Cuando se habla de escalar empresas, la conversación suele girar alrededor de ideas, visión o levantamiento de capital. Mucho menos se habla de operaciones, procesos y ejecución diaria. Sin embargo, es ahí donde se define si una empresa crece de verdad o se desordena en el intento.
En el podcast conversé con Patricio Fischi, COO y cofundador de Calm, una empresa argentina de productos para el descanso que creció de forma bootstrap hasta liderar un equipo de más de 85 personas. Su historia es un caso concreto de cómo se construye una empresa desde la operación, no desde el discurso.
Qué significa ser COO en la práctica
Uno de los primeros mitos que Patricio desarma es la idea de que el COO “ejecuta lo que el CEO piensa”. En la realidad, el rol de operaciones es mucho más complejo.
Ser COO implica traducir la estrategia en decisiones concretas. Priorizar qué se hace y qué no. Anticipar problemas antes de que exploten. Diseñar procesos que sostengan el crecimiento sin perder calidad. En empresas en etapa temprana, esto incluye logística, supply chain, diseño de producto, sistemas, personas y cultura.
En Calm, ese rol se fue transformando con el tiempo. Al principio, Patricio hacía literalmente de todo: cargaba colchones, atendía clientes, negociaba con proveedores. A medida que la empresa creció, su trabajo dejó de ser ejecutar y pasó a ser decidir, guiar y anticipar.
Cofundador y COO: un límite lleno de grises
En startups en crecimiento, los roles rara vez están claramente separados. Patricio lo explica con claridad: hay decisiones que toma por su rol operativo y otras que le corresponden como cofundador.
Participar en definiciones de marca, experiencia de usuario, locales físicos o desarrollo web no siempre es “operación pura”, pero tampoco puede desligarse del impacto que esas decisiones tienen en la ejecución. El riesgo, si todo se engloba bajo “operaciones”, es perder foco. El desafío está en saber cuándo involucrarse y cuándo escuchar más que hablar.
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La ingeniería industrial como ventaja competitiva
Patricio es ingeniero industrial y destaca algo clave: no se trata de no ser especialista, sino de ser especialista en gestión. Identificar procesos, detectar cuellos de botella y entender cómo interactúan las áreas es una habilidad central para escalar.
En emprendimiento, la idea inicial importa, pero se refina recién cuando se ejecuta. Calm no inventó el colchón, pero sí una forma distinta de venderlo, probarlo y entregarlo. La famosa prueba de 30 noches, por ejemplo, parecía un riesgo enorme en la modelización inicial. En la práctica, las devoluciones fueron mínimas y validaron que la experiencia era mejor de lo esperado.
Escalar es crecer y cambiar
Uno de los aprendizajes más fuertes del episodio es que escalar no significa simplemente hacer más. Significa cambiar.
Lo que funciona cuando una empresa tiene cinco personas deja de funcionar cuando tiene cincuenta. Procesos informales, decisiones rápidas y roles difusos empiezan a romperse. En ese momento, aparecen incendios operativos que obligan a tomar decisiones incómodas.
Patricio cuenta, por ejemplo, cómo en los primeros años se mudaron varias veces de depósito. No era la opción más cómoda, pero permitía crecer sin asumir costos fijos que todavía no podían sostener. Ese tipo de decisiones, aunque parezcan tácticas, terminan formando a los líderes y al equipo.
El golpe más difícil: liderar personas
Si hay algo que Patricio destaca como lo más desafiante del crecimiento es la responsabilidad sobre las personas. Generar empleo, acompañar el desarrollo de carrera y, en algunos casos, tomar decisiones de desvinculación.
Escalar una empresa no solo implica números y procesos. Implica decir que no, marcar límites y sostener conversaciones difíciles. Esa parte del liderazgo suele quedar fuera del relato emprendedor, pero es central para que una organización funcione a largo plazo.
Cómo detectar cuando una empresa se está desordenando
No todos los problemas son evidentes. Muchas veces, al crecer, todo entra en una zona gris. Nada explota del todo, pero el foco se pierde.
Patricio Fiaschi explica que una de las primeras señales está en los números. El estado de resultados funciona como un indicador temprano. Si los resultados empeoran o se estancan, algo se está desalineando.
Otra clave es el feedback. No solo interno, sino también de pares, mentores o personas externas con criterio distinto. Escuchar esas miradas ayuda a objetivizar decisiones que desde adentro se vuelven difíciles de ver.
Crecer sin inversión externa
Calm creció sin levantar capital. Eso implicó construir relaciones de confianza con proveedores, negociar plazos y reinvertir constantemente en el negocio. Al principio, incluso los sueldos de los fundadores estuvieron por debajo del mercado.
Este modelo exige una obsesión aún mayor por la operación. Cada error cuesta más. Cada decisión tiene impacto directo. Al mismo tiempo, permite sostener control sobre la cultura, la marca y el ritmo de crecimiento.
Una lección final para quienes lideran o quieren escalar
Emprender y escalar no es glamoroso. Es desordenado, exige foco y obliga a revisar constantemente decisiones pasadas. Pero también permite construir organizaciones más sólidas, coherentes y humanas.
La historia de Patricio Fischi muestra que, detrás de cada empresa que crece, hay una operación que sostiene. Y que entender dónde uno rinde mejor también es parte del liderazgo.
