándome como es cada uno. Y acá es donde está habiendo bastante ruido.

Creo en esto de quiero que hagas las cosas como yo, y quizás los colaboradores que dicen que no.

Y acá hay algo que podemos pensar: los líderes hoy lo que necesitan es marcar el norte, es decir, el qué queremos lograr, hacia dónde vamos. Pero en el cómo hacerlo hay que darle el espacio a la persona, porque si no, es una frustración constante para quien lidera, es una frustración constante para el equipo y también un desempoderamiento, diría, del equipo, porque cuando quien lidera… …tiene esta expectativa de que tenemos que hacerlo todo perfecto, dice: bueno, hagamos esto. El equipo lo hace, vuelve, y el líder dice: no, no, acá hay que corregir tal cosa. Vuelve y vuelve, y así va y viene. Quizás el equipo dice: hacelo vos como quieras. Y lo que me dicen los líderes es: termino haciéndolo yo, arreglando y quedándome hasta cualquier hora. Entonces termina siendo algo muy disfuncional.

¿Qué puede hacer un equipo frente a un jefe que controla todo?

Magali: Y en estos casos, ¿qué puede hacer un empleado o el equipo para facilitar la confianza con el líder?

Alejandra: Yo creo que hay que tener conversaciones, ¿no? Antes te hablaba de la inteligencia conversacional: hay que abrir la conversación sobre eso. Entiendo que no siempre es fácil, sobre todo cuando es de los colaboradores para con quien lidera, y tiene mucho que ver con la apertura que tenga esta persona. De hecho, me estaba acordando de un momento en mi trabajo en que nosotras teníamos un líder así, que era hiperexigente, pero hiperexigente.

Él venía de lo técnico, de ser compañero. Cuando pasó a ser líder hacía exactamente lo mismo; o sea, en lugar de liderar y de hacer otras cosas, se la pasaba controlando. Y un día hubo una evaluación 360 y, cuando se le hizo la devolución, esa persona ahí se dio cuenta, ¿no? Y empezó a cambiar totalmente. Le costaba, pero era como que no lo había visto. No había visto realmente el impacto que eso estaba teniendo en nosotros y también en los otros equipos.

Entonces digo, porque muchas veces se plantea como que quien lidera debería saber, debería darse cuenta, y a veces no tiene ni idea, es su forma de operar y su forma de asegurarse el trabajo. Entonces creo que tal vez desde la conversación, desde compartirle a la persona qué es lo que me pasa cuando todo el tiempo me marcás un error. O sea: ya lo sé, ya sé que hice esto, y ¿cómo podemos hacer para mejorarlo? ¿Cómo podemos hacer para tener una conversación mejor sobre esto, más constructiva?

Algo que se me viene también es aclarar las expectativas. Esto es fundamental, porque es algo que muchas veces no pasa con quien lidera con la idea de la perfección. Por ejemplo, pone un trabajo sobre la mesa, dice: hay que hacer esto, y tiene la vara allá arriba, y además es su vara, ¿no? Y vamos a poner algo tan simple como hacer un informe: yo quiero que me hagas un informe para el directorio. Y en su cabeza tiene algo de cómo debería ser ese informe, de con qué colores debería estar, de todo. Claro. Y esto lo he visto… …va y el equipo hace un informe que poco tiene que ver con lo que quien lideraba había pensado. Entonces dice: no, está mal, así no es. O lo corrige o vuelve. Y no se aclaran las expectativas: ni quien lidera dice cuáles son claramente sus expectativas, ni el equipo dice: por favor, contame cómo esperás esto, ¿no? O qué cosas debería tener esto, o de qué forma vos esperás esto para que tenga ciertos estándares.

Entonces, cuando está la creencia de la perfección detrás, es algo fundamental el trabajo sobre las expectativas.

Así que eso me parece la clave. Es algo que no se suele hablar. Cada uno opera bajo sus expectativas, cada uno va sobre su modelo, y entonces no se terminan encontrando, y eso es muy desgastante.

Magali: Si hay algo en este mundo que me pone triste, además de las guerras y la desigualdad, es el micromanagement, que lo he sufrido. Esto de tener a alguien respirándote atrás de la nuca y controlando cosa por cosa lo que vos estás haciendo.

¿Y por qué se hizo y por qué no se hizo?

¿Cuáles viste que son las consecuencias para el equipo o para los empleados de tener un jefe que haga esto con ellos?

Alejandra: Yo creo que una es la desmotivación, sobre todo para las personas que les gusta hacer, que les gusta poner lo suyo; hay mucha desmotivación.

También, digo, este es uno de los factores que incentiva el síndrome del impostor en los equipos, porque cuando la otra persona me dice «hacé esto» y yo lo hago a mi forma, y vuelve y me dice «ah, no, pero es de otra», y yo lo hago a mi forma y vuelve, entonces hay una sensación de que yo nunca lo hago perfecto y de que yo no soy suficiente. O sea, se incentiva bastante si alguien tiene un poco esa creencia de que debería ser perfecto. Bueno, se dispara al 1000. También esto del micromanagement, digo, ahora se habla mucho de esto del empoderamiento.

Entonces digo, si hablamos de empoderamiento es porque en algún momento en las organizaciones quizás hasta se le quitó el poder a las personas, ¿no? Esto de «hacés algo muy reducido». Lo que observo es que se habla de empoderamiento, pero todavía está el micromanagement, y para que la gente tome decisiones y se haga cargo, si vos estás encima y le decís cada cosa, eso no lo vas a lograr. Entonces creo que justamente desempodera, frena a veces la posibilidad de nuevas ideas, de la innovación. Es como esa voz.

Crítica constante de que deberías hacerlo de una determinada forma. Entonces, para mí, no hay forma de que la persona crezca, de que se explaye, de que muestre otras cosas de las que podría mostrar. Y creo que termina achatando, y finalmente tal vez hasta haciendo réplicas del líder, ¿no? Porque esto que te decía del micromanagement: muchas veces la persona busca que hagas las cosas exactamente como las haría, y si no lo hacés, entonces está mal.

Con lo cual, esto de que la persona se muestre tal cual es termina siendo para encajar, lo cual es feísimo desde mi punto de vista para una persona que trabaja: tener que encajar y no poder ser quien es y no mostrar lo que tiene para dar.

Magali: También creo que las personas que son seguras de sí mismas, de su valor, de su rol en la compañía, no hacen esto, porque muchas veces detrás del micromanagement y detrás de querer tener el control está qué te pasa a vos como líder con la persona que te está reportando, o qué te pasa a vos liderando, que te ascendieron y no tenés ni idea cómo hacer. Entonces para mí atrás de eso hay una inseguridad muy grande de «me van a pasar por encima, lo va a hacer mejor que yo, no me va a respetar como jefe», etcétera.

Alejandra: Sí, creo que puede haber distintas inseguridades. En las conversaciones con líderes, lo que aparece mucho es que lo hacen con la gente que tienen a cargo, pero porque también lo hacen con ellos mismos. Es como: ¿cuál es la necesidad de revisar un reporte cinco veces, cuando estás perdiendo un montón de tiempo y el beneficio ya es mucho menor que el costo que tiene tu tiempo? Entonces el tema de la inseguridad o el no permitirse ningún tipo de error termina estando ahí muy presente.

Por eso yo creo que ahí, en el síndrome del impostor, y sobre todo quienes tenemos (porque yo me declaro una perfeccionista en recuperación) la creencia de la perfección, hay un trabajo enorme que hacer con esto de que equivocarse es parte del proceso, de cómo nosotros lo trabajamos. Y cuando digo esto no quiero decir «ah, entonces no me importa nada y hago las cosas», porque enseguida, viste… Nos vamos de un lado al otro. No, yo voy a hacer lo mejor posible, pero puede llegar a pasar que fallemos, y eso también pasa en el equipo. Una vez una persona me dijo: «es que yo soy como la mamá gallina, viste, que tiene todos los pollitos y no quiero que les pase nada, y no quiero que se vea que hay algún error porque les puede hacer mal». Bueno, la verdad, hay que crecer, ¿no? Entonces no podemos tratar al equipo como si fueran niños.

Que no pueden defenderse. Son personas que toman un montón de decisiones en su vida, y a eso voy con el empoderamiento: darles el lugar. Si queremos que las personas crezcan y hagan crecer a la compañía, hay que darles el lugar, ¿no? Y esto de mamá pollito, y que nadie se equivoque… Bueno, ahí hay que encontrar una sana convivencia con eso.

Magali: ¿Hay algo que pasa en las empresas, que es que estamos generando fechas límite o deadlines que son ficticios porque no están atados a algo real? Y eso parece que está bien, porque es la forma de que nos pongamos todos de acuerdo y avancemos con cosas. Pero, ¿viste cuando se tratan errores o cosas que se atrasan como si estuviésemos operando a alguien a corazón abierto? Yo sé que esto debería haber salido, pero se pierde completamente la perspectiva sobre la urgencia.

Alejandra: Sí, yo ahí, con lo que vos decís de que se ponen fechas ficticias, desde un poco más mi rol como coach… Yo lo que trato es que no se pongan fechas ficticias, sino que las fechas que se pongan sean cumplibles, para tener una idea real de qué es lo que deberíamos hacer en tal momento. Porque después empieza a haber una mezcla donde todos corremos por algo que quizás no era necesario correr, donde los compromisos empiezan a ser bastante como un flan, porque nos habíamos comprometido a una fecha, pero al final todos sabemos que esa fecha no era tal fecha, así que está bien, la vamos corriendo. Con lo cual, desde mi mirada, algo que me parece súper necesario es empezar a ser más transparentes y generar acuerdos genuinos, en donde si vamos a poder hacer esto nos comprometemos y lo hacemos. Y si no, tendremos que decir que no, que es uno de los grandes temas que quizás cuesta en las compañías. Es otro de los temas que trabajo: la mayoría de las personas no pueden decir que no.

Entonces me dicen que lo vamos a hacer para esta fecha, decimos que sí y después todos sabemos que lo vamos corriendo. O es más, decimos «vamos viendo», y entonces se pierde totalmente la confianza en los acuerdos.

Así que desde mi mirada lo primero que haría es revisar eso: poder generar acuerdos que seamos conscientes de que podemos cumplir, y entonces poder definir realmente qué es urgente de solucionar y qué no, porque si no estamos todos en algo que es medio gelatinoso y perdemos totalmente perspectiva. Y después corremos como si fuéramos bomberos por cosas que no tienen ningún sentido y no corremos por otras que sí.

¿Hay que sacrificar la vida personal para demostrar compromiso?

Magali: ¿Creés que podemos desarmar la idea de que si no sacrificás tu vida personal por la empresa, quiere decir que no tenés compromiso o que no tenés la camiseta puesta?

Alejandra: Hay algunas culturas que lo creen y donde es así. Yo siempre cuento la anécdota de que trabajé en un lugar donde si te ibas a las 6:30, aunque la hora de salir era a las 6, enseguida alguien te decía «ah, hoy trabajaste medio día», ¿no? Porque la idea era que te quedaras hasta las 9. Entonces, digo, desarmarla si la empresa quiere, porque tal vez esa es la forma en que la empresa entiende el compromiso: que vos te quedes a trabajar hasta que anochezca, hasta las 9 de la noche. Digo esto porque si no, uno a veces va luchando contra lo que no se puede luchar.

Esto lo digo desde el lugar del colaborador. Ahora sí, algo que uno puede hacer si se encuentra en ese lugar y ve que lo que le están pidiendo es que sacrifique su vida, es tener una conversación sobre qué es lo que mi líder, por ejemplo, espera de mí y qué es lo que entiende como compromiso. Porque algo que sucede es que, como líder, tal vez alguien dice «esta persona no tiene compromiso porque se va a las 7 de la tarde» (es más, se está quedando una hora más), y la persona dice «yo tengo todo el compromiso del mundo, pero me voy a la facultad, y es más, dejé todo hecho y me quedé una hora más».

Entonces esa conversación sobre si tenemos o no tenemos compromiso es bastante inviable, porque cada uno entiende por compromiso algo diferente. Mi principal consejo en ese caso es hablar sobre qué es lo que hay detrás de la palabra compromiso para la empresa, ver si estamos de acuerdo o no y mostrar también nuestra posición al respecto, pero entendiendo que a veces eso no necesariamente va a cambiar, porque la cultura es así, excepto que haya una definición de que queremos ir hacia otro modelo en donde tal vez se trabaje por objetivos y no importe esto de sacrificar la vida. Creo que hay algunas empresas que están cambiando y yendo para ahí.

Magali: Quiero que charlemos sobre la relación entre la innovación y el fracaso.

Un video que compartiste de Manu Ginóbili contando de la carrera de Michael Jordan decía que el tipo hizo 15 temporadas en la NBA, 6 las ganó y 9 no. Y sin embargo eso es un mega éxito. Pero siempre pensamos que las tenemos que ganar todas para ser exitosos, cuando en realidad habría que redefinirlo. No sé si el éxito sería ganar más que el promedio, o ganar a veces, y ya eso es éxito.

¿Por qué creemos que la innovación viene sin errores?

Magali: Pero, ¿por qué se cree que la innovación viene sin errores?

Alejandra: Creo que tiene que ver con la mirada que tenemos como sociedad de que lo que se viene mostrando históricamente, o lo que está bueno mostrar, es el éxito (y después podemos preguntarnos qué es el éxito, que podrá ser para cada uno algo diferente y en distintos momentos). Pero siempre el fracaso, o la idea de que haya cosas que no estén saliendo, se ocultó, y esto viene pasando desde emprendimientos, en empresas. Entonces, como no lo vemos, parece algo que no ocurre. Pero sin embargo, como bien decía Manu y como dicen la mayoría de los deportistas (ahora en cualquier entrevista empiezan a hablar mucho más de esto), hay muchísimos más fracasos o errores que aciertos, y los podemos ver en nuestro día a día. Si vos planificás tu día, probablemente haya un montón de cosas que no te salen como las esperás, desde que perdiste el colectivo, y ya se te desarmó el plan. Entonces, si vos me decís por qué: creo que hay una mirada de nuestra sociedad muy sesgada a mostrar los éxitos y ocultar lo que no funciona, porque está mal, porque no debería ser. Y la verdad es que, creo que todo el movimiento en el que venimos trabajando muchas personas hace años dice que es parte de la vida y es así.

Y lo dicen desde el deporte. Digo, bueno, hasta Messi, uno de los mejores jugadores de todos los tiempos, ¿y cuántas veces en Argentina le hemos dicho que era un fracaso porque perdía? Como si no fuera parte del proceso que eso suceda.

Y otra cosa que me parece que también está bueno es que a veces vemos la foto final. Digo, yendo a los futbolistas, quizás Messi, para ser Messi, estaba todos los días un montón de horas pateando el tiro libre, ¿no? Entonces vemos el resultado final, pero ese resultado se logra probablemente con un montón de tiros libres mal pateados que iban a la tribuna, hasta que logra encontrarlo y eso finalmente funciona. Así que creo que ahora, en esta época que vivimos muy según Instagram (siempre digo «la vida según Instagram»), todo parece que funciona, todo está lindo, todo el mundo se divierte, a todo el mundo le va bárbaro.

Magali: Y te mirás a vos. Todos se divierten, menos vos. Y uno dice: «¿qué fracaso mi vida?», porque a toda la gente le va bien. Y no estamos viendo los procesos, que es lo que está detrás de escena.

Alejandra: Cuando uno está triste, cuando uno está frustrado. Cuando te recibiste, pero quizás tuviste que recursar materias, eso nadie lo muestra, no se ve. Por eso creo que hay tanto trabajo en decir «seamos más humanos», que ese lado B, que las cosas no nos salgan, es el más habitual, ¿no? Es una conexión que hay que hacer.

Magali: Y me enoja mucho este tema, porque caemos en esta trampa una y otra vez cuando no es fácil, vos lo dijiste al principio de la conversación.

Sentimos que el problema somos nosotros. Y acá, para mí, en internet tenemos una responsabilidad con lo que mostramos, porque justo hace poco vi a una chica que viajaba como nómada digital y decía «bueno, yo trabajo una hora por día», y yo pensaba: esto es 100% mentira. Porque si vos ahora estás trabajando una hora por día, o estás usando tus ahorros para viajar, que me parece buenísimo, o tu familia te subvencionó el viaje, y me parece buenísimo, o no necesitás trabajar, y me parece buenísimo también. Pero no digamos que viajás por Europa y trabajás una hora, porque no es la verdad.

Y después la gente que mira eso dice: «ah, yo no estoy pudiendo trabajar remoto y viajar trabajando una hora al día, soy un fracasado».

Alejandra: Claro, y en esto que también decía de que le sale fácil, que ahora trabaja una hora, no sé, se me ocurre que tal vez cabe la posibilidad de que la persona haya hecho 10 años de carrera, construida de una forma que ahora le permite trabajar una hora. Digo como otra posibilidad, no la conozco. ¿Pero por qué lo estoy conectando?

Porque también hay algo con esto de que las cosas nos deberían salir fácil, y tal vez es como «si no me sale de una», como vos decías, «soy un fracaso, soy un desastre, soy insuficiente, no estoy a la altura, no lo voy a lograr». Y de vuelta, vuelvo a lo que decía: uno pierde de vista lo que hay que hacer, lo que hay que construir. O se queda mucho en eso, en lo que me muestran, pero hay algo que no me están mostrando, y es muy grande la responsabilidad en este momento, creo, de todos los comunicadores y de los influencers.

Creo que hay que cambiar un poco el discurso, porque incluso esto pasa también con la perfección, ¿no? Cuando yo estaba escribiendo el libro dije: «bueno, quizás ahora las personas más jóvenes están más relajadas, no buscan tanto la perfección». Y me asombró mucho encontrar algunos estudios que decían que esta búsqueda de la perfección iba en aumento, justamente también por las redes sociales. Porque claro, fijate que antes te sacabas la foto, y era la foto en el rollo, gracias que había salido, cuando estaban las otras cámaras. Y ahora te sacás una foto y le ponés 25 filtros, o te sacás 25 fotos hasta encontrar una, y esa es la foto que vas a poner. Y tu casa quizás la ordenás, o mostrás justo el espacio que está bien.

Entonces estás mostrando todo el tiempo algo que parece perfecto, y las demás personas están comparándose contra algo que parece perfecto y que es bastante ficticio. Digo, en general uno no vive en esos estados, o como sale con los filtros y demás. Entonces las redes sociales hoy están teniendo mucho peso en esto de que sentimos que somos un fracaso, que no somos suficientes, esto de sentirse un fraude. También sucede: imaginate una persona que es nómada digital y ve el relato de esta chica. Probablemente dice «no, yo soy un desastre como nómada digital»; alguien la llama nómada digital y piensa «soy una impostora», porque se está comparando contra algo que quizás es ficticio, o por lo menos un estándar un poco difícil de replicar.

Magali: Esa idea es ficticia igual, porque hay gato encerrado.

Veo una cultura en las empresas, no porque me haya pasado, de aparentar que escuchamos. Esta idea de los desayunos con el CEO, donde parece que todos somos re abiertos. ¿Qué puede hacer alguien que esté en un rol de liderazgo?

Para que estas propuestas de mejora que a veces llegan de los empleados no queden por lo menos descartadas automáticamente.

Alejandra: Yo creo que hay que trabajar primero mucho la escucha, porque hay algunas personas que de repente es como «bueno, me dijeron que hay que escuchar, tengo que escuchar», y se nota que no están escuchando. Eso se nota muchísimo. Entonces yo siempre pregunto, en este sentido: ¿para qué estás escuchando? Y hay veces que la persona está escuchando porque tiene que escuchar, porque tenemos que ir a la reunión, pero está en otra cosa.

Está pensando en la lista del supermercado o en la reunión que tiene con el director. Entonces lo primero que se puede preguntar un líder es para qué escucho, porque eso te hace tomar conciencia de cuál es tu rol. Si vos estás escuchando para saber si hay algo nuevo que alguien te puede aportar, también para darle un feedback a un colaborador, ¿no? Entonces conectar con eso me parece fundamental, además, para un líder que tenga conexión con lo que está pasando. Entonces, si alguien trae una idea… Una de las cosas que justamente traigo en el libro es que cuando las personas traen ideas innovadoras, hay veces que los jefes dicen «ah, pero esto ya se hizo», chau.

Listo, no tienen ningún feedback. Las personas empiezan a pensar que sus ideas no son buenas, después pueden también pensar que no son bienvenidas, y pueden sentir que no están a la altura. Entonces algo que puede trabajar un líder es dar un feedback consistente, pero habiendo escuchado, habiendo observado también. A veces, yo diría que para alguien que lidera, poder dar la posibilidad a esa persona, si eso se probó en otro momento y con otra situación… Bueno, ver si hay posibilidades de probar la idea, porque una idea en un momento distinto puede funcionar totalmente diferente, porque estamos en otro momento de la sociedad, en otro momento de la empresa y demás. Pero creo que trabajar en dar un buen feedback (y eventualmente, ¿por qué no?, qué sí de eso se podría implementar) podría ayudar muchísimo a incentivar a que las personas traigan ideas, porque eso es algo en lo que… Las empresas hoy ponen mucho dinero, hablan de diversidad, inclusión, de «queremos visiones diferentes, queremos cosas nuevas», y cuando las personas las traen: «ah, no, pero acá hacemos las cosas así» o «acá ya se hizo». Y entonces a la primera, a la segunda o a la tercera, la persona dice «bueno, ya está, listo», y todos esos esfuerzos que hace la empresa, o por lo menos lo que dice que hace, se fueron al tacho, y volvemos al doble discurso, ¿no? Si queremos… Ideas innovadoras, tenemos que darle lugar a las personas para que las puedan traer y, sobre todo, poder escucharlas y darles un feedback consciente.

¿Cómo normalizar las conversaciones sobre el síndrome del impostor?

Magali: Llegó una pregunta por LinkedIn de Karina, gracias, Karina, por escribirnos. Ella dice: ¿cuál es la manera de normalizar estas conversaciones del síndrome del impostor, que es una batalla interna que muchos enfrentamos, pero de la que rara vez se habla abiertamente?

¿Y cómo brindar un mayor apoyo a aquellos que se sienten de esta manera?

Alejandra: Yo creo que algo que observo mucho cuando trabajo con equipos es la liberación enorme que hay cuando las personas cuentan cómo se sienten, porque si uno se va a las estadísticas, lo que dicen la mayoría es que más del 70% de las personas en algún momento se sienten así, y a veces en los equipos… Casi el 100% en algún momento se sintió así. Entonces, si vos me preguntás qué es lo mejor, yo creo que generar estos espacios. Primero, traer el tema, que alguien lo comparta: ¿de qué se trata esto? Porque en muchas industrias, sobre todo, no se conoce; es como «¿de qué me estás hablando?». Entonces traer el tema, hacer un espacio de concientización, de compartir de qué se trata. Y después, digo, hay que generar espacios (de vuelta, esto de la seguridad psicológica) en donde las personas se sientan seguras de que esto que van a estar diciendo no se vuelve en su contra.

Eso es algo fundamental en lo que yo trabajo cuando facilito estos espacios: ir llevando al equipo a un lugar en donde se sienta cómodo, en donde puedan ver, primero tal vez de forma más anónima y después de forma más abierta, que están todos más o menos ahí, en un mismo proceso. Y hay un punto en donde la gente, cuando se da cuenta de esto, es como una liberación. Y ahí lo que se puede además empezar a hacer es trabajar en generar acuerdos para justamente bajar el síndrome del impostor que aparece en el equipo, porque muchas veces se retroalimenta. Por ejemplo, me ha pasado con un equipo que estaban mucho… En esta creencia de que lo tenemos que hacer perfecto. Control, control, control. Los controles volvían, y entonces, por ejemplo, definieron cómo iban a manejar ellos ese tema del control para bajarlo, para ser más puntuales: ¿en qué controlamos y en qué dejamos plena responsabilidad a la persona? Entonces se pueden empezar a generar acuerdos sobre eso. Por ejemplo, esta idea de que tendríamos que saber todo: en otro equipo pasó que estaba mucho esta idea de que no preguntamos porque creemos que tendríamos que saberlo.

¿Y qué va a pensar la otra gente del equipo si yo pregunto? Toda esta idea que uno se hace, y era algo bastante compartido. Entonces empezaron también a generar acuerdos sobre preguntar, sobre que alguien esté todo el tiempo cuidando y trayendo si hay dudas, si hay preguntas, qué necesitaríamos saber. También puede pasar con el tema de las opiniones, si hay una opinión distinta. Trabajar mucho en generar las condiciones. Pero eso, digo, en general no se hace de un momento al otro si es un espacio en donde hay poca seguridad psicológica, sino que hay que ir… Haciéndolo para que se llegue a ese punto, y después esos acuerdos, que es lo más interesante. Por ejemplo, hay un equipo con el que trabajé hace ya año y medio y siguen teniendo presentes esos acuerdos. O sea, que queda algo ahí de esas conversaciones. Y ahí hablo del desarrollo de esta inteligencia emocional y de darnos cuenta de que estamos todos en la misma.

¿Cómo decir que no y poner límites en el trabajo?

Magali: Hay un concepto nuevo que escuché hace poco, porque lo ha contado Cal Newport, que también fue invitado al podcast (pueden escuchar ese episodio, que lo dejo). Claro, viste que ahora, en todos los trabajos que se pueden hacer mayormente con la computadora, digitales, no importa si son remotos o no, nos volvimos responsables de manejar nuestra propia carga de trabajo, porque básicamente es infinito lo que podríamos hacer y lo que nos tiran, y además está muy mal visto decir «no puedo, no llego». ¿Qué ideas se te ocurren a vos para poder ir gestionando y acomodando la carga de trabajo?

Alejandra: OK, lo primero para mí, antes de lo operativo: ¿qué es lo que te pasa a vos con eso de tener que decir que no, que no podés, que no llegás? Porque ahí hay una creencia detrás, que es lo primero que hay que trabajar. Hay muchas personas que dicen «sí, no llego, pero igual sigo diciendo que sí». Entonces, digo, peor, porque decís que sí, no llegás y después quedás mal, ¿no? Con lo cual, preguntarnos cuál es la creencia que hay detrás. ¿Qué es lo que creo que van a pensar? ¿Que soy poco profesional, que no soy colaborativo? Como muchas personas me dicen: «van a pensar que yo no quiero colaborar con el resto». Entonces lo primero es eso, y después ver si realmente es así, ¿no? Algo que uno puede trabajar en el equipo, así como te contaba de otros casos, es cómo vamos a manejar los no, cómo hacemos estos acuerdos. Si todos estamos creyendo que no deberíamos decir que no a nada, nos estamos hundiendo, porque estamos generando compromisos que se suman. Entonces empezar, por ejemplo, a que si yo te tengo que pedir algo a vos, decirte: «pero fijate si llegás».

Cómo ayudar o no a la otra persona a que exprese el límite, a que exprese que no va a poder llegar, y no tomárselo personal. Y desde la persona que tiene que decir que no, hacer un trabajo en entender que no es menos profesional por decir que no y, por ejemplo, entender primero si llega realmente, porque algo que pasa es que parece que tuviéramos 48 horas en vez de tal vez 8 de trabajo. Entonces… Ver si esto es prioritario o no es prioritario, lo que sea. OK, si no es prioritario, poder explicarle a la persona: «mirá, yo no voy a poder hacerlo en este día, en esta semana, lo que sea, excepto que eventualmente revisemos las prioridades; lo podemos hablar con mi líder» y demás. Y si no voy a llegar, decírtelo concretamente, porque a veces nos escondemos en esto de «bueno, vamos viendo, te digo si lo puedo hacer», y cuando decimos esto nos saca una carga a nosotras, porque no le tengo que decir que no y me siento más liviana con eso, pero le estoy generando un problema al otro también, porque la otra persona no tiene posibilidad de decir «bueno, entonces se lo voy a pedir a alguien más» o «entonces sé que no voy a poder contar con esto en el proyecto». Entonces me parece que tomar conciencia de que al otro le sirve mi no es un tema. Y para el que escucha el no, tomar conciencia de que no es personal: no te lo está diciendo a vos porque no te quiere, porque te está rechazando, sino porque tiene un montón de prioridades y de cosas para hacer, y eventualmente vos le podés decir que te oriente a dónde ir o que te diga cuándo lo va a poder hacer para ver si te sirve. Pero creo que despersonalizar, sacarle esa carga, entender que no es porque es menos profesional, sino porque tiene 8 horas, 9 horas, 10 horas y punto, y tiene que priorizar… Esas son algunas de las cosas fundamentales para empezar a generar estas conversaciones, que hacen relaciones mucho más saludables, y se pueden generar también acuerdos entre los equipos. Y acá una aclaración particular sobre los líderes: quienes lideran, cuando tienen esta sensación de que tienen que decir a todo que sí en modo bombero, después complican mucho al equipo. Entonces, cuando logran ver esto y lo trabajan con su equipo, ahí también pueden generar acuerdos de cómo vamos a hacer para decir que sí o decir que no. Y algo que uno puede hacer, si no se encuentra muy segura de si decir que sí o que no, es decir: «dame, no sé, medio día; mañana vas a tener una respuesta de si lo puedo hacer o no», y eventualmente evalúo y tiene una respuesta más sólida. Pero creo que el manejo del no es fundamental hoy en las organizaciones, donde todo es para allá y donde está todo el mundo saturado.

El manejo de un no saludable y de los límites es clave.

Ejercicios gratis de Alejandra Marcote para trabajar el síndrome del impostor

Magali: Bien, ante la última pregunta de hoy: contame cosas que sean gratis, que podamos hacer y que mejoren la calidad del trabajo.

Alejandra: Uf, primero creo que el autoconocimiento (y voy a ir resumiendo algunas cosas que hablamos): el saber quién soy, qué es lo que me sale muy bien, saber en qué soy muy buena. Y cuando digo «en qué soy muy buena», la gente ya empieza a salir espantada, porque le cuesta muchísimo reconocerlo o decirlo. Entonces, ¿puedo reconocer en qué soy muy buena? Y cuando yo reconozco qué es lo que me gusta, en qué soy muy buena… También entiendo a qué decirle que no, en dónde yo no agrego valor. Entonces ahí me saco también de encima una carga que me lleva al burnout, que es decirle que sí a cosas que no suman y en las que yo ni siquiera soy buena. Lo que esperamos de otros, también hacerlo. ¿Y qué quiero decir con esto? Que cuando yo, por ejemplo, digo «uy, acá no se puede hablar de los errores», entonces empezar por mí misma: a ver si yo le estoy poniendo etiquetas a las otras personas, a ver si yo estoy abriendo la conversación o ayudando a alguien que veo que hay algo que no le funcionó, o si estoy diciendo «uy, mirá tal persona». Entonces, eso que nos gustaría que los otros hagan con nosotros, hacerlo, porque eso hace que podamos construir esos espacios mucho más seguros para todos. Y después, yendo un poco a lo que estuvimos conversando, revisar cuáles son las creencias que están siendo limitantes para nosotras, sabiendo que hay algunas que pudieron haber sido súper potenciadoras, como por ejemplo «yo puedo con todo», «soy multitasking y hago todo junto», y de repente me agobié, no puedo avanzar porque me agarré tantas cosas. Entonces, animarme a revisar esas creencias y decir: hasta acá llegué.

Quizás esto no es lo que quiero para mi vida. Lo mismo con la creencia de la perfección, que está muy presente. La autoexigencia es algo que hoy veo que está pesando mucho. Hace un tiempo una persona me decía: «bueno, yo siempre lo quiero hacer perfecto», y le va muy bien y la felicitan en general. Y entonces dice: «pero yo quiero ser para mí, también me quiero relajar, porque llega un momento en que no hay más».

Entonces eso es un buen punto en donde pararse y salir del automático de que siempre lo quiero hacer más, más perfecto. Todavía podemos decir «esperá, quizás hay una voz mía o hay una parte mía que dice: hasta acá llego y con esto es suficiente». Entonces, ese tipo de cosas son las que nos pueden hacer sentarnos en el asiento del conductor de nuestra vida y de nuestro bienestar. Y eso también ayuda después a tener más claridad sobre qué creemos en nuestro desarrollo profesional, dentro de una empresa, fuera de una empresa o donde sea.

Magali: Espectacular. Te sumo una más, que es reconocer el trabajo bien hecho de tu equipo.

Totalmente, totalmente. Eso es algo que creo que los líderes tienen que trabajar muchísimo, porque venimos de una cultura en donde todo el tiempo se remarcan los errores, las cosas que no funcionan. Entonces, traerle a la gente, mostrarles lo que hicieron, que lo vean, que puedan fijarse en eso, hace, por ejemplo, que el síndrome del impostor baje. Porque si la gente tiene solamente una pila de errores acumulados y lo tiene ahí bien presente, parece que no hizo nada bien, o no nos frenamos nunca: tenemos un proyecto y ya estamos pensando en el otro. Entonces esa duda siempre va a estar presente, porque «si yo solamente cometo errores y hago muy poco bueno…». Y una cosita más en función de esto: hace poco una persona me contó que su líder le dijo… «Por favor, me encanta lo que estás haciendo, quiero que escribas todo lo que vos estás logrando».

Y ella dijo: «pero yo no estoy haciendo demasiado». Y le dijo: «sí, escribilo», y la invitó y le insistió en hacer este ejercicio, esto que estábamos hablando. Entonces, a veces uno como líder puede forzar de alguna forma esto de que las personas se conecten con eso y que puedan hacer este inventario de lo que vienen logrando o trabajando.

Espectacular. Ale, ¿cómo cerramos este capítulo? ¿Tenés algún mensaje final de cierre para quien nos escuchó hasta acá?

Alejandra: Yo creo que lo principal, después de todo lo que hablamos, tiene que ver con mirar hacia adentro, escucharnos.

Tal vez esto es algo que hoy lo tengo muy presente: escuchar nuestra voz.

Pero, digo, hay distintas voces. Adentro nuestro está esta voz que nos dice que no somos suficientes, pero también hay una voz que nos habla mucho más amorosamente y mucho más compasivamente, ¿no? Esa voz que nos dice «qué bueno que estás probando tal cosa», o «cómo me gustaría relajarme», o «cómo me gustaría probar algo diferente». Entonces creo que hay algo que nosotras podemos hacer, que es cultivar mucho más esa voz compasiva, esa voz amorosa, esa voz que responde… Tal vez más a nuestro yo futuro, a lo que queremos lograr, a lo que queremos ser, y poder ir dejando atrás lo que nos ayudó a llegar hasta acá pero ya no nos sirve. Y hay una pregunta que me gusta mucho hacer al cierre de los talleres, y se las comparto: ¿cuál es el compromiso que necesita tener tu yo presente para… …que el yo futuro sea quien quiere ser? Porque muchas veces queremos ser tal cosa, lograr tal negocio, estar en tal lugar, pero no estamos dispuestos a dar ese paso extra o a dar ese paso por fuera de la zona de confort, que no sabemos muy bien qué nos depara. Entonces, creo que hablamos un montón, pero esa es la invitación que a mí me gustaría dejarles, ¿no? ¿Cuál es el compromiso que ustedes…?

Aunque sea una acción que hoy parezca muy pequeña, esa acción muy pequeña, replicada durante un montón de tiempo, puede traer efectos que ni nos imaginamos. Así que, ¿cuál es el compromiso que el yo presente le va a regalar al yo futuro para que sea quien quiere ser?

Magali: Espectacular. Gracias, Ale, por venir, por compartir todo esto. Si todo esto resonó, pueden ir y leer el libro completo de Ale, que el mío está marcado, pero es solo la parte final. O sea, todo lo que hablamos hoy son solamente, ¿cuánto?, 15 páginas del libro, así.

¿Una peli? Exacto, es la parte final, así que después pueden ir y leer el resto del libro. Me quedé sin post-its. Bueno, Ale, gracias, un placer tenerte acá.

Alejandra: Muchísimas gracias, Maga, y un beso enorme para todos.

Magali: Gracias por escuchar este episodio; nos ayudás un montón compartiendo el capítulo con alguien a quien le pueda servir. Acordate de que todas las semanas comparto ideas en el correo de Tiene que haber algo más: escribo sobre mis recomendaciones y el detrás de escena de la comunidad y el podcast, y lo mando todos los jueves directo a tu bandeja de entrada.

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