Jimena Faena

Transcripción

Jimena Faena, VP de Marketing de Wyndham Hotels & Resorts para Latinoamérica y el Caribe, cuenta cómo pausó su carrera para criar a sus mellizas y volvió hasta liderar el marketing regional. Habla de quién sos además de tu cargo, de cómo construir marcas que se recuerdan y de qué cambia en el marketing cuando los chats de IA recomiendan.

¿Por qué una VP de marketing sale a dar charlas? (01:40)

Magali: Hola, Jime, bienvenida a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo.

Jimena: Gracias, Maga, por invitarme.

Magali: Quiero que empecemos por algo que me está llamando la atención de tu etapa actual. Vos tenés hecho un carrerón; desde afuera es una carrera soñada. Quiero que me cuentes por qué estás pensando en esto de dar más charlas, posicionarte como speaker, ir a eventos y hablar más de vos.

Jimena: La verdad, pasó por una necesidad personal de empezar a transmitir, más allá de mi posición, mi conocimiento, que disfruto de compartir y porque veo que suma. Empezó primero por una necesidad personal que podía ser la docencia o salir a hablar un poco. Mi posición hoy me exige mucho viaje, y un compromiso de docencia me generaba eso de «no voy a poder estar muchas veces». Entonces dije: bueno, profundicemos en encontrar espacios donde le podamos dar visibilidad a la marca. Y siempre, cuando vas con contenido a pedir un lugar, es mucho mejor que cuando vas con «quiero que me menciones» o mandás un press release. Así que lo uní con eso, con generar contenido.

Que la marca que va conmigo tenga exposición y al mismo tiempo se vaya desarrollando mi marca personal, que tiene que ver con un momento de la vida donde creés que está bueno también, más allá de tu carrera corporativa, tu desarrollo personal. Y hoy las redes nos permiten no esperar a nadie, ni que nadie te contrate: compartir lo que te gusta para inspirar a otros, para que les sirva, les sume. Así que me animé un poco a dar el paso y la verdad es que lo estoy disfrutando un montón. Me encanta.

¿Qué contar que sea tuyo y no de tu cargo? (03:47)

Magali: Re bien. Hay algo que escucho mucho: cuando las personas están mucho tiempo dentro de una empresa, es muy fácil contar qué hace la empresa o qué hacés vos en la empresa, pero la parte más personal queda opacada, porque de pronto no sabés qué contar de quién sos sin ese trabajo corporativo. ¿Cómo pensás vos qué cosas contar que sean más Jimena y menos VP de Marketing?

Jimena: Es una muy buena pregunta, porque de mi posición hay cosas que creo que son interesantes para el que me pueda escuchar: desafíos que muchos otros pueden estar viviendo en otras industrias, desde el punto de vista de marketing o de liderazgo. Entonces trato de seleccionar las cosas que puedo contar y que seguro otros están viviendo, y que está bueno escuchar de alguien que pasa por cosas similares: cuál es su mirada, cuál fue su abordaje, qué me puede sumar esto que ella está diciendo. Eso es lo que trato de hacer: inspirarme en lo que estoy viviendo en la compañía, en mi posición, y que le puede sumar a otros.

Magali: Mm-hmm.

Jimena: Y por otro lado, lo que no tiene que ver con mi posición. Porque hay un mundo del profesional fuera de su posición corporativa: otros temas que le interesan, que quiere desarrollar, que quiere investigar, que quizás tu posición no te requiere pero que te gustan desde lo personal. Toda esa cuota también me gusta sumarla en mis charlas.

Magali: Claro.

¿Qué prejuicios hay sobre los que trabajan en marketing? (05:38)

Magali: ¿Qué es algo que creés que se malinterpreta de la realidad de trabajar en marketing?

Jimena: Ay, sí, estamos muy prejuzgados muchas veces los marketineros. A veces está la sensación de que no es de valor, o que solo estamos pensando en gastar, o que no es lo esencial del negocio. Uno ha escuchado muchas cosas en la carrera. Creo que es importante estar con gente que valore lo nuestro. Vamos a ser mucho más felices los marketineros cuando estemos con gente que valore en esencia las estrategias de marketing, el posicionamiento, el valor de marca. Un marketinero trabajando en una compañía que no entiende el valor de marca la va a pasar mal, creo. Pero bueno, hay de todo. Ahí es donde uno tiene que tratar de encontrar su lugar y tener los mismos valores profesionales.

¿Qué no te enseñan cuando estudiás marketing? (06:57)

Magali: Me imagino a alguien que esté estudiando marketing ahora, en un área que cambia todo el tiempo: hasta que te recibís y empezás a trabajar, ya cambió. Las bases deben ser similares, pero va cambiando. ¿Cómo le explicás a alguien que hoy estudia marketing qué tiene de distinto lo académico de la realidad?

Jimena: Sí. Que va a aprender conceptos, casos y técnicas, pero la realidad es que no tenés que abrazar nada ni aferrarte a nada. Yo me recibí cuando no existía ni internet ni el celular, y pasé por todo. Justo el otro día lo compartí en un evento interno de la empresa: le decía a [¿John?] «vi nacer internet, vi nacer el celular». Y la verdad es que no cambió lo que es importante para una marca. Eso sigue siendo lo mismo. Pero la forma en que construimos el posicionamiento, las herramientas que tenemos, los canales a los que nos tenemos que dirigir, eso cambió mucho. Lo clave es entender que no te tenés que aferrar a nada, que te tenés que reinventar todo el tiempo y acomodarte a los valores de la época, a lo que es importante en cada época.

Ayer fue la premiación de los Effie, donde soy jurado de la segunda ronda, y cuando terminamos nos quedamos hablando con varios publicistas sobre las nuevas generaciones y los que nos recibimos en esa época. Y decíamos que lo importante, al final, es ser contemporáneo de la era que te toque. No importa si tenés 40, 50 o 60. Si sos uno de 40 desconectado de lo que les pasa a los de 20, vas a sufrir. Si sos de 40 y estás conectado, abierto siempre a cambiar y a entender que los valores de la época ahora son estos, que tenés que aprender y profundizar en estos… Esa sería mi gran recomendación: no te aferres a nada y hacé siempre el esfuerzo de tener empatía, de identificar cuáles son los valores de esa época y abrazarlos lo más que puedas.

¿Cómo hace una marca para ser visible en ChatGPT y Gemini? (09:20)

Magali: Es interesante lo de la resistencia al cambio. Siempre hay cosas que van cambiando en la industria, y hay profesionales que se quedan en «no, esto no se hacía así, así no vamos a trabajar», versus el que abraza el cambio y se adapta a lo que está pasando.

Jimena: Total.

Magali: Jime, ¿qué es algo que escuchás que se repite mucho en marketing y que vos pensás que es erróneo, o que es humo, o sobre lo que tenés una opinión poco popular?

Jimena: Mirá, creo que a algunas marcas les puede faltar terminar de incorporar lo más importante del marketing. Hay quizás cuatro desafíos importantes hoy. Uno tiene que ver con hacer sentir con tu marca; el segundo, con ganarte la confianza. Empecemos por esos dos. Ganarte la confianza es lo que la marca demuestra después de lo que dice. Y ahí a muchas marcas, o a creativos, todavía les cuesta entender que podés ser un genio hablando, haciendo campañas espectaculares, llegando a las audiencias, pero después está lo que entregás: tu producto, tu servicio, tu consistencia, resolver problemas reales de la gente. Eso sigue siendo igual de importante que el día uno.

Ahora, es cierto que el tercer desafío, ser inconfundible, que te reconozcan, que como marca siempre seas visible, sí cambió de forma. Porque hoy, en la era de la IA, para ser visible, además de serlo con las personas, tenés que serlo con los LLMs. ChatGPT, Gemini o Copilot te tienen que reconocer como una marca valiosa para recomendar. Eso sí es nuevo. Pero el desafío dos, ganarse la confianza, entregar algo consistente y confiable, resolver problemas reales, escuchar los puntos de dolor de tu cliente, eso no cambió.

Entonces, frente a tu pregunta, mi respuesta sería esa sensación de que con hacer la campaña espectacular y ganarme un premio ya estoy. No, no. Ahí lo siento.

¿Qué aprendió del cambio de Goldstar a LG? (12:06)

Magali: ¿Qué aprendiste en tu carrera de haber lanzado marcas que quizás no eran tan populares en ese momento, pero que había que construir y hacer llegar al mercado?

Jimena: Mirá, en general, en toda mi carrera pocas veces trabajé con las marcas líderes o superpopulares. En mis principios trabajé con Alberto Levy, que es un consultor y un profesor muy reconocido de la UBA, para marcas como Fargo, Honda o Coca-Cola, que eran todas marcas líderes, pero ahí trabajé más en transformación organizacional, alineamiento y estrategia, no en la parte de marketing.

Cuando empecé a trabajar en marketing, mi primera experiencia fuerte fue impresionante: cambiar una marca. La que hoy es LG Electronics, cuando yo entré, se llamaba Goldstar. Creo que tenés que ser de los 90 para entender lo que estoy diciendo. Y LG decidió hacer un cambio de marca: cambiar el nombre, el logo, todo. Fue una experiencia espectacular. Después me tocó trabajar con marcas conocidas y reconocidas, pero nunca con marcas superlíderes de su industria. Entonces mis desafíos siempre fueron cómo hacerte tu lugar frente a los grandes con menos recursos, que a mí particularmente siempre me gustó, me divierte.

En los concursos siempre participo en la categoría «campaña con pocos recursos». Nos reímos, pero está bien: te exige ser mucho más creativo. Me gustaría algún día hacer la campaña de [¿Quilmes?], no digo que no, pero no es lo que me tocó en mi carrera. Siempre fueron marcas que se están haciendo su lugar, que están naciendo. Wyndham Hotels es una de las cinco compañías hoteleras más grandes de Estados Unidos y es de las más nuevas también. Se fue haciendo su lugar: hoy tiene 8.300 hoteles en el mundo, es gigante, pero hace 10 años, cuando yo empecé, se estaba haciendo su lugar. Así que mi estilo es más de luchadora.

¿Cómo se posiciona una marca chica frente a las grandes? (14:25)

Magali: Está bueno. Ahí, ¿cómo lo pensás? Te llega el desafío: tengo una marca medio nueva, pero compito contra las cuatro cadenas más grandes del mundo. ¿Cómo hacés ese proceso para entender cómo posicionarte? Porque creo que es una situación más parecida a la de la mayoría de las personas, que tienen que hacer ese trabajo.

Jimena: Sí. Lo que tiene de positivo es que podés crear más de cero. Desde el punto de vista creativo es muy interesante. Y el trabajo es este: ¿cuál es el brand intent? ¿Cuál va a ser el espacio de la marca, el posicionamiento? ¿Cuáles van a ser sus códigos? Hacer todo ese trabajo primero, que podría ser más teórico: ¿a qué audiencia queremos llegar? ¿De qué forma le vamos a llegar? Y después, llevar todo eso a darle vida en las distintas variables de marketing.

Hay algo que tengo bien claro desde siempre, desde que construí y manejé marcas: la llegada es desde lo emocional. Y no solo en el mundo de las experiencias, donde estoy hace 10 años con la hotelería. Lo estoy viendo en todas las marcas: están yendo al mundo de las experiencias porque buscan hacer sentir. Por eso no paramos de ver marcas de ropa que ponen cafés, marcas de moda que arman experiencias customizadas; hasta marcas de IA abrieron espacios de experiencias. Creo que la búsqueda de hacer sentir es la mejor que puede tener una marca, porque es la que le va a permitir quedarse en la memoria de las personas. Lo que se siente se recuerda.

¿Cómo decidió pausar su carrera para criar a sus mellizas? (16:29)

Magali: Algo que me parece muy interesante de tu carrera es que en un momento te bajaste del mundo corporativo y lograste volver, que es algo muy complejo. Ahora vamos a desarmar cómo lo hiciste. Pero, ¿cómo tomaste la decisión de tomarte una pausa de muchos años por la maternidad?

Jimena: Sí, creo que eso es súper interesante y muchas veces lo profundizo con distintas personas de la industria y del mundo corporativo. Cuando decidí ser mamá, yo trabajaba en LG como jefa de producto y estaba haciendo un carrerón: había entrado para línea blanca, al año me dieron toda la línea, me ascendieron, me llevaron a Corea. Todo era la verdad que…

Pero mi sueño de ser madre y de construir una familia era algo muy fuerte. Podría decir que eran compatibles, pero arranqué con mellizas: mi primer embarazo fue gemelar, tenía 26 años, y a mí me costó mucho imaginarme a las mellizas solas en mi casa. Sentía que tenía que contratar una pyme. No lo veía compatible. Yo no pude. Justo el otro día lo hablaba en otro podcast al que me invitaron: yo no pude hacer las dos cosas. Si hubiese sido uno solo, quizás hubiese podido, no sé. Mi mamá trabajaba también, no tenía a alguien de mi confianza que se pudiera quedar. Entonces decidí tomarme un año más y después decidí no volver. Y me tomé dos, tres años de estar criando a mis hijas, después de muchos años de trabajar y estudiar mucho. Los disfruté muchísimo.

Y después, cuando quise volver, claramente me costó. Es muy difícil volver con la explicación de que te fuiste para criar. No sé si hoy hay un poco más de apertura; en ese momento me costó un montón.

Magali: Siento que es parecido.

Jimena: Sí, ahora es igual. Hay mucho prejuicio en ese sentido. Porque uno lo puede pensar fríamente: si una persona es un excelente perfil y tomó la decisión de retirarse un año o dos, ¿qué cambia en su perfil? Pero hay mucho prejuicio en general. Me acuerdo que con mellizas me costó un montón: «¿cómo vas a hacer?», «¿cómo vas a viajar?»…

Así que empecé haciendo trabajos de consultoría. Volví a la consultoría, que era mi trabajo inicial; no volví a la corpo directamente. Hice varios años de consultoría hasta que se dio la oportunidad de volver a una compañía, a una posición. Al principio me costó un montón acomodarme. Habían cambiado muchas cosas. Pero bueno.

¿Cómo se vuelve después de casi diez años fuera de la corpo? (19:29)

Magali: Contame, ¿cuánto tiempo te llevó? ¿Te acordás cómo fue ese proceso entre decir «me parece que es momento de volver a trabajar», empezar a tener entrevistas y mover todo hasta conseguir la primera consultoría?

Jimena: El trabajo de consultoría lo arranqué apenas quise volver: busqué mis contactos de consultoría anteriores a LG y pude hacer proyectos chicos. Habrá sido a los tres años. Pero volver a un trabajo en una corpo… Hice como seis, siete años de consultoría: casi diez años en total. Era otra era. Literalmente.

Y al principio muchas veces me quedaba a la noche googleando cosas. Sentía re el síndrome del impostor cuando me contrataron: «pobre esta gente, no sabe que yo no soy todo lo que se cree». Pero yo era excelente. Era una construcción interna, de la culpa que me daba, desde lo corporativo, haberme retirado un par de años, y de creer que eso me había dejado en desventaja. Y al poco tiempo me di cuenta de que nada que ver: no había perdido ninguna habilidad. Al final, mi criterio era lo que me había destacado en su momento y me seguía destacando ahora. Me hubiera ahorrado bastante mambo, pero creo que es normal.

¿Cómo fue trabajar para el BID y la Ciudad de Buenos Aires? (21:06)

Magali: Claro, son barreras súper comunes. ¿Cómo fue tu experiencia en consultoría con proyectos públicos? Trabajaste con el Gobierno de la Ciudad, con el BID. El público es súper distinto al privado.

Jimena: Sí, mirá. Cuando trabajaba con Alberto Levy, en la red de consultores éramos en general estudiantes que empezábamos; él nos formaba un montón y muchos después hicieron carreras muy importantes. Nos quedamos conectados, y me convocaron a una licitación de un programa del BID para trabajar con el Gobierno de la Ciudad sobre las escuelas de la Ciudad de Buenos Aires. Fue mi primer proyecto. Después trabajé en el proyecto de marketing de la Ciudad de Buenos Aires; hubo proyectos distintos.

A mí me completó totalmente como profesional entender el mundo público. Me rompió un montón de preconceptos que tenía. Me pareció apasionante trabajar para realmente cambiarle la vida a la gente. Yo siempre había generado ideas, planes y proyectos para vender y ganar plata, y esto era generar ideas para mejorarle la vida a alguien. Eso me completó, me encantó. Me encantaría poder seguir haciendo cosas en el mundo público; muchas veces no te da el tiempo, pero es muy lindo.

¿Cómo volvió al mundo privado y llegó a Wyndham? (22:54)

Magali: ¿Y cómo fue esa transición de vuelta al privado?

Jimena: Me llaman y me convocan para una posición. Me llama un amigo… No era un amigo, en verdad. Teníamos una mejor amiga en común de la secundaria. Viste ese que nunca fue tu amigo, pero que siempre ves en los cumpleaños de tu mejor amiga.

Magali: Un conocido lejano, ¿no?

Jimena: Exactamente, nos veíamos una vez por año. Él había armado una compañía hotelera acá en Argentina, con hoteles en Uruguay y Paraguay: Fën Hoteles. Necesitaba una directora de marketing, alguien que lo ayudara a ordenar todas sus marcas. Habíamos hecho cosas juntos cuando yo trabajaba con Alberto Levy, se acordaba, y me llamó: «¿estás para tomar esta posición?». Y me dio mucho miedo al principio, por esto que te decía: no sé si voy a estar a la altura, hace mucho que no estoy dentro de una empresa… Al final le dije que sí, me animé y estuvo muy bien.

Después Wyndham compró Fën Hoteles. Wyndham es una compañía americana que quería crecer en la región. Hoy tiene 25 marcas hoteleras; en ese momento tenía 20 y quería comprar más marcas y también equipos funcionando, para poder instalarse y crecer en Latinoamérica. Y con Fën Hoteles lo hizo. Yo estuve un año y al año ya era parte de una corporación multinacional americana, que yo vi como una gran oportunidad. Fue interesante, porque mucha gente lo veía como algo negativo, y de hecho no siguió después en Wyndham.

Después, hablando con el CEO de Wyndham, me decía: «Vos fuiste una de las pocas personas que vio la oportunidad». Fueron pocos. Hoy lo repaso y para mí era obvio: nosotros éramos una pyme argentina y nos estaba comprando una compañía con presencia en todo el mundo. Pero es la resistencia al cambio, el miedo, el «¿qué va a pasar?». A mí algo de todo eso me atrajo, y eso me dio la oportunidad de tomar una posición regional en Wyndham y después ser la líder de marketing de la región.

¿Por qué vio una oportunidad cuando otros vieron una amenaza? (25:30)

Magali: Siempre cuentan que es muy complejo cuando hay una fusión o una adquisición: cuando una empresa se fusiona con otra o es comprada, chocan las culturas, y de pronto tenés una planta de empleados que quizás hacían lo mismo y hay que construir esos equipos. ¿Qué viste vos para terminar posicionada del lado de la oportunidad más que del miedo al cambio?

Jimena: Es que a mí me salió muy natural, digo la verdad. Yo tenía re claro que era parte de una pyme de 20 hoteles y que había una multinacional de 8.000 hoteles que nos venía a comprar. Ellos no tenían algo acá, por eso era diferente. Entonces yo la veía clara: si veían que éramos de confiar, buenos en lo que hacíamos, se iban a quedar con nosotros, y para nosotros iba a ser una oportunidad de pasar de chiquitos a ser jugadores de una compañía muy grande.

Pero muchos no lo vieron así. Les dio miedo, o no se bancaron pasar de una pyme a una estructura corporativa americana con un montón de procesos, de políticas, de calls, cosas que en ese momento no se usaban. Fue un cambio cultural enorme. Enorme. Yo lo abracé porque lo vi como una oportunidad, y una persona de mi equipo también, que sigue conmigo hasta el día de hoy: Caro. Y después, muchos no.

Magali: Claro. No todas las compañías son para todos los empleados, ni todos los momentos son para todos.

Jimena: Total, total.

¿Cómo vivió la pandemia en la hotelería? (27:18)

Magali: ¿Cómo fue para vos, Jime, vivir la pandemia en uno de los rubros que más la sufrió, junto con salud?

Jimena: Traumático. Traumático, fue terrible. Primero, los hoteles cerrados un montón de tiempo. La compañía claramente tuvo que tomar decisiones feas de reestructuración, y dejar a la gente en esa situación de incertidumbre, sin trabajo, era aún más estresante.

Y fue increíble porque, en ese proceso, cuando Estados Unidos empezó a abrir un poco, mi jefe me da un proyecto en pandemia, desde mi habitación (como estoy ahora, donde trabajé durante muchos meses): desarrollar una marca hotelera all inclusive, la que hoy es Wyndham Alltra, que en ese momento no existía. Me dijo: «Yo quiero que vos lideres la creación de una marca para el mundo de resorts all inclusive. Vas a tener un presupuesto y vas a tener un equipo». En pandemia. Así que creo que la pandemia, dentro del drama, de las muchas pérdidas, también le trajo oportunidades a mucha gente. No paro de escuchar historias de negocios que empezaron en la pandemia, de oportunidades, de crecimiento. Todos tenemos algo para contar de la pandemia. Pero sí, la hotelería la sufrió: varios meses de mucha, mucha angustia y tensión.

¿Cuál fue su peor día en la pandemia? (29:14)

Magali: ¿Cuál fue el peor día de la pandemia que tuviste que pasar?

Jimena: Cuando me llamaron y me avisaron que tenía que hacer efectiva una reestructuración, porque no se sabía nada y así no se podía seguir. Eso fue muy duro para mí, muy traumático. Uno entiende que tiene una posición, que es parte del juego, pero para mí fue muy difícil desde lo personal.

Magali: Claro, y que tampoco se sabía…

Jimena: No se sabía. Era entendible el lado de la empresa: los accionistas querían ver que te estabas preparando para cuidar la empresa en un período que no sabíamos cuánto iba a durar. Tenía toda la lógica.

Magali: Claro, y que fue mucho tiempo también.

Jimena: Mucho tiempo. Y había muchos momentos en que había que tomar decisiones rápido. Por ejemplo, en un momento los hoteles de Buenos Aires fueron lugares de aislamiento: las obras sociales no daban abasto con los hospitales. No eran hospitales; eran lugares donde se quedaban los que estaban con COVID. Los hoteles estaban cerrados, entonces, aunque sea, démosles un uso.

Y había que decidir: ¿esto se comunica o no? Me acuerdo que me lo planteé: después me va a costar mucho como marca que vos me muestres un lugar así, y yo te tenga que vender que es un hotel al que vas por aire fresco y sábanas blancas. Entonces dije: hagámoslo a full, pero no necesitamos contárselo a nadie.

Magali: Claro, es difícil revertir esa narrativa.

Jimena: Esto va a pasar, y después yo voy a tener que volver a vender experiencias memorables.

¿Cómo se crea una marca global desde un cuarto? (31:22)

Magali: Difícil. ¿Y cómo fue armar la nueva marca de lujo desde tu habitación?

Jimena: Hasta el día de hoy nos reímos con mi equipo: era ver todo el tiempo resorts y fotos del Caribe y de playa. Pero fue interesante. Creo que ahí descubrí bastantes habilidades de liderazgo mías, y las descubrí cuando mi jefe me dijo: «vos sos la persona para hacer esto». Era un proyecto muy cross de la organización: tenía que liderar equipos de Estados Unidos, de las oficinas de Wyndham, de sistemas, de operaciones.

Y me acuerdo que me marcó algo. Siempre digo que es espectacular cuando un líder ve en vos lo que ni vos ves, y eso te despierta como profesional. Me dijo: «Vos tenés una manera de transmitir entusiasmo por las cosas que hacés, y la gente se entusiasma con vos». Y es verdad: lo que hago, lo hago con una pasión que transmito y comparto, porque lo creo de verdad. Ahí me hizo darme cuenta de una habilidad mía. Y muchas veces me pregunto por qué nos cuesta tanto detectar nuestras [¿habilidades?]. ¿Por qué tenemos que esperar que alguien nos lo diga?

Magali: No sé.

Jimena: Pero bueno, para reflexionar en otro capítulo.

Magali: Por eso hay que decirle más cosas buenas a las personas, porque quizás no lo están viendo en sí mismas. A todos nos pasa, es lo más normal.

Jimena: Claro, total.

¿Qué hizo Dazzler con el desayuno, el minibar y el check-out? (33:11)

Magali: ¿Tenés algún otro proyecto entre tus favoritos de estos años en Wyndham?

Jimena: Hay una campaña que a mí me encantó. Tengo dos para contarte. Una fue en 2019 con Dazzler, junto con Grey, la agencia. Dazzler es una marca que siempre hizo cosas creativas y queríamos hacer una campaña distinta. Abordamos los puntos de dolor de nuestros clientes. Detectamos tres: el horario del desayuno, que había que bajar antes de las 10; el horario del check-in y el check-out, que llegabas temprano y no tenías dónde estar, o necesitabas dos horas más; y los precios del minibar. La sensación de que tu papá, si te ibas de viaje con tu familia, te decía «no llegues a tocar el minibar porque te mato». Todos teníamos esos recuerdos.

Entonces hicimos una campaña donde flexibilizamos esas tres cosas, de una manera muy disruptiva, que nos dio un montón de trabajo con la operación de los hoteles, para convencerlos. Pero a mí me enseñó mucho que innovar es esto que hablábamos: resolver situaciones reales que a tus clientes les están molestando, les están afectando. Fue una experiencia inspiradora.

¿Cómo se hace una campaña para que la recomiende la IA? (34:49)

Jimena: Y después, nos acabamos de ganar un premio con Wyndham, acá lo tengo todavía, un Smarties, por un caso que es espectacular.

Magali: Buenísimo.

Jimena: La campaña se llama Humanos vs AI. En la hotelería tenemos este insight: el 60 % de los viajeros le pregunta a los chats antes de armar un viaje. A Gemini, a Copilot, a Claude: ¿cuál es el mejor hotel acá?, ¿cuál es el mejor hotel allá?, armame un itinerario. Entonces, como marca, tenemos que estar ahí, porque si no estamos ahí, no estamos.

Analizamos cuáles son las principales fuentes. Los LLMs, antes de dar una respuesta, chequean varias fuentes, y una son los videos de YouTube: tienen casi un 25 % de peso, es bastante fuerte. Y los videos largos de YouTube. Entonces armamos una serie de 10 videos largos, Humanos vs AI, con la que nos acabamos de ganar el premio. Fue una campaña distinta, que le habló al viajero pero también a la inteligencia artificial, que es la que hoy necesita recomendarte. Armamos videos pensados especialmente para ambos. Creo que es una experiencia también inspiradora y muy de este momento.

¿Qué cambió en su liderazgo con la IA? (35:59)

Magali: ¿Qué cambió en vos como líder de equipo en la era de la IA?

Jimena: Como líder… No sé si la IA me generó un cambio como líder, porque mis habilidades de liderazgo son principalmente emocionales, o blandas: tienen que ver con mi personalidad, y ahí la IA creo que no interviene. Lo que sí trato de hacer como líder es que la usen, que prueben, que se animen, pero que siempre le pongan su criterio. Porque nos estamos dando cuenta, como consumidores, cuando algo está hecho 100 % por IA, cuando las marcas van por ese camino, y también cuando vemos reportes.

Usemos la IA, porque es una herramienta increíble: ganamos tiempo, velocidad, escala, precisión, bajamos costos. Pero tu criterio es tu criterio, y es muy importante que lo pongas en juego en todo lo que hacés. Esa es mi mirada como líder. No cambió mi liderazgo, pero sí el incentivo a que la abracemos, que la usemos, que aprendamos más, sin que esté por encima de tu criterio. Vos la dominás. Es un medio que te va a permitir alcanzar tus objetivos mejor, más rápido y con menos costos.

¿Cómo se entrena la empatía para leer entre líneas? (37:46)

Magali: Estuve viendo conferencias tuyas de marketing, los cuatro pilares, y algo que sale en tus charlas es la empatía, poder leer entre líneas. El dato lo podemos tener todos; quizás lo que falta, en cualquier trabajo y no solo en marketing, es sacar un insight. ¿Cómo creés que se fomenta esa habilidad de leer entre líneas algo que no es tan obvio?

Jimena: Sí, la empatía para mí es una de las claves para ser una marca relevante. La planteo como una de las cuatro claves, la segunda. Y la empatía es estar conectado con tu cliente, pero anticipándote un poco. En el mundo de los viajes, por ejemplo: entender cuál es el propósito detrás de un viaje cuando un huésped viene a hospedarse en un hotel. Si tenés empatía, vas a poder conectar con ese propósito y hacer que esa experiencia sea realmente memorable, porque sumaste algo diferente a lo que él vino a hacer: presentar su empresa, acompañar a su hijo o celebrar algo. Desarrollar esa mirada, esa conexión, es muy importante. En el servicio es clave, y para todas las marcas es clave. Eso se entrena. Si lo tenés natural, es mucho mejor, pero creo que se puede entrenar también.

¿Cómo dar feedback cuando la noticia no es buena? (39:35)

Magali: Sí, totalmente. ¿Cómo hacés vos con tu equipo para dar feedback cuando tenés que dar noticias que no son particularmente buenas?

Jimena: Para mí el feedback es clave, y me encanta cómo lo describe el fundador de Netflix en su libro, Aquí no hay reglas. Lo uso mucho: él dice que hay que decir las cosas de frente. Hay que tener el nivel para bancarte un feedback y entender que no tiene nada que ver con algo personal, que es para construir algo mejor, por el fin de la organización. Y también poder dar un feedback sin tener miedo de lastimar. Creo que eso es clave para que una cultura organizacional sea sana.

Por otro lado, la forma de dar feedback para mí es siempre muy importante. Es un lugar para marcar también cosas positivas, porque aunque haya algo malo, seguro tengo cosas buenas para decirte. Creo que se recibe mejor, hay más apertura, cuando antes pudiste marcar algo positivo de esa persona. Entonces, cuando tengo que decir algo negativo o algo para mejorar, trato de balancearlo con algo que sí valoro y que sí es bueno de esa persona. Funciona mejor a la hora de conseguir la mejora, y creo que el otro la pasa menos mal también.

¿Qué le enseñó Aquí no hay reglas sobre la confianza? (41:22)

Magali: Sí, total. ¿Hay alguna otra idea que te haya quedado del libro?

Jimena: Sí: la confianza. Él plantea una cultura donde… Primero dice que tenía a los mejores. Él ya había tenido otra compañía, no era un emprendedor de 20 años; la había vendido y tenía bien claro lo que quería: una compañía de creatividad, principalmente, que necesitaba los mejores talentos creativos. Y para tener a los mejores, armó el ecosistema que esos talentos necesitan para querer estar con él. Además de pagarles el mejor salario, lo segundo es la confianza. Por ejemplo: tomate vacaciones cuando quieras, no te voy a contar los días, no hay política de gastos. En el libro va contando cómo lo fue haciendo de a poco.

Por eso siempre digo que no hay que hacer un copy-paste, porque podés hacer un desastre. Pero la confianza que el otro siente, que vos confiás en él, lo empodera. Y creo que cuando uno crea tantas políticas pensando que el otro lo va a hacer mal, es un error. Porque el otro, en esencia, lo más probable es que lo quiera hacer bien.

Analizando un poco este tema, se lo contaba en mi último viaje a un gerente de un hotel de Santiago de Chile, y me contaba que en Inglaterra el registro de conducir no lo renovás nunca más: lo sacás y listo, porque el gobierno supone que, si te pasa algo, vas a avisar. Es una madurez de confianza. Cuando creo que vas a hacer las cosas bien, te posiciono en otro lugar, más seguro, que una cultura llena de controles y de políticas que supone que todos van a hacer las cosas mal. Eso fue lo que más me hizo reflexionar de este libro.

¿Qué pasa con la cultura cuando llegan los despidos masivos? (43:57)

Magali: Bueno, también somos latinos, ¿no? Y un poco tenemos arraigado lo de ser desconfiados. Eso es muy cultural. Y pienso también… Sé que este capítulo es atemporal y se va a escuchar en cualquier año, pero justo cuando estábamos grabando, Netflix acaba de echar al 6 % de su planta, que son 1.000 personas.

Jimena: Sí.

Magali: Leí que les está costando retener a los usuarios y que la gente pague. Entonces me pregunto qué pasa en esas empresas cuando tenés todo este set de cultura y de pronto es «chicos, no nos dan los números, adiós a mil personas».

Jimena: Claro. Mirá, cuando estás en una organización y tenés cierto conocimiento, cierto seniority, no te sorprende. Y no te sorprende porque acá no hay buenos o malos. Son compañías que cotizan en bolsa, que tienen que responder a un plan, y no es ni con vos ni porque vos no seas bueno. Son momentos de una organización. Pasarlo es malísimo, a nadie le gusta. Pero por eso es tan importante desarrollar esta seguridad, esto de qué sos además de la organización. Porque realmente, en este tipo de reestructuraciones, no es con uno.

Me encantó algo que dijo una vez Pato Jebsen, en un podcast que hice con ella, porque muchas veces yo también lo digo en la empresa: no tengas vergüenza. Te puede pasar, y eso no quiere decir que seas malo. Muchas veces, cuando pasa esto, no nos animamos a llamar a la gente y decir «me pasó esto, estoy en búsqueda», porque sentimos vergüenza. Y ella dijo que es una regla del juego: todos sabemos que te puede pasar, y no quiere decir que seas malo. Tratemos de cambiar la mirada sobre eso, porque muchas veces este tipo de reestructuras no tiene nada que ver con uno.

Magali: Sí, está bueno, porque es verdad que da mucha vergüenza. Para mí nos quedamos con la idea de antes, cuando a las personas las echaban quizás sí por algo tuyo. Y en los últimos años, entre 2023 y 2026, empezamos a ver despidos a rolete porque a las empresas les cambia el negocio y lo tienen que reestructurar, porque ya no funcionan como antes.

Jimena: Total. Y uno lo está viendo en todas. No es «ay, en mi organización»: en todas las compañías pasa que tienen que adaptar las estructuras a sus objetivos, a sus negocios, a los cambios del momento, a los vaivenes de la economía.

Me parece que está bueno sincerar eso dentro de las empresas. Ni yo te puedo garantizar que vas a estar acá de por vida, ni te puedo exigir que no hagas nada además de este trabajo, por si el día de mañana pasa cualquier cosa. Sincerar eso con la gente dentro de una organización está buenísimo. Antes te tenías que poner la camiseta y dejar tu vida por la empresa, y creo que hoy lo bueno es que las nuevas generaciones ni por casualidad se la compran.

Magali: No, porque ya vieron.

Jimena: Ni por casualidad. Y eso me encanta. Son más piolas que nosotros, que lo que fui yo. Yo me fui de mi primer trabajo sin tener otro porque me sentía desleal de buscar trabajo estando con alguien que me había dado una oportunidad.

Magali: Claro, demasiado honesta.

Jimena: Hoy se lo cuento a alguien de 25 y supongo que piensa que soy una tarada. Pero bueno, naif. Para mí había que ser fiel. Creo que eso hoy los jóvenes lo tienen un poco más claro, y me encanta.

¿Quién sos además de tu cargo? (48:31)

Magali: Me imagino a alguien escuchando esto y diciendo: «La puta madre, me preparé toda mi vida, trabajé un montón en una compañía, y ahora me dicen que encima tengo que tener otras vías por si todo sale mal y reinventarme. Y no quiero eso». No todos tienen que ser emprendedores.

Jimena: No, Maga, no es que tenés que tener otro trabajo paralelo. No me refiero a eso. Creo que tenés que tener una construcción tuya: ¿qué sos vos además de la compañía? Si yo te pregunto, Maga, cómo te definís… O si vos me preguntás a mí cómo me defino, ¿te digo «soy la VP de Marketing de Wyndham»? Soy la VP de Marketing, pero en esencia no soy la VP de Marketing de Wyndham. Yo soy Jimena Faena: me gusta liderar equipos, me encanta construir marcas…

Hay una construcción. Lo que yo estimulo es: armate lo que vos sos además de tu posición. Tu posición es un medio en un momento, pero vos no sos eso. Y no es fácil, porque la posición te soluciona un montón de cosas, te abre un montón de puertas, y es muy fácil y muy cómodo apoyarse en ella. Pero después nos puede dejar en la situación de «¿y ahora qué soy?». Yo estoy en ese proceso, en ese trabajo. Lo vi claro hace bastante, y por eso estimulo a todos a que lo hagan. Me parece que es sano.

Es más que nada eso. Obviamente, si tenés la posibilidad de hacer otra cosa que no rompa el compliance con tu organización, bárbaro. Pero la búsqueda va por otro lado: que te armes. ¿Quién sos?

¿En qué se equivocó en su carrera? (50:36)

Magali: Jime, en todos estos años en la compañía, ¿qué experiencia recordás en la que digas «acá me equivoqué»?

Jimena: A ver, en general, las veces que imaginé que la gente iba a pensar como yo desde lo humano. Cuando veo mi carrera para atrás, creo que los errores fueron creer que la cosa iba a ser tan emocional o tan sentimental como lo era para mí. Siempre que tengo un análisis más frío, la emoción juega un papel, pero no prioritario. Cuando tenés una personalidad emocional como la mía, para que algo me mueva lo tengo que sentir. Por eso puedo entusiasmar en mis proyectos, porque lo siento. Ahora, si me das algo que no siento, va a ser un fracaso total.

Como sos tan emocional, también tenés que tener cuidado: no creas que todo el mundo es tan emocional como vos, porque algunos solo están jugando un ajedrez, y vos podés ser víctima de eso. Entonces aprendí a controlar mis emociones y a tener también un pensamiento frío en algunas cosas.

¿Qué le entusiasma del futuro de la hotelería con la IA? (51:57)

Magali: ¿Qué te entusiasma del futuro de la industria?

Jimena: De la hotelería, me entusiasma mucho el mundo de las experiencias, el mundo de los viajes. Me encanta ver cómo las experiencias crecen y les ganan a los productos a la hora de consumir, y leer datos como que lo único que la generación Z no quiere resignar cuando tiene que ahorrar es un viaje, una escapada. Las nuevas generaciones entendieron que lo vivido es lo que realmente te hace feliz, te recarga y te conecta con lo que te hace bien. Eso es lo que más me motiva de esta industria. Siempre disfruté mucho de recibir gente, y la hotelería tiene eso de tratar de que las personas la pasen bien, se sientan cómodas y se lleven una linda experiencia.

Y en la era de la IA, la hotelería está jugando un lugar tan protagónico que me tiene fascinada. De golpe, la cantidad de personas que llegan a nuestros sitios desde los chats de inteligencia artificial creció 3.000 %. Está cambiando todo: el proceso de búsqueda, todo el proceso de inspiración. Creo que mucho más que en una marca de retail o en un producto alimenticio: estamos viendo cómo la IA transforma literalmente nuestros procesos de reserva. Y eso me encanta.

¿Sobre qué cambió de opinión? (53:41)

Magali: Decime algo sobre lo que hayas cambiado de opinión recientemente.

Jimena: Mil veces cambié de opinión, pero bueno, tengo que pensar algo ya. Presentar casos a los concursos, campañas y demás, era algo que no me tentaba. Y lo empezamos a hacer hace dos, tres años, porque me convocaron para el board de la MMA, la Mobile Marketing Association. Y me di cuenta de que es muy bueno para la marca y muy bueno para el equipo exponerse, verse juzgado por grandes líderes de tu tema, de otras industrias. Muchas veces lo critiqué y dije «no sirve para nada», y ahora lo defiendo: creo que hasta es sano para tu equipo darle esa visibilidad, ese nivel de exigencia. Está buenísimo.

Y después, mi presencia en las redes. Durante muchos años tuve mis redes cerradas, y hace varios meses cambié de opinión, porque es un medio donde puedo compartir lo que pienso, mis experiencias, mis aprendizajes, e inspirar a otros. Entonces empecé a armar contenido en Instagram, en TikTok. De golpe empecé a mirarlas distinto y a decir: ¿por qué no pueden ser un medio que juegue a mi favor? Y crear mi comunidad.

Magali: Buenísimo.

Jimena: En ese camino estoy.

¿Demasiadas variantes de producto le hacen mal a una marca? (55:31)

Magali: ¿Qué es algo que hayas visto o leído recientemente que te haya despertado curiosidad o inspiración?

Jimena: El último libro que leí es este del que hablamos recién, que desde la cultura organizacional me encantó. Después, el primer libro que leí cuando decidí dedicarme al marketing fue Posicionamiento, de Al Ries, y en mis últimas vacaciones encontré un libro de su hija, Laura Ries, que también escribe sobre marketing.

Algo que me quedó y me hizo reflexionar es lo que plantea sobre la diversidad de las marcas: cada vez las marcas tienen más variantes dentro del mismo producto, sabores, packaging, y ella se pregunta si eso es bueno o malo, porque cuando la gente tiene muchas posibilidades para decidir, tener tantas opciones genera angustia. Trae el ejemplo de Costco, que tiene una estrategia de 4.000 productos, contra Walmart con 20.000, o algo así. Costco va a que tengas menos y sufras menos la decisión, porque todo lo que tenés es bueno.

En esta época, con una saturación de contenido increíble, las marcas, con tal de estar en la conversación, lanzan nuevas variantes: ahora el [¿…?], el no sé qué con frutilla… Cada vez agregan más cosas solo para poder estar en la conversación. Y me quedé reflexionando hasta dónde es bueno o malo, porque nadie está pensando en que al consumidor quizás le estás complicando bastante la decisión. Un ejemplo que para mí lo hace bien es Havanna: me encanta cómo encuentra nuevos lanzamientos para estar en la conversación, de una manera que para mí está bien abordada. Y en otros casos lo veo medio traído de los pelos. Ese libro me hizo pensar en algo muy de esta era: las marcas se ven exigidas a que les pasen cosas todo el tiempo para poder entrar orgánicamente en la conversación. Es un tema.

¿Qué cambiaría en las empresas con una varita mágica? (57:56)

Magali: ¿Qué es algo que, si tuvieras una varita mágica, cambiarías en el mundo de las empresas?

Jimena: Esto que hablamos del sincericidio. Me encantaría que el vínculo de la empresa con la gente fuera más sincero, de ambos lados. Creo que sería mejor para todos. No sé si es viable; por eso necesita una varita, quizás es muy idílico. Pero creo que sería mucho más sano para todos.

¿Emprender es para todos? (58:34)

Magali: Jime, última pregunta, que es cómo cerramos este capítulo. Quiero dejar un momento el micrófono abierto para algo de lo que todavía no hayamos hablado y que está en el fondo de tu cabeza, o algo que sea importante reforzar antes de cerrar.

Jimena: Hablamos un montón de cosas, pero creo que podríamos reforzar que no hay que comprarse tanto los pensamientos internos: vos no sos lo que una empresa te contrata o no te contrata, ni una posición. Lo más importante es fortalecerse uno. Es verdad que uno se va fortaleciendo con los pequeños logros que va teniendo en la vida, que te van confirmando, pero es muy importante que no dependa tanto de eso.

Y creo que en esta era no está de moda la corpo: está más de moda emprender, es cool emprender. Y yo creo que emprender no es para todo el mundo. Se puede ser innovador en una corpo, como te contaba lo del jefe que me dijo «desarrollá una marca de cero» y te da un presupuesto gigante para hacerlo. La corpo tiene un montón de cosas que están muy buenas también, y creo que hay personalidades para una cosa y para otra. Uno tiene que ir a explorar. Si sos joven y estás definiendo tu camino, tenés que explorar ambas y ver cómo te sentís, sin comprarte esta idea de que lo único que está bueno es emprender. Y nada más, creo que hablamos de todo, Magui.

Magali: Buenísimo, buenísimo. Gracias, Jime, por venir y compartir tu historia.

Jimena: Muchas gracias a vos.