Matias Tini

Matías Tini es un emprendedor argentino, que en los últimos diez años, se dedicó a construir empresas de tecnología y consultoría. Como CEO, estuvo a cargo del directorio y de las relaciones con más de 40 inversores. Además de construir culturas de alto rendimiento desde cero y he liderado a más de 100 personas.

Fundó Apperto, una app para ayudar a digitalizar a pequeñas ciudades en Latinoamérica. Conectaban digitalmente a personas de ciudades pequeñas y contribuir de forma colaborativa al desarrollo de sus comunidades. Los usuarios se conectaban con tiendas y amigos en su ciudad para comprar comida, pagar con sus teléfonos celulares. Estuvo disponible en 14 ciudades de Argentina y 11 en México y después de 6 años decidieron cerrar. Ahora es asesor de startups y pymes en estrategia, recaudación de fondos, crecimiento y expansión internacional.

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De qué hablamos con Matías Tini

• -El vacío de cambiar de etiqueta después de los cambios laborales.
• -Lo que nadie vé del detrás de escena de los emprendimientos y su crecimiento
• -Emprender siendo realista.
• -Cómo influye el entorno socioeconómico en la vida emprendedora.
• -Conseguir inversores.
• -El rol de tener visión y convicciones claras para lograr los objetivos.
• -Técnicas de liderazgo para construir un equipo de alto rendimiento.
• -Tolerar el rechazo de posibles inversores.
• -Aprender cosas por primera vez.
• -Cómo fue cambiando y pivoteando el negocio.
• -Elegir en qué países operar.
• -Detectar el momento ideal para lanzar proyectos. La importancia del timing.
• -Llegar a un nuevo país: conectar con personas del ecosistema emprendedor.
• -Sesgos y errores que cometen los emprendedores.
• -Malas decisiones que tuvo en Apperto.
• -Por qué decidió contar su historia para ayudar a otros.

Transcripción

Matías Tini es un emprendedor argentino que fundó Apperto, una app para digitalizar pequeñas ciudades de Latinoamérica que llegó a operar en Argentina y México antes de cerrar después de seis años. En el episodio habla de levantar capital sin contactos, tolerar 300 rechazos de inversores, armar equipos de alto rendimiento, los pivots, el timing y los errores que cometió.

Introducción

Matías: Si ese era el objetivo, lo de trascender, dejar una huella, una cultura que continúe y demás, siento que lo cumplimos. También me empecé a amigar más con un sentimiento de gratitud. Entonces sugiero que, si quieren emprender, se fijen por qué. ¿Qué se traduce en un objetivo? ¿Qué es lo que los lleva a eso? Y eso les va a permitir después seguirlo e ir disfrutando el camino.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más, el podcast donde desarmo la historia de profesionales valientes que se transformaron en sus carreras. Como buena ingeniera, analizo el camino para entender cómo lo hicieron. Si vos sos un profesional avanzando en tu carrera, quizás querés trabajar remoto. Todas las semanas mando un email con búsquedas de trabajo remoto abiertas para que encuentres tu próximo desafío.

Son búsquedas no técnicas de 15 áreas distintas, tanto en español como en inglés. Así que si querés recibir el próximo, anotate en el enlace en la descripción.

¿Estabas escuchando a Matías Tini? Durante la última década, él se dedicó a construir empresas de tecnología y consultoría. Como CEO, estuvo a cargo del directorio y las relaciones con más de 40 inversores, además de haber construido culturas de alto rendimiento desde cero y liderado a más de 100 personas. Él fundó Apperto, que era una app para ayudar a digitalizar las pequeñas ciudades en Latinoamérica. Los usuarios podían conectarse con tiendas y amigos en su ciudad para comprar comida y pagar con sus teléfonos celulares. Estuvo disponible tanto en Argentina como en México y, después de 6 años, decidieron recientemente cerrar. Ahora él es asesor de startups y pymes en estrategia, recaudación de fondos, crecimiento y expansión internacional.

En esta conversación hablamos del camino de la startup: todos los aprendizajes, los errores, qué modelos probaron y por qué decidieron cerrar. Y además con Matías hablamos desde el lado más personal de cómo es tener que mudarte de país para poder hacer una expansión y definir qué tipo de empresa querés. Antes de empezar: vamos con Matías y, cuando termine la conversación, contame qué te parece. Hola, Matías, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo.

Matías: Hola, Magali.

Un gusto estar acá. Como te dije, me siento identificado con la misión de acortar la brecha del acceso a oportunidades, así que un gusto, gracias por la invitación.

¿Qué hacer después de cerrar una startup?

Magali: Gracias a vos. Bueno, empecemos. Vamos a recorrer tu historia, hay acá distintos compartimentos en los que nos vamos a ir metiendo. Primera pregunta para vos, que no solo le pasa a los emprendedores, sino que ya esto salió con otras personas en el podcast: cuando cambian de profesión o de su trabajo principal, está el vacío cuando te cambian la etiqueta de quién sos vos. Así como antes a vos te presentaban tipo «te presento al cofounder de Apperto» sin siquiera decir tu nombre, ¿cómo navegás vos ahora esta transición profesional hacia algo nuevo?

Matías: Bien, creo que, como todo, es un proceso.

Me acuerdo de cuando anunciamos, sobre todo a los inversores, el cierre. Uno de ellos me puso justamente eso en un email, me puso «abrazá el proceso». En el momento no lo entendí, pero después, a medida que va pasando el tiempo, vas tomando perspectiva. Cuando sos el fundador de una empresa durante tanto tiempo estás obviamente muy identificado, y creo que me sirvió mucho hacer un trabajo mío de introspección.

Primero necesité desconectarme por completo, no responder mensajes de WhatsApp, tener un par de semanas libre.

Después, también volver a conectar con… Con mi familia, con mis amigos de siempre. Me gusta dar el ejemplo de que son esas personas que no entendieron bien qué hice en los últimos años, pero que igual me fueron apoyando. También estar ahí. Cuando empecé a encarar este proceso, me propuse hablar con gente que haya pasado por procesos similares para ver cómo lo habían hecho, tomar cosas en común. La realidad es que cada uno lo vive a su manera y depende mucho de la personalidad, de muchas situaciones de cada uno, pero se pueden ir tomando cosas que le fueron sirviendo a la gente en el proceso.

Y ahí, cuando hice eso, empecé a trabajar en mi propósito y decir: bueno, ¿cuál es mi propósito como persona?

Y me empecé a dar cuenta de que, cuando se es el fundador de una empresa, muchas veces, sobre todo cuando la empresa es de las que se llaman mission driven, o sea, que están muy basadas en el propio propósito de la compañía… Parece como que tu propio propósito es el de la empresa. Puede coincidir o no, pero yo creo que se genera una confusión en eso. Entonces empecé a trabajar en cuál era mi propósito y, en base a eso, cómo establecer un estilo de vida para poder cumplir con ese propósito. Y después, en este concepto también de ser fundador, que uno muchas veces está full life, lo que se llama, con tu empresa, entender también que hay otras aristas importantes que, por lo menos en mi caso, las había descuidado, e identificarlas.

Esas aristas yo las separé en cuatro puntualmente. Empiezo por mí, o sea, mi salud, estar bien; después mi familia, mis amigos y, cuarto, el espectro profesional. Entonces entender cómo poder balancear esas esferas, que para mí son importantes (tal vez para otro son otras), en pos de también cumplir con el propósito, ir avanzando. Y eso te da bastante perspectiva en ese sentido, y creo que es un proceso que… Que lleva tiempo, y después cada uno lo puede hacer de diferentes maneras. Otros de repente terminan una etapa y ya se enchufan a otra rápido, y está buenísimo, a veces tienen esa capacidad. Yo lo que digo es que los que tienen la oportunidad de parar un poco la pelota, de pensar, de ver, de hacer este proceso de introspección, realmente tienen un privilegio. Siempre doy el ejemplo de que, si parás a 100 personas por la calle, yo creo que más de 90 nunca en su vida pararon la pelota para entender para dónde van. Entonces no todos claramente lo pueden hacer, pero en caso de que esté la oportunidad, creo que es un privilegio y hay que aprovecharla y tomarse un tiempo. A veces no es tanto: tal vez un par de semanas te alcanza, o tal vez algunas personas necesitan más, pero sí tomar ese tiempo de parar la pelota, mirar para adentro, pensar, definir y ver cómo seguir. Y la realidad es que en mi caso lo que me ayudó a entender también es que la última etapa fue increíble, más allá de cómo finalizó. O sea, a nivel crecimiento, intentar algo disruptivo, un trabajo épico, con una misión noble. Pero me implicó… Ir corriéndola siempre atrás. Es como que iba la empresa y yo iba atrás como podía, me iba acomodando.

Y eso, bueno, es propio también de hacer por primera vez un tipo de compañía así, masiva, de impacto. Pero a veces parar la pelota y levantar la cabeza ayuda para ver cómo quiero que sea esa etapa, cómo quiero definirla en base a lo que también trabajé de introspección. Así que un poco así encaré mi proceso.

Magali: Hay algo del emprendedor que suena como el camino del héroe, ¿viste?

¿Qué hay detrás de los mitos del emprendedor exitoso?

Magali: Hay mucho mito atrás: Mercado Libre, que se crea desde un garaje de la nada, Steve Jobs, viste, y entre dos arman una empresa multimillonaria. ¿Qué viste vos, pasando por esta experiencia? ¿Qué hay en el contexto de emprender, de dónde vienen los fundadores, que es algo que no se ve pero que influye?

Matías: Bueno, yo creo que esas historias que nombraste son verdad, no es que no son verdad, pero no son la norma. Yo soy bastante crítico en esto. Creo que sigue habiendo todavía en el ecosistema emprendedor mucha desinformación.

Y esa desinformación claramente hace que uno se haga malas expectativas, y al tener malas expectativas, obviamente, después vienen las frustraciones y demás. Pero no hay que echarle la culpa al contexto: es también hacer un mea culpa personal de que hay que investigar más, hay que saber dónde uno se está metiendo, el tipo de compañía o lo que fuese. Pero lo que es una realidad es que, cuando uno está comenzando en… En el ecosistema emprendedor es muy normal tomar las excepciones como regla, ¿no? Entonces, de repente, veo que tal persona levantó X millones con un PowerPoint, porque te enterás de esa historia, que fue con un PowerPoint. Y decís: bueno, yo también lo puedo hacer, ¿por qué esa persona sí y yo no? Lo intentás y empezás a construir para poder lograrlo. Y la realidad es que es verdad que eso sucedió.

Pero lo que no sabés es quién es esa persona, que seguramente es una persona con gran récord, que ya hizo algo relevante en el pasado, que tiene validaciones, que tiene muchísimo network. Esa gente está muy conectada, y en eso caés recién después de que pasa mucho tiempo en el ecosistema, de decir: «Uy, ahora me doy cuenta, mirá quién era y por eso lo hizo». Entonces, una cuestión puntual que yo siempre marco es qué tiene que pasar, ¿no?

O sea, qué validaciones tiene que haber en ese sentido. Y hay cosas que dependen de uno y hay otras cosas que no.

Yo, cuando comencé en el ecosistema emprendedor, en unas charlas acerca justamente de fundraising y de cómo levantar capital, lo primero que atiné a preguntar fue: bueno, ¿pero cuál es la relación que hay entre la posición o el entorno socioeconómico del fundador y las probabilidades de éxito que tiene? Porque empecé a ver que estaban bastante relacionadas. Y eso, sobre todo en una primera instancia, es una cruda verdad. Si partís de un determinado nivel, con un determinado nivel de estudios, con un determinado nivel de conexiones, claramente tenés más probabilidades. No quiere decir que no se puede hacer de otra manera. Sí se puede, pero… Tenés que compensar eso con un doble esfuerzo en tu preparación, en tu storytelling, en la tracción que tenga tu compañía, en el esfuerzo para generar confianza. Todo eso se puede. Entonces, un poco respondiendo a tu pregunta, creo que lo importante es, con las historias de éxito, buenísimo, hacer un doble clic, entender bien cómo son, cómo se forjaron, y conocer varias, no solamente una o dos. Y también entender aquellas que no anduvieron bien y por qué no anduvieron bien.

Porque obviamente son muchas, ¿no? Y eso te hace tener más información y te hace estar mejor parado para tomar decisiones. Porque la realidad es que, sobre todo en el mundo de las startups, hay más probabilidades de que te vaya mal que de que te vaya bien.

Y eso es algo estadístico. El problema es no saberlo. Entonces, cuando uno sabe a lo que se enfrenta, me preparo de cierta manera, entiendo las reglas de juego y puedo tomar mejores decisiones. Por ejemplo, saber que la compañía puede no ir bien, que uno, como fundador, tiende a evitar esos pensamientos, claramente, porque es optimista por naturaleza. Pero yo, con el paso del tiempo… Empecé a decir que creo que el emprendedor, sobre todo cuando las empresas escalan, necesita tener un mix entre optimismo, de «esto va a suceder y no sé cómo va a suceder, por eso voy a emprender», y por otro lado también realismo y los pies sobre la tierra. Entonces ese mix entre ser optimista, pero también con los pies sobre la tierra, creo que te posiciona de muy buena manera, te hace tomar mejores decisiones y evita de cierta manera también gran parte del mal seteo de expectativas y las frustraciones posteriores.

Magali: ¿Cómo llegaste a esta conclusión de que el entorno socioeconómico es algo que influye, aunque no siempre sea tan transparente?

Bueno, por más que suene bastante evidente, a veces uno tarda en incorporarlo, o por lo menos yo. La realidad también es que a veces no digo que son temas tabú, pero uno a veces no tiene información de cuán conectada está determinada persona o a quién conoce, etcétera.

Pero sí es una realidad, ¿no? O sea, sí, sobre todo a nivel emprendimiento.

Te relacionás con gente que tuvo historias de emprendimientos, sobre todo. Ahora está más democratizado, en cierta manera, el acceso a información; antes, si no estabas en los lugares clave, era difícil acceder desde ese lugar. Entonces, si te relacionás con ese tipo de personas, personas que te cuentan historias de éxito o que vivieron cuestiones relevantes en determinadas compañías y demás, tenés un nivel de información y también un nivel de network, porque relacionarte con gente que pasó por esas vivencias relevantes te acorta muchísimo los plazos de aprendizaje. Entendés en qué se equivocaron, qué funcionó, qué no. Y además está esto de las conexiones.

Muchas veces las compañías arrancan porque conozco a un determinado cliente. Y bueno, ¿pero quién lo conoce? ¿Quién te presenta con ese cliente? ¿Quién ayuda a generar esa confianza? Y puntualmente en lo que es el mundo de las empresas que están respaldadas por capital o por inversores, esto se ve obviamente mucho más potenciado, porque uno tiene que empezar a levantar capital, y transcurrir ese camino es un camino donde las conexiones y la confianza son muy importantes. Y obviamente… En esa generación de confianza, los primeros escalones son siempre los más difíciles. Entonces, si esos primeros escalones, que son los más complejos, ya están dentro de tu núcleo duro, es decir, dentro de tu familia, de tus amigos, tus compañeros de universidad, etcétera, a los que podés acceder, claramente te simplifica. ¿Eso quiere decir que te va a garantizar el éxito en el mediano y largo plazo? Claro que no.

¿Cómo es pedir tu primera ronda de inversión sin red de contactos?

Magali: ¿Pero qué te dijeron a vos en una de esas primeras reuniones, cuando dijiste «estoy buscando levantar una ronda de inversión de 600.000 USD»?

Matías: Sí, bueno, esta es una historia que conté algunas veces.

Nosotros queríamos levantar nuestra primera ronda, estábamos aprendiendo a hacer fundraising, cómo contar la historia, cómo preparar los materiales. Y algo que te pasa también cuando comenzás es que parece que la gente a contactar son poquitos. Después te das cuenta de que son muchos más, pero al principio pensás que es un grupo reducido. Y cuando logramos conectar con una persona bastante importante del ecosistema, nos dio la reunión, le contamos la visión de la compañía, lo que estábamos armando y demás. Le dijimos que estábamos preparando nuestra primera ronda, que queríamos levantar 600.000 USD en esa primera ronda, y su reacción fue… «Bueno, esto es friends and family», me dijo. «Seis tickets de 100 tenés que conseguir: familia, amigos, seis y ya lo lográs. Que te pongan 100 cada uno y listo».

Yo obviamente no había pasado por muchas de esas situaciones en ese momento. No tenés tanta confianza como para reaccionar o decir lo que opinás, además estás entendiendo recién el contexto. Atiné a poner cara de póker, a quedarme. Asentí con la cabeza, pero me fui de la reunión muy frustrado porque dije: bueno, si tengo que conseguir familia y amigos, no tengo a nadie que me pueda poner un ticket de 100. Entonces digo: no tenemos ninguna chance. La realidad es que el tiempo pasó y pudimos levantar esa ronda con otro tipo de inversión institucional y demás. Entonces eso me dio la pauta de que, evidentemente, esa persona sí tenía.

Luego, a medida que vas creciendo en network, empezás a conocer esas personas que sí te pueden invertir eso y demás, pero al principio no las conocés, no tenés el vínculo y es casi imposible acceder a esos anillos. Al principio parece, pero después, en base a trabajo y validaciones, vas accediendo. Y después también aprendés a relativizar un poco los feedbacks, ¿no? Porque al principio es como que cada cosa que te dicen es palabra santa: bueno, listo, esto es así porque lo dijo tal persona. Y después te das cuenta de que cada persona tiene un driver para darte un feedback, ya sea porque es un potencial inversor, porque pasó por determinada situación, porque también tiene un récord, porque puede tener un interés o no.

Entonces creo que, a medida que vas madurando como emprendedor, vas desarrollando una habilidad para ir entendiendo desde dónde te dan el feedback. Obviamente son todos valiosos y hay que tomarlos, pero los tomás y luego, con eso, vos decidís y tomás tus decisiones para seguir. Porque si no, al principio es muy frustrante y te vuelve bastante loco pensar que ahora me dijo una cosa, pero otro me dijo otra. Entonces, en ese sentido, es difícil encajar.

Magali: Ahora, algo que pasa cuando hacemos cosas nuevas, ya sea cuando empezás tu carrera profesional, cuando empezás a emprender, cuando empezás a entrar en círculos que no son de los cuales vos venís, es que hay que generar esta confianza por primera vez, cuando vos no tenés el récord de experiencias anteriores que digan «no, Matías es un crack, vos confiá en él».

¿Cómo generar confianza en inversores sin validaciones previas?

Magali: ¿Cómo aprendiste vos que se puede generar confianza cuando no tenés esas validaciones previas?

Matías: Este es un gran aprendizaje, porque es de las cosas que más te frustran al principio. Y la realidad es que la generación de confianza no te la regala nadie y es algo que lleva tiempo. El problema es cuando vos sos primerizo y no tenés tiempo porque no tenés caja. Entonces, construir los vínculos, ¿pero cómo voy a construir los vínculos si lo necesito para mañana? Ahí estás como en un problema. Pero ahora, en retrospectiva, sí creo que hubo cosas en común que nosotros teníamos que nos ayudaron mucho a ir pasando nivel tras nivel en network y en confianza.

Una es la convicción. Vos podés ser primerizo, sin validaciones, sin récord, etcétera, pero se te ve en los ojos si tenés convicción de lo que querés construir, de perseguir esa visión, de armar eso trascendente que querés. Ahora, la convicción no es algo que se muestra solamente con palabras, son hechos. No es «yo tengo convicción» y voy con un cartel. La convicción muchas veces se mide en: bueno, mirá, vendí todo lo que tenía y lo puse acá; tal vez sea poco o mucho, pero fui con esto porque creo. Entonces del otro lado decís: bueno, si él cree, por lo menos es el primero. La otra es: me estoy dedicando full a esto. Muchas veces… Founders que no tienen validaciones previas lo tienen como un side business, que está muy bien para un determinado tipo de empresa. Pero cuando necesitás levantar capital y generar confianza, a nadie le genera confianza un fundador primerizo que encima no está trabajando full time, porque ¿qué quiere decir, que ni siquiera tiene convicción? Obviamente esto no todos lo pueden hacer, porque hay que ver la situación financiera personal de la persona, si puede cubrir su costo de vida o no, y no está ni bien ni mal, pero se ven ese tipo de cosas para ver cómo está su convicción. Tal vez se puede explicar esto.

«Mirá, tengo este trabajo para cubrir mis cuentas, pero estoy trabajando a la noche y los fines de semana». Hay manera, pero es importante mostrar esa convicción.

Después, otra cosa fundamental es cómo te preparás. Vos podés ser primerizo, pero tenés que ser el mejor preparándote para las reuniones, y esto te posiciona en el top 10%, porque, aunque parezca sorprendente, mucha gente no se prepara para las reuniones. Investigar a la otra persona, la tesis del potencial inversor, su track record: ¿en qué le fue bien, en qué le fue mal? Estar muy preparado te ayuda también a mostrarte en un nivel que puede transmitir confianza de ese lado.

Pero para mí lo más importante, sobre todo cuando estás construyendo una compañía, es la tracción, es decir, cómo vos demostrás que es importante lo que estás haciendo, ¿no? Entonces yo siempre digo, yo también ayudo a muchos fundadores ahora en estadio inicial, y algunos se ponen a levantar capital o intentar generar vínculos, pero lo hacen como si ya tuviesen validaciones. Entonces tienen un deck, una presentación, e intentan introducciones. Eso está buenísimo, ¿pero cómo me estás demostrando, cómo me estás generando tracción?

Entonces, si de repente aparece un deck de alguien que no conozco, pero veo que la flechita de revenue todos los meses va para arriba, me freno y digo: esta gente tiene algo. Y eso es un poco lo que nosotros hacíamos, ¿no? Teníamos muy buena tecnología, entonces con poco generábamos mucha tracción, crecíamos. Y eso te valida no solamente que tenés la visión, que tenés la convicción y que te preparás, sino que tenés el poder de ejecución en ese sentido. Que funcione el negocio, que haya facturación, que haya gente usándolo, que crezca, que a la gente le sirva, que esté solucionando el problema.

O sea, para mí a veces nos olvidamos de la parte de que el negocio funcione y hacemos toda la decoración de alrededor, ¿no? La presentación, el logo, la web, tipo «¿cómo voy a salir a empezar si no tengo el logo?». Entonces para mí muchas veces nos olvidamos de que el negocio funcione y le agregamos un montón de azúcar alrededor. Tal cual. Y cuando comenzás y contás tu historia, vos podés decir que solucionás un problema real en un mercado atractivo, que tenés un gran equipo, pero la tracción, es decir, quiénes lo usan, etcétera, es la hora de la verdad.

En ese sentido es decir: bueno, esto está pasando o no está pasando. Entonces eso también es un consejo que a mí me dieron en su momento, y es una manera de compensar la falta de validaciones previas. Porque cuando no tenés validaciones previas, no las tenés y eso ya está, es como algo de la esencia tuya. En un determinado momento te tenés que preocupar por lo que sí podés hacer para compensar eso. Y ni hablar de un gran equipo, ¿no?

Si vos tenés un gran equipo y lograste sumar gente interesante que deja sus trabajos o deja lo que está haciendo para sumarse a esta visión, también es una gran manera de compensar, porque del otro lado dicen: bueno, esta persona con su equipo fundador tiene mucha convicción, están dejando todo acá.

Se preparan muy bien, y no solamente eso, sino que hay gente que ya está creyendo: tal persona se fue de tal trabajo, tal otra… Bueno, están generando convicción en otros también, y encima están haciendo que la rueda camine en cuanto a tracción.

Magali: Bueno, me parece algo interesante, o…

¿Cómo se arma un equipo de alto rendimiento?

Magali: Sea, que traés el equipo. No me gusta cuando las empresas dicen «somos una familia», porque la realidad es que no lo somos, y cuando las papas queman, te echan. Y me gusta cómo les decías: no somos una familia, somos un equipo de alto rendimiento. ¿Qué técnicas de liderazgo te sirvieron a vos para armar tu equipo?

Matías: Bueno, eso a mí me parecía clave, por eso lo decía en mis charlas de onboarding. Cuando cualquier colaborador se sumaba al proyecto, ese primer día hacíamos, una vez por semana, una con todos los nuevos ingresos, y dentro de contar un poco la visión, los valores de la compañía, el estadio, la estrategia… Yo hacía mucho foco en esto porque me parecía que era fundamental que las personas lo sepan desde el primer momento; incluso también lo decíamos en las entrevistas previas. Eso me parece clave porque ya la persona entiende cómo es la cultura de la compañía en ese sentido. Y la realidad es que sí es fuerte, sobre todo en algunos países, y puede sonar muy diferente a todo lo que había escuchado antes. La verdad es que con las personas, cuando empiezan a avanzar, si vos estás alineado con lo que decís, empezás a tener mucha más credibilidad en ese sentido. Y sobre todo las personas que son muy buenas, que buscan un crecimiento y demás, empiezan a tomar casi como una falta de respeto cualquier actitud o persona que pueda ir en contra de crear una cultura de alto rendimiento, porque, si eso sucede, va en contra de su propio desarrollo profesional.

A nivel técnicas, que vos preguntás, a mí me parece fundamental la transparencia en los feedbacks.

Eso es clave: decir cuando la cosa va bien, cuando la cosa no va bien, setear expectativas, y también tener un feedback y un espacio 360, de poder dar y poder recibir ese feedback, para tener también un termómetro de lo que está pasando en… Todas las áreas y niveles dentro de la organización. E identificar claramente cuáles son esos promotores de la cultura de alto rendimiento, que generalmente son personas que se sienten muy identificadas no solo con la misión de la empresa, sino con los valores, y ayudan a que eso también llegue a todos los rincones de la organización. Ahora, un poco viendo nuestro caso, después de muchas charlas y feedback que nos han dado, creo que lo fundamental era que no poníamos los valores que queríamos que haya, sino los que realmente había. De hecho, cuando determinamos los valores ya fue con la compañía andando.

Reunimos a un grupo, además de los fundadores. Cada uno tenía que anotar los valores que creía que había en la empresa, por separado. Y luego, cuando lo compartimos, más allá de los nombres, el significado era muy similar. Entonces ahí nos dimos cuenta de que no es solo «quiero que haya determinado valor», sino que son los que hay y los que se respiran. Entonces, cuando hay una… Una conexión entre lo que se dice y lo que pasa realmente en la operación, en la diaria, se genera un sentido de pertenencia muy fuerte para poder lograr esto de un equipo de alto rendimiento.

¿Cómo tolerar 300 rechazos de inversores?

Magali: Bien, vos en los últimos 5 años recibiste 300 «no» de inversores que no quisieron poner plata en tu empresa.

¿Cómo hacemos nosotros, que no tuvimos que pasar por eso, para tolerar un poco mejor el rechazo?

Matías: Bueno, creo que es un tema de… No me pongas esa cara, no sé, decime cosas concretas, porque 300 «no» es un montón. Es un montón. En el momento no te vas dando cuenta, pero son muchos por día.

Primero, no hay que tomárselo nada personal.

Eso es un gran consejo. A mí me costó muchísimo por cómo es mi personalidad, pero creo que también, cuando te lo tomás personal, es porque todavía no entendiste el juego en el que estás. Cuando te das cuenta de que es un tema de volumen, de que la gran mayoría de la gente te va a decir que no, después cada no lo entendés casi como parte del proceso. Como que, bueno, necesito todos estos no para que aparezca el sí. No es tan lineal, pero eso sucede. Cuando no conocés eso, te creés que en cada reunión te van a decir que sí, y ahí el nivel de frustración es enorme. Y la realidad es que también es importante tomarlo como un proceso iterativo, porque… Generalmente, cuando lo empezás, vos creés que estás muy bien, pero probablemente no. De hecho, nunca me voy a olvidar: nosotros, cuando comenzamos a intentar levantar capital, teníamos un mentor, un advisor bastante experimentado. Nos pidió el deck, la presentación; obviamente no la teníamos, la armamos en esos días como pudimos. Le mandamos la presentación y luego coordinamos una reunión para que nos dé feedback. Le preguntamos «¿qué tal el deck?» y dice: «Bueno, yo cuando arranqué hace 20 años también pensé que mis decks eran buenos, pero ahora los veo con perspectiva y eran malísimos».

Bueno, esa fue su manera de decir que el nuestro estaba muy mal. Pero entendimos que todo es parte de un proceso iterativo, ¿no? Entonces, con ese feedback lo vas mejorando, vas siguiendo. Por eso es importante, sobre todo en el caso de inversores, que nunca sea un proceso aislado dentro de la compañía. Algunas empresas cometen un error, que es: bueno, que él se encargue de hacer esto, hacelo vos… Y andá avisando. La realidad es que eso es un error, porque es un proceso estratégico iterativo, es decir, impacta en todas las áreas estratégicas de la empresa. Y en base a eso se va construyendo también el storytelling, se va recibiendo el feedback y se va mejorando sobre ese feedback. Entonces tiene que ver la parte de crecimiento, la parte de producto, la parte de equipo, la parte de expansión, la parte de modelo, absolutamente todo. Y lo del tema de amigarse con el rechazo, creo que también suena fácil; al principio es muy complicado, pero después vas teniendo ciertos callos que realmente hacen que cada uno duela menos.

Pero sobre todo por este tema de que no lo tomás como personal, lo tomás como parte del proceso y, en base a eso, seguís avanzando de todas maneras. Hay mucha gente que tira la toalla en eso porque no le gusta, no quiere, implica dolor. Implica dolor porque generalmente los buenos rechazos vienen con un feedback, y los feedbacks generalmente son duros, son cosas a mejorar, y uno está metido todo el día ahí, etcétera.

Pero después, la verdad es que la gente que más valor te agrega suele ser la que te da esos feedbacks ácidos que muchas veces te hacen pensar y te hacen mejorar. A los que no te dicen nada, poco les importa. Y además la posición siempre más cómoda del otro lado sería no decir nada, ¿no? «Bueno, no», y listo. Entonces, tomar ese feedback realmente como un regalo, como que la persona se toma el tiempo, es súper valioso.

¿Cuál es el costo de oportunidad de aprender algo por primera vez?

Magali: Hay algo que pasa, que le pasa a muchos oyentes y lectores, que es que, viste, cuando vos avanzás en tu carrera y empezás a tener más oportunidades y podés elegir entre distintas cosas, aparece el problema del costo de oportunidad: qué elegimos y qué decidimos dejar sobre la mesa. Y son decisiones difíciles de tomar, además. ¿Viste que no se puede aprender…? O sea, todo se puede aprender, pero no todo al mismo tiempo.

Y quiero saber para vos cuál es el costo de oportunidad de aprender cosas por primera vez.

Matías: Este tema creo que es de los que más me apasiona, porque me di cuenta de que puede ser un punto bisagra para cualquier persona en el desarrollo profesional, en cualquier momento, pero es difícil de asimilarlo. En esto del costo de oportunidad, yo también siempre digo que depende mucho de los recursos. La típica del avión, que te dicen «¿pasta o pollo?»: elegís relativamente rápido. Cuando vos contás con muchos recursos, no te aparece pasta o pollo, te aparece el menú del bodegón.

Que tiene absolutamente de todo. Es un coso así con 10 páginas, empezás a dar vuelta y no sabés si la parte de minutas, la parte de pastas, la parte de menú del día… Y ahí empiezan las dudas, más allá del costo de oportunidad en las decisiones. El tema del aprendizaje sí creo que está muy trillado hoy: uno de los valores, de los skills que se buscan en las personas, sobre todo en las empresas, es la habilidad de aprender rápido.

De hecho, hay compañías que lo tienen como un valor. Esto me parece fenomenal, pero creo que tiene que venir acompañado de decidir qué aprender. De hecho, a nosotros también nos pasó en un momento. Uno se jacta de que tiene un equipo que aprende rapidísimo, que son todos unos aviones aprendiendo y que esto es un espectáculo. Pero ojo, porque podés hacer la ruedita del hámster también en ese sentido, ¿no? Entonces yo creo que igual de importante que aprender con velocidad (también eran uno de nuestros valores, velocidad y aprendizaje) es la definición estratégica de qué aprender. ¿Por qué?

Porque, como vos bien decís, todo tiene un costo de oportunidad. Todo podés aprender, pero no al mismo tiempo, y tenés un ancho de banda de aprendizaje.

Y eso de manera individual. Cuando lo trasladás a una empresa, todavía se torna más relevante.

La definición de qué va a aprender la empresa en un determinado período de tiempo es fundamental.

Y eso, obviamente, lo deciden los líderes y después tiene que haber un proceso coordinado para que suceda. Pero sí hay que definir muy bien qué aprender. Entonces yo creo que ahí, antes de la decisión de «estoy aprendiendo todo esto», hay que entender, de cada cosa que aprendo, qué dejo de aprender. También poder ponderar eso y tomar la decisión sobre lo que más impacta en un determinado período de tiempo: pueden ser 6 meses, un año, un mes o lo que sea. Pero sí incorporar esto de entender qué dejo, porque hoy, sobre todo con mucho exceso de información, todo se puede aprender, muchísimas cosas se pueden hacer de forma autodidacta. Está buenísimo, por un lado, a nivel velocidad y acceso, pero se puede perder mucho el foco e implica mucha dispersión también. Entonces, bueno, yo soy bastante perseguidor de entender qué estamos aprendiendo, por qué y con qué foco lo hacemos.

Magali: Bien, vamos a ir un poco más profundo a la experiencia de Apperto, que quiero saber.

¿Qué tipo de empresa querés armar antes de buscar la solución?

Magali: ¿Viste que hay muchas veces, cuando empezamos a emprender, que es como «bueno, vamos avanzando, vamos viendo y lo vamos acomodando según cómo funcione»? A veces está bien, pero no funciona para todo. Para vos, ¿en qué momentos es un error ir moldeándolo sobre la marcha?

Matías: Yo creo que ahí también hay un error conceptual en qué implica la flexibilidad en una empresa.

Para mí una empresa tiene que ser muy flexible en cómo voy solucionando, a medida que pasa el tiempo, el problema que quiero solucionar, ¿no? De hecho, hay una frase muy famosa que es «enamorate del problema, no de la solución».

Es un problema, y van surgiendo nuevas tecnologías, nuevas tendencias, indicadores macro, etcétera, y vas moldeando tu solución. Y eso sí o sí lo tiene que hacer una compañía, casi te digo en cualquier estadío hoy en día. Pero no es lo mismo en lo referido al tipo de empresa que queremos armar.

Y ahí yo creo que nosotros cometimos un error, pero también es un error que veo en casi todos los fundadores primerizos. ¿Qué es? Bueno, tengo este problema, no me pongo a pensar ni un minuto en qué tipo de empresa quiero armar, sino voy a la solución. Está buenísimo, pero todo esto trae un viento de cola, que es qué tipo de compañía vas armando en base a eso. Entonces yo, ahora también, cuando hablo con fundadores y demás, lo que les digo, sobre todo a los que están arrancando, es: parate a pensar un poquito en el tipo de empresa que querés armar. Vas a… Crear un… Todos hablamos el mismo idioma. Bueno, ¿vas a querer armar una empresa de las que se llaman bootstrap, es decir, autofinanciada con el revenue que genera la compañía o con un poco de inversión propia, o vas a buscar inversores? Si vas a buscar inversores, ¿de quién, de qué tipo? Si va a ser de venture capital, etcétera. Lo otro es que eso te define un poco, pero bueno, ¿qué compañía querés armar?

¿Qué te imaginás? ¿Querés ser vos y tus fundadores o crear una empresa de 1000 personas?

¿Es algo masivo o no es algo masivo? Algo fundamental, que determina bastante el modelo de negocio, es: ¿querés ser una empresa, por ejemplo, 100% tecnología, o vas a tener operaciones, de las que se denominan tech enabled, o sea, compañías de operaciones con tecnología que generan eficiencias?

Son preguntas que son importantes porque después determinan cómo es tu día a día, o sea, tu vida, ni siquiera la vida profesional, tu vida personal, la única que tenés, que es una, va a estar determinada mucho por ese día a día. Entonces, ¿vas a querer tener una operación de ir a un centro de distribución o lo que implique la operación, sí o no? ¿Qué tipo de empresa, qué tipo de profesionales vas a necesitar? Porque depende del tipo de compañía es el tipo de profesionales que generalmente vas a tener. Entonces eso es importante.

Yo lo llamo delimitar la cancha: bueno, quiero jugar en esta cancha, estos son los límites. De vuelta, no tiene que estar escrito en piedra, porque uno lo hace con la información que tiene en ese momento. Si después, el día de mañana, hay momentos bisagra, están buenísimos. Sobre todo hay momentos, los famosos pivots, cuando uno hace un determinado modelo, no funciona tanto y hace un pivot para otro lado.

Son muy valiosos como herramienta, pero dejan cicatrices, sobre todo los que se denominan hard pivots, que son: me pongo a hacer algo completamente distinto, no un pequeño cambio de lo que hago. Entonces, en esos momentos hay que tener lucidez, porque implica mucho desgaste y energía justamente para aprender algo nuevo. Vos venís con determinado modelo, determinado mercado, etcétera. Una cosa es sobre lo que hago cambiar un poquito, irle encontrando la vuelta, y otra muy distinta es ponerme a hacer otra cosa, cuando me pongo a hacer otra cosa con el mismo equipo.

Implica un aprendizaje bestial. Hay que aprender todo prácticamente de cero. Muchas veces ni siquiera podés apagar el modelo inicial cuando iniciás el segundo, porque ya tenés una escala que tenés que mantener para reducir riesgo, que a veces es una mala decisión. Entonces eso implica un desgaste enorme en el equipo. Por eso te digo que generan cicatrices. A mí me gusta decir que son buenas herramientas, pero tenés pocas oportunidades de esas dentro de la historia.

Es justamente por el desgaste que genera. Ahora volvemos a lo del principio: la excepción no es la regla. Va a venir una empresa que hizo 15 hard pivots y sigue y le va bárbaro, espectacular.

Generalmente las que hacen hard pivots no tienen tantas oportunidades de hacerlo de manera satisfactoria, justamente por todo lo que hay que aprender. Somos muy optimistas y creemos que tenemos energía infinita, oportunidades infinitas, pero los tiros en realidad son contados.

Magali: Una vez que tomaste conciencia del costo de hacer estas cosas, quiero que me resumas qué pivots tuvieron ustedes a lo largo del proceso, sean chicos o que quizás se hayan visto más afuera, o que ustedes también lo hayan percibido de adentro. ¿Cómo fue cambiando el negocio?

¿Cómo fueron los pivots de Apperto?

Magali: Bueno, ahí te quería completar una cosa de lo anterior, perdón, justamente sobre el pivot. Uno de los errores que se comete es probarlo con poca escala, obviamente de manera manual, y buenísimo, pero hay que tener la capacidad de mirar un poco para adelante. ¿A dónde me lleva ese pivot con escala? Porque eso sí me puede cambiar la esencia de la compañía, cómo se hacen las operaciones, etcétera, y no tanto una prueba inicial. Quería terminar con ese concepto.

¿Me das un ejemplo de eso para que se entienda?

Matías: Sí, bueno, justamente nosotros, por ejemplo, y también viéndolo con otra pregunta, empezamos siendo una empresa pure tech, 100% de tecnología.

¿La solución era una plataforma tecnológica? Bien, teníamos una propuesta de valor horizontal.

Siempre fue con la misión de mejorar la calidad de vida de las personas en pequeñas ciudades y zonas rurales de Latinoamérica, con la idea de que las personas de las pequeñas ciudades puedan pedir comida, acceder a descuentos, pagar digitalmente, ver las novedades de la comunidad y algunas cuestiones más. Todo digital. Ahora, al no ir profundo en ninguna vertical, era difícil tener un modelo de negocio sólido en ese sentido.

Y tuvimos que buscar un modelo más profundo. Ahí fue cuando empezamos a ver el tema de social selling, es decir, vender productos nosotros a través de agentes, y eso implicaba un modelo completamente distinto. Era ponernos a vender productos materiales, tener stock, tener una logística. Entonces primero lo empezamos teniendo… Como una función más dentro de la plataforma. Hasta que, cuando empezó a tomar escala, nos dimos cuenta de que eso no era una función más. Eso era otra empresa, prácticamente, aunque siguiera siendo la misma. De repente tenías que tener productos en el catálogo, tenías que tener la logística, entender eso, etcétera. Entonces eso, por ejemplo, fue un pivot muy importante que hicimos en su momento. Y yo creo que obviamente al principio, cuando lo hicimos en pocas ciudades, lo hacíamos nosotros, llevábamos las cosas, todo atado con alambre. No sé si tuvimos la claridad de mirar bien más para adelante, a dónde nos iba a llevar ese pivot, que finalmente nos llevó a un modelo completamente distinto: dejamos de ser una empresa pure tech y pasamos a ser una empresa de operaciones con tecnología.

Por eso yo a veces hablo un poco de ese cambio de esencia. Si bien no se cambió la misión, no se cambiaron los valores, no se cambió el equipo, eso fue un cambio muy, muy importante. Y aprender eso en el medio de ya tener una empresa con determinada escala implicó un desgaste enorme, enorme.

Magali: ¿Algún otro momento crítico así de cambios que hayan tenido?

Matías: Bueno, nosotros…

¿Por qué cerraron Argentina para enfocarse en México?

Matías: Arrancamos en Argentina por ser argentinos, era lo más sencillo, y bueno, empezamos a crecer. Teníamos presencia en 15 ciudades con este modelo digital y la realidad es que la cosa venía muy bien, pero ya habíamos levantado inversión para crear una empresa con visión regional, que es lo que queríamos: un impacto masivo. El feedback que empezamos a recibir fue que teníamos que operar en un mercado primario, que en Latinoamérica es México o Brasil, para poder construir esa empresa y poder seguir levantando inversión. Entonces ahí lanzamos México, primero a distancia, después con presencia en México. Tuvimos los dos países durante un año, pero también ahí te digo que es difícil, en un estadio inicial, aprender un modelo tan complejo y disruptivo en dos países.

A la vez no te da el ancho de banda, por esto que hablábamos de los recursos y el aprendizaje.

Entonces nosotros tomamos la decisión de cerrar Argentina en ese momento, de suspender nuestras operaciones para focalizarnos en México. En ese momento fue una gran decisión, nos dio mucho foco y nos permitió aprender más rápido México, que era más importante, y crecer. Pero la realidad también es que fue como una especie de pivot, porque… Cómo se comportaban las ciudades era bastante diferente. La cultura era muy, muy diferente, la filosofía, etcétera. Entonces nos implicó cambiar casi por completo también el producto, encima aprendiendo de una nueva cultura. Ese fue un momento bisagra también.

Magali: Algo muy loco que pasa con Argentina y otros países de Latinoamérica es que, aunque lo hayas hecho bien en Argentina, que es un país tan complejo, eso no se traduce a otros países. No solo porque puede venir un inversor y decirte «tengo dudas del futuro de Argentina, no vamos a invertir ahí», y casi que no cuenta, sino además porque, aunque digamos Latinoamérica, no tiene nada que ver cómo funciona un país con el otro.

Entonces, ¿qué viste vos de estas decisiones que hay que tomar al principio sobre dónde empezás y hacia dónde te expandís?

Matías: Eso es clave y también te lo relaciono con la desinformación. Cuando vos no tenés bien en claro el tipo de empresa que vas a armar, muchas veces no sabés qué hitos tenés que cumplir para eso. La realidad es que, por cómo se da la dinámica en Latinoamérica, para crear una compañía con la visión que nosotros teníamos, que siempre fue regional, lo importante era tener presencia en un mercado primario, en México o en Brasil, para ser realmente relevantes. A veces uno no lo quiere escuchar o no lo quiere ver, o le es difícil porque no es de ese país, etcétera. Pero si vos lo internalizás, sabés que tarde o temprano vas a tener que tener presencia.

Y cuando hablamos también de tipo de empresa, esas charlas hay que tenerlas.

«Bueno, vamos a tener que operar en tal país. ¿Quién va a tener que ir? ¿Un founder?» Bueno, quién va a ir, quién tiene posibilidad, quién no. Entonces es importante definirlo de entrada o por lo menos tener ese roadmap de cómo va a ser. Y después, como bien dijiste, Latinoamérica obviamente suena lindo contarlo como región, sobre todo para afuera, para inversores y demás. Pero la realidad es que hay muchos países que tienen diferentes regulaciones, que tienen una cultura con puntos en común en algunas cosas, pero en otras no tienen nada que ver, y que te implican un aprendizaje cada uno de ellos. Hay algunos que son más parecidos que otros, pero otros que realmente… Son completamente distintos. Entonces entender en qué país hay que operar es fundamental. Una vez me pasó que una persona que era de Europa, que había ido a Estados Unidos, decidió fundar una fintech en México, porque creía que la oportunidad para fintech estaba en México, y se mudó a fundar la empresa. Ese tipo de gente está a otro nivel.

O sea, tener esa capacidad de ver no solamente cuál es la visión, sino por dónde hay que comenzar, y además tener la posibilidad de ejecutarlo, porque alguno no se puede mover por lo que fuese. Te hace arrancar el partido ganando, como digo yo, porque ya estás en el mercado en el que tenés que estar. Y realmente es muy frustrante cuando vos generás mucho en tu país de origen, si ese es un país secundario de la región, por ejemplo.

Y después te das cuenta de que no sirve demasiado, sobre todo para el tipo de compañía que levanta capital. Si tenés otro tipo de empresa, puede ser igual. De todas maneras, encima hay cambios de contexto. Entonces, en países que son volátiles se pierde la confianza y eso va cambiando, y lo que hoy está bien, mañana más o menos. Entonces el consejo, cuando uno tiene una visión regional, es saber que eso va a suceder. Si dependés mucho de tu país inicial…

¿Conviene llegar primero a un mercado sin competencia?

Matías: Obviamente, en ese sentido es un riesgo si no es uno de los países primarios.

Magali: Hay un concepto que es muy antiintuitivo, que es el de la competencia. Al principio decimos: «Uy, no, ¿por qué voy a hacer esto? Ya hay gente haciéndolo, ¿en qué le voy a ganar?», etcétera. ¿Pero por qué para vos es una señal de alerta?

Matías: Están los mercados desatendidos, donde casi no tenés competencia directa, y eso puede sonar atractivo. Son los que se denominan blue oceans o grandes mercados desatendidos.

Nosotros lo hicimos y fuimos los primeros en nuestro mercado de pequeñas ciudades y zonas rurales en Latam.

¿Entonces qué te pasa? Como decís, al principio no hay nadie. O sea, no tenés competencia directa, no tenés gente que haga lo mismo en el mismo mercado. Sí tenés indirecta, cosas similares pero no iguales, y sobre todo poca tecnología, la mayoría muy analógica. Eso te permite generar una tracción relativamente sencilla con un costo inferior. ¿Por qué? Porque no está saturado el mercado, es decir, el costo de adquirir tus clientes, tus usuarios, etcétera, siempre es menor, y es una novedad.

Eso de generar el primer síntoma de que la cosa viene bien está muy bueno. Lo que pasa es que por algo no hay nadie en esos mercados. Una cosa es un mercado malo, no sé, súper chiquito: no hay nadie porque no tiene demasiado potencial. Pero en estos llamados blue oceans no hay nadie aunque el potencial es enorme. Entonces, bueno, ¿por qué no hay nadie? Generalmente es porque todavía no está el timing para que haya competidores.

Entonces hubo un error que nosotros cometimos, que también es un error que pueden cometer muchos founders: «bueno, voy e intento generar demanda». Y de vuelta, al principio lo vas a lograr, pero el problema es que después te topás con falta de infraestructura en esos mercados. Infraestructura… Por ejemplo, de logística, de pagos, conectividad, Internet, alfabetización digital de las personas. Entonces esa falta de infraestructura son como paredones enormes que no los pasás así nomás. O tenés que conseguir infraestructura de alguna manera, buscar algún partner, y esos partners realmente no están focalizados en ese nuevo mercado porque todavía no hay nadie. Pueden adaptar su solución, pero la realidad es que muchas veces no funciona. O la otra es crear tu propia infraestructura.

Entonces te ponés a crear la infraestructura, que parece algo muy cool, pero de vuelta, cuando empezás a avanzar te das cuenta de que casi que tenés dos empresas adentro, porque una es la que crea infraestructura y la otra es la que genera tracción. Hay empresas que son buenísimas en ejecución y lo lograron hacer, pero de vuelta, se cuentan con la mano. Obviamente son empresas súper disruptivas, y si vos podés pasar esa barrera, claramente tenés una gran oportunidad detrás.

Entonces no es que no sean buenos los mercados desatendidos. Un poco el consejo, si estuviera en el mismo lugar frente a eso, es decir: «Bueno, este mercado tiene un potencial enorme, buenísimo.

¿Cuál es el timing? ¿Qué hacemos?

¿Ya es el timing para ponernos a generar demanda o nos vamos a dedicar con foco a construir la infraestructura y, con esa infraestructura, la generación de demanda?» Porque la realidad es que cuando algo no depende de vos, como es la infraestructura, uno puede hacer futurología. Nosotros siempre creíamos que los indicadores macro de Internet, etcétera, se iban a unir en algún punto mientras nosotros seguíamos generando tracción. La realidad es que eso se demoró más de lo que nosotros creíamos y nunca se unieron. Entonces, al ser algo tan relevante, no podés depender de que otros lo hagan.

Entonces ahí sí preguntarse: si no está hecho, ¿lo hacemos nosotros?, pero ese va a ser el foco de la empresa, o si ya está el timing para la generación de demanda.

Magali: Claro, total, por eso también es un problema llegar antes de tiempo. Porque esto que Matías dice, desarrollar la infraestructura, es como querer poner un negocio cuando no tenés Internet, y vos tenés que generar que haya Internet. O sea, es un delirio de inversión, de esfuerzo, para generar las bases que otros negocios tienen. Y quizás, cinco años después, esa base está construida y ahí armás un negocio que funcione.

Matías: Sí, hay un slide en los decks… Que algunos lo agregan y otros no, y es el famoso «por qué ahora». Ya me contaste cuál es tu misión, cuál es tu problema, cuál es la solución, cuál es el mercado, cuál es el modelo, cuál es el equipo, la tracción, pero ¿por qué ahora es el mejor momento para hacer esto? Lo que sucede ahí es que muchas veces ese «por qué ahora» puede estar fundamentado a medias: «antes no se hizo porque no había, pero ahora ya está empezando a crecer».

«Entonces es el momento.» Bueno, hay que ver bien preciso si es el momento o tal vez es dentro de tres años, dentro de cinco años. El timing es de esas cosas que son como un tsunami: no lo podés frenar con la mano. Sacás la tabla y lo barrenás, en el sentido de que te tenés que acoplar al timing, y el timing puede ser un viento de espalda que te acompañe o un viento de frente que te frene, y por más que vos tengas ejecución, liderazgo, visión, etcétera, no vas a poder avanzar. Entonces la determinación del timing, y ser bien honestos, porque uno también, cuando es fundador, quiere eso y lo quiere perseguir. Y la realidad es que hay que ser muy autocrítico: ¿es realmente el timing esa ola?, y no autoengañarse diciendo «sí, creo».

Porque bueno, uno realmente quiere que suceda, pero esa pregunta bien cruda es bueno hacérsela.

Magali: Y esta es la historia del fundador de Calm, la aplicación de meditación. El tipo estuvo 15 años diciendo: «Chicos, hay que meditar», no sé qué, y le decían «salí de acá», hasta que pasó mucho tiempo, hasta que llegó la onda de la meditación y del mindfulness y la gente lo incorporó. Para que hoy, en retrospectiva, veamos que es la app número uno en Estados Unidos, y no se ve ese tiempo que lleva, si enganchás o no es ahora. Y a veces depende de hechos extraordinarios. Por ejemplo, la pandemia disparó, aceleró cosas que tal vez el timing iba a hacer dentro de 10 años, y fue en el 2020, en el 2021.

Matías: Tal cual, tal cual.

Entonces, en esa línea hay cosas que se pueden predecir y otras que no. Muchas veces es estar parado en el lugar ideal, pero bueno, hay veces que sí tenés indicios. También es preguntarse por qué fracasaron los otros, por qué no hay otros. De hecho, eso también lo vas aprendiendo. Al principio decir «soy el primero» suena espectacular: «esto es disruptivo, bárbaro». Ahora, hacete bien la pregunta de por qué. Tal vez el famoso first mover, de «fui el primero, abro camino y me mando»… Tal vez es mejor que otro haya abierto un poco el camino y nos ayude en la velocidad. Entonces, bueno, depende mucho del proyecto, perdón. Hay historias de éxito de cualquier manera, pero está bueno que cada uno vea el análisis de su situación en ese momento.

Magali: Vamos al capítulo de la pandemia, 2020. ¿Vos habías decidido mudarte a México en un momento donde solo tenías tres meses de caja? ¿Eso significa tres meses de plata para pagarle a las personas, al equipo y a la operación para que la cosa arranque?

¿Cómo insertarse en el ecosistema emprendedor de otro país?

Magali: ¿Cómo es cuando llegás a otro país, no conocés a mucha gente, y cómo empezás a tener una rutina para insertarte en un nuevo lugar?

Matías: Lo que yo hice y me sirvió fue conectar. Primero, decirle a mi gente de confianza en Argentina: «Me estoy yendo a México, ¿con quién me recomendás que me junte del ecosistema?», y explicarle por qué. Siempre explicar por qué hacés lo que hacés.

Primero, la gente de Argentina generó mucha empatía, porque cuando le decías «mirá, veníamos creciendo en Argentina, veníamos bárbaro, hubo un cambio de contexto, tenemos que abrir allá y me estoy yendo para allá», la gente realmente generaba mucha empatía con eso. Entonces los que pudieron me tendieron puentes. Una vez que me pude juntar con la gente en México, la postura que usé, porque también tenía la experiencia de haber vivido en otros lugares, fue siempre mostrarte ignorante, en el buen sentido, de cómo hay que manejarse.

«Mirá, vengo a aprender. Decime qué está bien y qué no está bien, cómo me tengo que manejar, a quién tengo que contactar.» E intentar terminar cada una de esas reuniones con: «Bueno, ¿y a quién más me podés presentar?». Y ahí la realidad es que la gente generó mucha empatía, me abrió muchísimas puertas, pero bueno, también siempre digo que es una cuestión de generar confianza en cada una de las interacciones.

Nadie te va a abrir una puerta si no ve que es interesante lo que estás haciendo, si no ve tu convicción o si no te mostrás hasta vulnerable en eso. Si caés a un nuevo lugar como que te las sabés todas, bueno, ¿para qué querés que te presente a alguien? Entonces ser muy, muy transparente: «Tenemos esto bueno, pero tenemos esto que tenemos que aprender», etcétera. En ese sentido me sirvió para armar lazos, la verdad, con gente que después me fue acompañando, sobre todo para entender la cultura, porque es otro país, ver cómo se manejan; la verdad es que es importante. Tengo una historia medio graciosa. Apenas llegué era prepandemia, entonces había eventos. Estaba en un evento y conozco a un grupo de gente, emprendedores, inversores.

Estaban hablando, me sumo y hay uno de ellos que estaba organizando un asado. Entonces le digo: «Bueno, ¿y dónde es el asado?». Me dijo: «En su casa».

O sea, como que era en mi casa. Entonces yo digo: «Ah, bueno, será costumbre, me está organizando un asado en mi casa». Claro, después veo que esa misma persona suma a otro e invita a otro más. Y digo: «Bueno, esta persona no solo me está organizando un asado en mi casa, sino que está invitando a todos». Estaba bastante sorprendido. Claro, después le digo a un amigo: «Mirá, esta persona me está organizando un asado en mi casa». Y me dice: «No, no, cuando dice ‘en su casa’… Se refiere a su propia casa, te dice como que es tuya». Eso es muy común allá, por ejemplo. Entonces, hasta que no entendés ese tipo de cosas… O sea, pobre, la persona súper amable estaba organizando un asado en su propia casa, me estaba invitando y encima me estaba diciendo que era como mi casa también, porque es una manera de recibirte y de hacerte sentir bien, que era espectacular, y yo lo estaba tomando para otro lado. Todo ese tipo de cosas tardás en entenderlas, y siempre tener gente local que te vaya enseñando creo que es buenísimo. Es un buen ejemplo.

Magali: ¿Se te ocurre otro ejemplo de algo que haya cambiado en la operación de Apperto, no sé, el tipo de usuario, de cliente, o que se hicieran las cosas de forma distinta?

Matías: A ver, nosotros fuimos cambiando el usuario target cuando íbamos cambiando los modelos, entonces eso te implicaba obviamente hacer ajustes ahí. Lo que sí, nosotros, por el tipo de mercado al que íbamos, teníamos que trabajar mucho en la evangelización de la nueva herramienta digital y cómo se usaba, mucho estar en campo.

Entonces ahí, los problemas que a veces nosotros creíamos que eran de una determinada índole, cuando estábamos cara a cara nos dábamos cuenta de que eran totalmente distintos. Muchas veces no nos lo decían, pero de repente la plataforma no funcionaba bien y jamás te lo iban a decir porque era como una falta de respeto en ese sentido, pero la realidad es que cuando te empezabas a ver, estaba funcionando muy mal. Lo mismo, tuvimos que cambiar el producto para que empiece a funcionar sin conexión a Internet.

De hecho, justamente por el mercado, cuando veíamos que Internet no avanzaba, tuvimos que hacerlo para que tenga bajas barreras en ese sentido. Entonces, bueno, fueron todas miniadaptaciones que tuvimos que hacer, claramente por ir cambiando también el target client.

Magali: ¿Cuál es el lado B de mudarte solo a otro país para hacer que tu proyecto funcione? O sea, contame más desde el lado de Matías y no tanto de la startup.

Matías: Yo creo que las dos cosas igual se relacionan, porque estás muy emparentado cuando sos el fundador. Pero algo que a mí me pasó fue que, con esto de tener que conocer gente por el tipo de compañía, por estar haciendo levantamiento de capital y demás, prácticamente no tenía cuestiones de hobby, ni los fines de semana. O sea, a mí me invitaban a un asado el fin de semana, pero era un asado donde iban emprendedores o inversores, que al principio estaba increíble porque eso no pasaba mucho en Argentina.

De repente estaba un inversor de Estados Unidos que fue por la semana, entonces me invitan a un asado, y el de otro lado, y founders de todos lados. Y era un ambiente increíble, pero con el paso del tiempo eso me generó una saturación bastante importante, porque ni siquiera tenías tu espacio el fin de semana de decir: «Bueno, me relajo con mis amigos de toda la vida que hacen otra cosa, hablo de otros temas, a nadie le importa lo que estoy haciendo o poco», y te podés relajar o te reís más de anécdotas.

Si no, se torna un ambiente de mucha camaradería, pero lo profesional está ahí, bastante arriba de la mesa. Entonces me pasó que llegó un momento en que no quería ir más. O sea, llegaban los fines de semana y me quería quedar en mi casa, mi departamento, y no ver a nadie, porque yo sabía que llegaba al lugar y llegaba el fundador de Apperto, y tener que tener esa… No es una careta, sino lo que vos representás en ese momento. También creo que necesitás tener momentos de descanso, porque por más que sea un asado, es: «Bueno, ¿y cuánto facturás, y quién te invirtió, y qué desafíos?». Y esa bola creo que fue una de las cosas más importantes del lado B.

Magali: Claro, sí, es como un poco estar en pose y con el chip activado, que no se te pase ninguna oportunidad y estar listo para ir y contar y no sé qué, que es un montón de energía también.

Matías: Como que yo todo el tiempo con eso. Yo, que soy muy metódico, que preparo muchísimo las reuniones de punta a punta, llegué al extremo de que preparaba los asados.

Magali: ¿Ah, y cómo investigabas para el asado?

Matías: Bueno, te ponés a ver quién va, etcétera, de dónde es.

¿De qué fondo, en qué invirtió o a quién conoce? O sea, es una locura, es una locura. Eso te genera un desgaste. De repente el asado es a las 3 de la tarde y estás a la 1 de la tarde haciendo research del asado al que estás yendo. Así que bueno, medio tragicómico.

Magali: Esto que apareció antes, lo de…

¿En qué sesgos caen los emprendedores?

Magali: «Si alguien fue con un PowerPoint y pudo levantar una ronda de inversión, yo también puedo.» ¿En qué sesgos creés que solemos caer los emprendedores?

Matías: Yo creo que un error que ahora se da menos, un sesgo, es emprender porque es algo cool. Y la verdad es que cualquiera que emprendió te va a decir que no es algo cool.

O sea, tiene muy buenos momentos, tiene momentos en que estás arriba, tenés momentos de euforia, te genera muchísima satisfacción, autorrealización, obviamente, pero la mayoría del tiempo hacés cosas que no te gustan, agarrás los problemas que nadie quiere agarrar o que nadie puede agarrar, tenés muchísima responsabilidad.

Entonces te tiene que mover mucho el propósito, el porqué lo hacés, y tenerlo muy en claro. Todos aquellos que emprenden o quieren emprender porque es cool, la verdad es que se pegan contra la pared y eso genera una frustración enorme. Después, otro sesgo es creer que podemos hacer todo solos. Eso es un grave error, como que mostrar que no sé algo o mostrarme vulnerable me desposiciona. Eso es muy común y es todo lo contrario.

Si hablás con alguien que se las sabe todas, te entran dudas, ¿no? O sea, dudas de si hay algo que no te está contando. Entonces el saber pedir ayuda creo que incluso te lo va dando la madurez. A medida que vas madurando y vas creciendo como emprendedor, vas aprendiendo a pedir ayuda y también… Vas aprendiendo a dar ayuda, porque es mucha la gente que te contacta y te pide una mano, como también vos lo hacés. Y otro sesgo grande, referido a esto, es que uno a veces ve a gente súper grosa que logró cosas increíbles como gente distante.

Y la verdad es que cuando accedés a conocer a esas personas… Te llevás una grata sorpresa, porque son emprendedores. La mayoría pasaron por lo que uno pasó.

Generan mucha empatía y además valoran el coraje que estás teniendo en contactar, en hacer follow-up, en seguirlo, en reunirte. Entonces esto de «no, no lo contacto a tal porque…», bueno, después terminan siendo muchas veces las charlas más amenas. Te sorprende, cuando conocés a esas personas, sobre todo lo humanas que son, porque yo creo que, de vuelta, debe haber alguna excepción, pero generalmente para conseguir cosas relevantes tenés que ser buena persona, tener buenos valores, porque si no, no vas a conseguir gente que te siga. O sea, todo va a ser de corto plazo, pero no de mediano o largo, porque al final del día te termina saliendo tu verdadera personalidad. En cambio, cuando tenés buenos valores, eso se mantiene en el tiempo. Ese tipo de personas, la gran mayoría, los tiene, y bueno, está muy bueno conocerlas y sacarse ese sesgo.

Magali: ¿Cuál dirías que fue alguna de las malas decisiones que tomaste en los seis años de Apperto?

¿Qué malas decisiones tomó Matías Tini en Apperto?

Magali: Hubo algunas veces que creíamos que una contratación determinada nos iba a salvar la vida, prácticamente, o porque no sé dónde estuvo o porque no sé qué hizo. Creo que nos generamos mucha expectativa.

Me pasó algunas veces con alguien, y después la persona andaba, pero era más un tema de expectativa, de creer que esa persona iba a terminar resolviendo algo.

Y ahí también una muy mala decisión que tomamos al principio fue delegar la parte de fundraising. Cuando nosotros queríamos empezar a levantar capital, que también fue un malentendido, pero propio también de nuestra mala experiencia, una persona nos dijo: «Bueno, dedíquense a generar tracción y yo me encargo de conseguir, porque tengo tal contacto, tales amigos».

Bueno, nosotros le dimos para adelante.

Y cuando llegó el momento, la verdad, la persona no nos dio nada, no nos conectó con nadie, no lo hizo. Pero también era propio de que nosotros no nos generamos las validaciones para que lo haga. Por eso yo también ahora, cuando di un par de charlas de levantar capital, trato de ser bastante tajante en eso: levantar capital es una función de uno de los fundadores.

No se delega. Sí se puede tener advisors o mentores que te ayuden en el camino, que te acorten los pasos de aprendizaje, que te conecten, que te den feedback, eso sí, pero como un vector que acompaña, nunca teniendo la función y la responsabilidad principal en eso.

Esto que dijiste al principio, lo de la expectativa sobre una cosa que te soluciona un problema muy grande, se ve hasta en ingeniería: es un caso que se llama silver bullet, que es como una bala de plata. Pensar que una cosita, si se da, te soluciona un montón. Por lo general no existe y todos caemos en esa trampa, no importa el contexto. Y quiero saber qué errores sentís que cometiste.

Matías: Por ejemplo, al inicio, meterme al ecosistema emprendedor tan desinformado.

Es decir, sin entender bien qué implicaba el tipo de compañía que queríamos armar. Eso te lo puedo nombrar como un error, porque fue como el puntapié inicial de esto que te digo de correrla de atrás.

Ahora, la realidad es que no sé si lo hubiese podido hacer de una manera distinta en ese momento, pero hay que saber que si lo hacés de esa forma va a ser un camino bastante cuesta arriba, sobre todo porque además de lo que tenés que aprender, vas teniendo que manejar las frustraciones de las expectativas que te generaste mal, sobre todo por no entender muchas veces dónde te estás metiendo o lo que estás construyendo. Seguramente como líder… Al principio me costaba mucho controlar más las emociones, generar empatía.

Eso fue algo que creo que fui construyendo con el tiempo, pero al principio era más de choque, digamos, con el equipo o con proveedores: «Bueno, esto se tiene que hacer de determinada manera». Y después creo que fui entendiendo más que lo mejor es ir generando empatía, ponerse en el lugar del otro, entender el driver, por qué pasó esto. También lo que te dije de que al principio era 100% optimista, «y vamos y vamos», y empezar a ser más realista.

Tener los pies sobre la tierra creo que es importante. Para mí fue un error no tener los pies sobre la tierra en una determinada etapa.

Sí, como emprendedor siempre lo necesitás; de vuelta, te tirás a construir el avión en el aire sin saber cómo, pero hay determinadas cuestiones que está bueno, sí… Conocer. Después, en esto de las esferas importantes, creo que descuidé. O sea, todo muy, muy focalizado en mi esfera profesional, descuidando muchísimo las otras.

Y creo que ese es uno de los errores más importantes, porque hace que generes, obviamente, una saturación, un cansancio, porque no es sostenible. Lo podés hacer por un tiempo, pero no para siempre. Me costó entenderlo; ahora lo encararía de manera distinta, porque es de largo plazo. Sabés que lo tenés que tener equilibrado para que eso funcione. De vuelta, hay algunas personas que lo pueden hacer de manera prolongada, pero la mayoría necesitás tener cierto equilibrio, y bueno, creo que no haberlo tenido fue un error también al principio.

Magali: ¿Hay algo más que todavía no te haya preguntado, algo que cuando cortemos la llamada digas «ay, porque tenía esta buena cosa para contar y Magali no me lo preguntó»? Por ejemplo, ¿por qué compartir los aprendizajes?

¿Por qué contar públicamente el cierre de una startup?

Magali: A ver, ¿por qué? Sentí la obligación de hacerlo, porque cuando uno construye una compañía con una misión noble, donde la gente se identifica, donde se crea comunidad, donde hay mucha gente que se dio durante mucho tiempo, de repente yo no podía cerrar esa etapa y no decir nada.

¿Y aparecer de repente con algo nuevo, «hola, ¿qué tal?»? O sea, iba a ir en contra de mi esencia. En ese sentido hay gente que lo hace, yo veo que termina la etapa, no dice nada y de repente aparece en un proyecto nuevo, estando tan identificado con algo. A mí me hacía muchísimo ruido. Yo digo: si estoy del otro lado y una persona me viene contando algo, me viene armando una comunidad y de repente aparece con otra cosa, yo hasta me siento… Defraudado, ¿no? Entonces primero sentí la responsabilidad, la obligación de hacerlo, y después un poco también entendí por dónde pasaba mi valor ahí, mi misión de ayudar a otros: que todo lo que yo viví, que me costó mucho ir pasando esas capas, emprender y demás, de alguna manera pueda ayudar al resto, por lo menos contando mi historia, que de vuelta no es la mejor ni la peor, es una, pero que sirve como para tomarla como parámetro.

De hecho, algo que me llamó muchísimo la atención es que me escribió infinidad de gente que se siente muy identificada, que le pasa lo mismo que me pasó, que le está pasando, y le sirve leerlo para ver cómo enfrentarlo, etcétera. Y eso me genera una gratitud enorme, porque digo: «Bueno, de algo está sirviendo». Y también para aportar mi granito de arena a esto de que las excepciones no sean la regla. Yo te puedo contar las historias y demás, pero son unas; hay que conocer otras también. Conociendo un poco esto, creo que también ayudo a no quedarse con la noticia del diario que salió, que es cierta, sino a tener un espectro un poco más amplio, y que también les ayude a otros fundadores en estadio inicial para comenzar su camino.

Espectacular. ¿Cómo hacemos para cerrar este episodio? Un último mensaje a la gente que escuchó hasta acá, algo que haya resonado y quizás todavía esté en tu cabeza o que quieras repetir, y este sea el momento ideal de micrófono libre para compartirlo.

Matías: Bueno, como digo siempre, que los que quieran emprender lo hagan con convicción. Es una gran manera de desafiar el statu quo y creo que es la única manera de realmente cambiar realidades. Que nunca lo hagan porque el otro lo hizo o porque está de moda, sino realmente por algo que los mueva, que los motive, algo a lo que le quieran dedicar gran parte de su tiempo por determinados años. Que sepan que las cosas pueden ir bien o no, y que se planteen bien cuál es el objetivo de esa etapa. ¿Si de repente el objetivo es «quiero crear esto para hacerme millonario»?

Bueno, probablemente, si no lo logran, van a estar frustrados.

Pero si el objetivo es aprender, crecer, generar un impacto positivo, independientemente de lo que suceda, esa es la manera. Y un poco para cerrar: nosotros, cuando decidimos cerrar y demás, yo empecé a sentir ese sentimiento de fracaso.

Y después me empecé a preguntar: «Bueno, pero ¿qué era el fracaso? ¿Habíamos fracasado o no?». Y la realidad es que también me llevó mucho entender las expectativas, y me puse a pensar por qué lo habíamos hecho. Por lo menos en mi caso, siempre quise construir algo para trascender, para dejar una huella, y viendo ahora a toda la gente a la que le mejoramos su estatus, ya sea del equipo, que realmente creció muchísimo, partners que montaron su negocio con nosotros y crecieron, proveedores, etcétera, mismo los inversores, en el sentido de la pérdida financiera, pero se sabía de ese riesgo.

Pero muchos también aprendieron en el camino, los que no tenían mucha experiencia. Entonces la realidad es que, si ese era el objetivo, trascender, dejar una huella, una cultura que continúe, siento que lo cumplimos. Y también me empecé a mirar más con un sentimiento de gratitud. Entonces sugiero que, si quieren emprender, se fijen por qué, que se tracen un objetivo, cuál es lo que los lleva a eso. Y eso les va a permitir después seguirlo e ir disfrutando el camino.

Magali: Espectacular. Gracias, Matías, por venir, por compartir todo esto, y seguro que les va a servir a muchas personas que lo estén transitando o que estaban pensando en hacerlo.

Matías: Gracias a vos por la invitación. Muy bueno, saludos a todos.

Magali: Gracias por escuchar este episodio. Nos ayudás un montón compartiendo el capítulo con alguien a quien le pueda servir. Acordate de que todas las semanas comparto ideas en el correo de Tiene que haber algo más. Escribo sobre mis recomendaciones y el detrás de escena de la comunidad y el podcast. Lo mando todos los jueves directo a tu bandeja de entrada. Anotate vos también en tienequehaberalgomas.com/correo. Nos vemos la semana que viene.

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