Kike del Río

Bio Kike del Río

Licenciado en Ciencias Políticas y emprendedor.

Kike tuvo su esperiencia trabajando en política y luego decidió alejarse para comenzar a emprender en el rubro gastronómico. Fundó junto a sus socios Gako sushi que se expandió a otros países. También se desempeña como inversor ángel en startups y es parte de Lecop Central. Desde su experiencia fundando negocios y luego de su paso por emprending, ayuda y potencia a otros emprendedores por medio de diversos programas y asesorías. Fue invesor angel de Pedidos ya y hoypido.com.

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De qué hablamos con Kike del Río

• Su paso por la política
• Cómo su salud lo llevó a replantearse el tipo de trabajo que quería tener
• Su experiencia emprendiendo en gastronomía
• Aciertos y desaciertos
• Entender todas las áreas del negocio
• El proceso de vender su compañía
• Proyectos a futuro
• Cómo aprender de negocios
• Creencias limitantes

Recomendaciones de Kike del Río

1. Warren Buffett
2. Tiene que haber algo más

Transcripción

Kike del Río es licenciado en Ciencia Política y emprendedor. Después de trabajar en consultoría política y atravesar una enfermedad grave, cofundó Gako Sushi y luego se sumó a Lecop Central, una distribuidora de frutas para oficinas que vendió tras la pandemia. Habla de socios, emociones al emprender, vender una empresa e invertir como ángel en startups como PedidosYa.

Introducción

Kike: Las personas, ¿somos seres racionales o no lo somos? En el 99% de los casos somos seres emocionales. Y uno en un emprendimiento se vuelve sumamente emocional, porque se juegan un montón de cosas muy profundas, porque ponés en juego tu bienestar económico, el de tu familia, tus horas de trabajo, tu físico y tu salud. Te asociás con personas que vas a ver más que a tu esposa o a tu hija.

Te metés en algo que no sabés si va a funcionar o no.

Y un sinnúmero más de cosas que hace que uno viva básicamente en un torbellino emocional desde las 6:00 de la mañana hasta las 12:00 de la noche.

Magali: Hola, soy Magali. En el podcast analizamos la historia de profesionales de todo el mundo que se transformaron para estar alineados con sus valores. Contamos historias y desarmamos cómo lo hicieron. Enterate del detrás de escena y de mis recomendaciones en el correo que escribo todas las semanas; lo podés recibir en tienequehaberalgomas.com/correo. Si escuchás el podcast y también sos un profesional inconformista, podés unirte a la comunidad. Es un espacio donde nos ayudamos entre todos para acompañarnos y contar nuestro progreso y aprendizajes en el camino.

En tienequehaberalgomas.com/comunidad podés ver cómo funciona todo esto. Estás escuchando a Kike del Río. Él es emprendedor argentino y estudió política. En esta conversación hablamos de cómo es el mundo de la política en Argentina y de su experiencia emprendiendo con una visión muy fuerte de negocio. Buscá esta conversación en video en YouTube y en redes sociales, y cuando termines contame qué te pareció el capítulo. Hola, Kike, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir hoy a conversar conmigo.

Kike: Hola, Magui, muchas gracias por invitarme. Soy fan del programa, así que es un enorme gusto estar acá.

Magali: Vamos. ¿Podés en 10 segundos presentarte, quién sos, para dar una muy breve intro antes de ir de lleno a las preguntas?

Kike: Dale. Bueno, soy Kike del Río, soy licenciado en Ciencia Política, algo que me define un poco, por ahí cada vez menos, pero me sigue definiendo. Y después soy… Emprendedor, básicamente. ¿Por qué? Porque me gusta armar proyectos comerciales, armar empresas.

Y me dedico un poco a eso. Sí, armar empresas.

¿Qué significa tener éxito si no se mide solo en plata?

Magali: Bien. Contame, ¿cuál sería para vos tu definición de éxito?

Kike: Uf. Mi definición de éxito… Mirá.

¿Un poco tiene que ver con la felicidad? Sí, con la felicidad y la realización personal.

Suena bien, como… Como posmoderno y lo que está de moda y qué sé yo.

Digo que tiene un poco que ver con eso, porque la definición me parece un poco pobre para mí. Siempre tiene que haber algo de valor.

Para mí el éxito tiene que ver con generar valor.

Uno es exitoso cuando genera valor, y eso puede ser… Generar valor es algo súper individual y que tiene que ver con la trascendencia, porque… Uno genera valor a partir básicamente del lugar donde nació, y no mucho más: la lotería de óvulos, como dice Warren Buffett. Y sobre todo en países como la Argentina y en Latinoamérica en general, es sumamente difícil trascender eso, es prácticamente imposible trascender eso.

Pero eso no quiere decir que no se pueda generar valor.

Y generar valor es agarrar lo que uno tiene y generar un poquito más.

Yo creo que con eso es suficiente. Sí, y ese generar un poquito más puede ser para cualquier lado: podés tener un mejor empleo que nuestros padres, puede ser intentar alcanzar un nivel educativo un poquito más allá del que alcanzan las personas de nuestro contexto. En mi caso puede ser crear empresas que generen valor.

Económico, y que generen un valor real para los consumidores. Bueno, nada, eso: arrancar de donde uno está y poder trascender eso.

Sí, eso creo que es el éxito para mí. Bien, está bueno.

¿Cómo es trabajar en política desde adentro?

Magali: ¿Cómo fue tu paso por la política? Vamos a tu vida anterior.

Kike: Bueno, mi paso por la política fue un paso muy breve, muy bueno y terriblemente malo a la vez.

Yo arranqué en política cuando estudiaba Ciencia Política: en una materia nos pidieron hacer un trabajo.

Y me contacto con una persona de 9 de Julio, Juano, que bueno, es un chico… Un joven como nosotros, tenía un par de años más que yo, había estudiado en el mismo colegio y demás. Y bueno, falleció de cáncer hace unos años, lamentablemente.

Y bueno, nada, me contacté con él. Me colaboró un montón para hacer este trabajo práctico dándome un montón de información. Me acuerdo que en ese momento era una parte muy importante del PRO, que era algo muy, muy chiquito, que nadie conocía.

Y que era de unos locos que estaban en Capital Federal, que eran Macri, Federico Pinedo y cinco locos más.

Él estaba metido ahí, muy metido. Me dio un montón de información, me colaboró un montón.

Y un tiempito después me llama y me dice: «Kike, venite a trabajar conmigo a mi consultora».

Él tenía una consultora con dos socios más.

Hacían comunicación política, y bien, bien emprendedor: tenían un modelo de negocio Frankenstein, en donde hacían básicamente… Lo que les pidieran que estuviera pago, porque tenían que llegar a fin de mes. Ese era el concepto: cualquier cosa que tuviera que ver con la política, bueno, eso te lo hacían. Y yo fui ahí. Bueno, cuando entré había una chica, pero yo fui medio el primer empleado más o menos serio que ellos tuvieron.

Y lo hacía mientras estudiaba Ciencia Política. Mirá, y bueno, nada, yo trabajé con ellos dos años, fueron dos años muy buenos, porque Juan y su socio… Ni bien entré yo, el tercer socio se fue, así que no lo conocí demasiado. Juan y su socio Facundo.

Fueron socios excelentes y yo aprendí un montón, porque era una relación bastante estrecha, porque, bueno, éramos los tres.

Entonces salíamos a comer bastante juntos y pude ver de primera mano cómo se hacía un emprendimiento, ¿no?

Y todavía guardo cosas que me decía Facundo, sobre todo, con el que más hablaba, que yo obviamente no entendía, porque hay una diferencia grande entre ser empleado y cobrar un sueldo, ser jefe e ir a resultados, y ser el dueño de la empresa. Pero son cosas que me fueron quedando, charlas que después fueron significativas para mí.

Y es muy loco, porque estos chicos… Son dos politólogos, nada que ver por ahí con… Con otro tipo de cosas que yo hice en el futuro. Después emprendí en gastronomía y me acordaba de las palabras de ellos, viste, lo que me dijeron, un montón de cosas del día a día y de las preocupaciones y de las maniobras que tenían que hacer para… Cobrar una cuenta, y de cómo los mataba el día a día, ¿no? Y de la imposibilidad por ahí de sentarse a planificar y ver un poco más allá. En ese sentido, ellos eran muy complementarios. Juano prácticamente no estaba en la oficina, estaba todo el día rosqueando, como se dice en política, que es básicamente ir de reunión en reunión, tomando café y haciendo contactos, y digo, consiguiendo contratos.

Y Facundo estaba mucho tiempo en la oficina leyendo.

Y eso aparte lo miraba así, fijo, y estaba siempre leyendo. Y Juano era un tipo muy metedor, que traía un montón de cosas a la oficina, y Facu era el tipo que le ponía un poco de cabeza a las cosas.

Y bajaba todo eso, le daba un formato de servicio.

Y lo vendían, ¿no? Y entonces eran como… Como súper complementarios. La verdad que hacían una sociedad fantástica, aparte gente muy buena, qué sé yo. Y nada, para no hacerlo más largo, la parte mala es que… Y yo por eso en gran parte me termino yendo.

La política no es un ambiente lindo.

Y recuerdo las primeras palabras de Juano cuando me lleva al Congreso Nacional, al edificio anexo que está sobre Rivadavia.

Claro, es un gallinero, en el sentido de suciedad, amontonamiento de gente, gente de toda clase y color que va a reclamar todo tipo de cosas a los legisladores. Tenés desde gente indigente que va a pedir un subsidio a los legisladores, que le pagan así, en mano, 5000 pesos, hasta empresarios multimillonarios que vienen con chofer y custodia. Y en el medio, legisladores que algunos son aristócratas, con cinco apellidos de renombre de su familia.

Y otros son semianalfabetos, ¿no? El Congreso es eso, es una locura. Y las primeras palabras que me dice Juano son: «No respires muy fuerte acá porque te vas a llenar de corrupción».

Eso es lo primero que me dice, y no me lo olvido más. Y bueno, hay gente a la que le fascina, y es un lugar fascinante, porque uno cuando está metido en la política entiende por qué pasan las cosas, entiende por qué determinado artículo de diario menciona tal cosa y no tal otra, y por qué salió en tal fecha, y por qué determinado político hace esto y por qué el otro presenta determinado proyecto de ley. Y uno tiene un entendimiento más profundo de cómo se manejan las cosas en este país, ¿no?

Esa es la parte, si se quiere, atractiva, pero el ambiente a mí me resultó todo muy pobre. La máxima aspiración era conseguir un cargo un poquito mejor, o que el legislador te considere para, en vez de ser asesor, ser jefe de asesores, no sé. Era todo como un gran despelote por muy poquito, por no mucho más que un buen sueldo, ¿no? Y eso me quemaba la cabeza y no le veía ningún sentido, y no me gustaba la gente con la que tenía que tratar. Así de simple, no me gustaba, ¿no?

No me cabía. Era gente con la cual no me quería tomar una cerveza, no quería entablar una amistad, no quería saber nada. Así que, bueno, ese fue un poco mi paso por la política, muy resumido.

¿Qué pasa cuando una enfermedad te obliga a cambiar de trabajo?

Magali: ¿Qué pasó entre que empezás a ver estas señales… Hasta que tomás la decisión de no seguir en política?

Kike: Uf. Mirá, lo que pasó ahí fue que me enfermé, básicamente. Me agarró medio de repente. Al principio fue algo tranquilo, después se convirtió en algo muy heavy: me agarró una enfermedad gastrointestinal crónica.

Y terminé 45 días internado en el Hospital Británico.

Sí, fue sin dudas el momento más difícil de mi vida, fue terrible. Es terrible estar enfermo.

Por suerte no corría riesgo de vida, pero lo complicado era que mi cuadro, con el correr de los días, se agravaba.

Se volvía cada vez más grave y los doctores se ponían cada vez más serios. Primero era un tratamiento que iba a funcionar en 7 u 8 días; pasaban 10 días y estaba peor. Y después era un segundo tratamiento, que iban a ser otros 10 o 12 días, y ahí terminaba eso y estaba peor. Y bueno, uno no sabe cuándo termina ni en qué termina, y los doctores ya… Digamos, es grave. Uno se tiene que preocupar cuando el doctor no te quiere decir nada.

Porque no es que tiene malas noticias, es que no sabe qué decirte. Y eso es lo peor de todo, ¿no? Y eso no era porque tuviera malos doctores, todo lo contrario.

Sino porque a mí me agarró algo que en la Argentina en ese entonces se conocía muy poco. Existían muy poquitos tratamientos. Y un poco se les quemaron los papeles conmigo: yo fui como el primer caso muy grave que tuvieron en el Británico de esta enfermedad.

Bueno, y después me dieron, medio como último recurso… Después de eso venía una operación bastante importante. Si no funcionaba, me dieron como último recurso un medicamento biológico, que no me lo querían dar porque tenía… Poco tiempo de prueba. De hecho, en el país se había consumido en ese entonces durante dos años, que es muy poquito tiempo. Y para que un medicamento sea seguro lo tienen que haber consumido por lo menos miles y miles de personas durante por lo menos 10 años.

Esa era como la referencia, porque eso es lo que le permite a la ciencia, a través de múltiples estudios, determinar qué es seguro y qué no. Un medicamento aprobado que tiene menos de dos años, y bueno, puede pasar cualquier cosa.

No sé, te pueden salir cuernos en la cabeza.

Por suerte experimentaron conmigo y salió bien.

Es un medicamento muy fuerte, que hoy en día tomo, que te lo transfunden, o sea, te ponés en una camilla.

Y te lo pasan intravenoso. Y continúo el tratamiento hoy en día, una vez cada dos meses.

Y bueno, resultó bien.

Y eso permitió estabilizarme y, bueno, me dejaron ir, básicamente. Me dejaron ir, pero estaba muy mal, muy mal: a nivel emocional, psicológico, muy mal intelectualmente también, porque había tomado tantos medicamentos, y la situación del hospital prolongada te afecta mucho. Me acuerdo que las enfermeras me decían: «Mirá, Kike, vos por cada día de internación necesitás por lo menos dos o tres días de recuperación».

Entonces eso eran por lo menos tres meses de recuperación.

Yo decía: «No, yo salgo y ya está». No, no era así.

Y de hecho, en dos ocasiones estuve por volver a internarme porque seguía realmente mal. Pero bueno, con el paso de los años, me llevó como dos o tres años, ahí volví a tener una salud de persona sin demasiados problemas.

Y hoy, bueno, no volvió a ocurrir nada grave desde ahí.

Eso me llevó a que, bueno, básicamente me di cuenta de que no podía seguir trabajando en relación de dependencia, y tomé la decisión, así, medio difusa y medio volada, de: «Bueno, voy a hacer algo por mi cuenta».

¿Eso qué, cómo, dónde, cuándo? Ni la más pálida idea.

Y de hecho, yo salí de la internación, me junto a hablar con mis jefes y les dije: «Bueno, quiero volver a trabajar, no sé qué voy a poder hacer, pero bueno, volvamos».

Mi jefe, Juano, no sabía si darme por muerto. Me había venido a ver un par de veces al hospital. Bueno, la cuestión es que volví a trabajar, a los tres meses me di cuenta de que no era sostenible, y renuncié.

Y ahí se terminó mi carrera en política. Igual sigo contactado con mucha gente, me quedaron muy buenos amigos de esa época. Así que bueno, nada, la política es como un vicio. Yo todos los días, durante muchos años, leí los cinco principales diarios del país sin trabajar en política, pero bueno, me había quedado esa costumbre. Entonces lo seguía leyendo. Así que, bueno, eso fue un poco la transición.

Que, si se quiere, me convirtió un poco en emprendedor por las malas.

Y no está bueno. Prácticamente nada de lo que pasó ahí está bueno, porque uno no tiene que tomar decisiones importantes bajo tanta presión y estando tan mal en todo sentido. Yo estaba realmente mal. En un momento mi médico me mandó a una psicóloga y a un psiquiatra, porque, bueno… Se había empezado a afectar cada faceta de mi vida, así que bueno.

Entonces nada, no lo recomiendo. A mí me salió bien porque tuve muchísima suerte. Lo recomendable es arrancar con un proyecto lindo del que uno esté enamorado, o un producto fantástico, o una app genial. A mí no me pasó, y bueno, es la que me tocó.

Magali: ¿Cuál fue para vos el costo emocional de haber pasado por esta internación?

Mirá, fue altísimo, sobre todo al comienzo. Yo creo que hoy en día las ganancias de esa experiencia… Pudieron, digamos, sobrepasar los costos, y hoy puedo hablar de ganancias.

Pero bueno, fue un momento… Durísimo, en donde toda mi vida se desmoronó, porque me di cuenta de que no podía seguir con la vida que llevaba antes, que era una vida muy, muy estresante.

Muy estresante y en el fondo sin sentido, porque yo he vivido otros momentos muy estresantes. Pero cuando uno… Cuando eso tiene sentido, porque hay algo más grande para uno, que es más importante, bueno, el estrés se sobrelleva de otra manera, no es lo mismo.

Lo viví así hace muy pocos meses, cuando tuvimos a Isabella, nuestra nena con Belén.

Fue igual de estresante que todo ese momento vivido, porque son meses sin dormir.

Toda la inexperiencia, toda la emocionalidad, pero uno se lo toma de otra manera. A mí lo que me pasaba con la política es que al final del día no le encontraba sentido a lo que hacía. Y eso que estaba en un lugar muy cuidado, porque mis jefes eran increíbles. De hecho, con Facundo sigo en contacto, me dio una mano grande, me colaboró bastante con el sushi; en su momento era cliente nuestro.

Teníamos ahí un tema, porque yo no le cobraba y él me quería pagar. Entonces nos peleábamos.

Después llamaba con otro nombre, bueno.

¿En qué te cambia la paternidad?

Magali: Y perfecto. Y bueno, nada, un poco eso fue lo que pasó.

Kike, ¿en qué te cambió la paternidad?

¿En qué me cambió? Uf.

Me parece que hace falta un tiempito para esa pregunta. A ver, no sé, la paternidad te cambia todo, porque te cambia una cosa que es el centro de tu vida.

¿Por qué? Porque acabás de producir algo que va a ser para toda la vida de forma inexcusable.

Porque no hay manera de que se termine, digamos.

Por lo menos en términos normales.

Y ese va a ser el centro de toda tu vida.

Así, digamos, como el centro, o una parte importante de la vida de mi mamá, son sus hijos. Y bueno, yo sé que el centro de mi vida, o gran parte, va a ser Isabella bajo cualquier circunstancia.

Entonces eso es como un prisma que se pone delante de los ojos y todo se empieza a ver diferente.

Ese es el término general, lo que te cambia. Y después te cambia toda la vida en términos prácticos, porque uno ya no vive para sí mismo y, bueno, en mi caso para Belén, que es mi esposa, sino que vive para otra persona, y el 90% de las actividades diarias giran en torno a otra persona. Imaginate, otra persona que todavía no tiene desarrollada una conciencia demasiado clara.

Que tiene que comer, que tiene que dormir y que depende en todo de vos.

Así que, bueno, nada, eso es un poco, en resumidas cuentas, lo que te cambia.

¿Cómo se arranca un negocio de sushi sin experiencia en gastronomía?

Magali: ¿Cómo hiciste para entrar en gastronomía y emprender en la industria del sushi?

Kike: Mirá, eso fue de rebote.

Lo que pasó fue un poco así. Yo, cuando estaba internado, dos amigos míos de toda la vida, Facundo y Pablo… Facundo había trabajado en sushi. Pablo trabajaba en una empresa, de administrativo.

Empezaron con la idea del sushi, hicieron una cena.

Que fue bastante desastrosa. Yo no estuve, estaba en 9 de Julio, pero bueno, por los comentarios de ellos.

Desastrosa. No salió bien, pero bueno.

Con toda la inexperiencia y todas las cosas que salen bien y mal de eso. Y ahí arrancaron a pilotear y a analizar la idea de empezar a hacer sushi, y lo empezaron a hacer los fines de semana. Trabajaban toda la semana y creo que era un día a la semana, creo que los sábados se juntaban, hacían sushi, después comían.

Y era un poco joda, un poco salida, un poco hacían unos pesos extra, un poco probaban qué pasaba.

Yo, después de la internación, un poco como salida… Empecé a darles una mano. Y bueno, con el correr de los meses me fui sumando cada vez más al proyecto, y después, bueno, en un momento fue medio obvio que me tenían que sumar. Y me sumé ya con la idea de ir a hacer algo grande, sin saber cómo ni de qué manera, pero de armar una empresa.

Y queríamos abrir un local. Bueno, empezamos a analizar modelos de negocios, empezamos a hacer un montón de cosas. Y bueno, así terminé en el negocio gastronómico, medio de rebote, y fue un poco mi salida también de la política. Yo, cuando arranqué con ellos, todavía… De hecho, cuando abrimos el primer local, creo que todavía trabajaba en política. Y bueno, un día renuncié y no fui más. Y también fue un poco… Yo en ese entonces seguía bastante mal de salud, fue un poco la excusa para no irme a 9 de Julio. Esa también es la verdad, porque yo no estaba bien. Y mis viejos me decían: «Volvé a 9 de Julio, volvé a 9 de Julio, y acá estás con nosotros».

«Y vemos qué pasa hasta que te pongas bien». Pero bueno, yo soy un cabeza rota. Y bueno, seguí, seguí, seguí, mal, mal, mal, y seguimos, seguimos, seguimos. Y bueno, hasta que de a poquito me empecé a poner bien. La empresa empezó a crecer.

Y después se volvió un pequeño monstruo, la empresa. Y bueno, terminé siendo empresario gastronómico.

Monstruo como que llegó a ser… Llegó a ser una empresa mediana, llegamos a tener 50 empleados. Sin contar socios, contador, abogado, community manager: 50 empleados así, rasos. Y acá teníamos tres locales, un centro de producción, un restaurant; después abrimos un restaurante en Santiago de Chile.

Era algo lindo, era algo lindo, bien armado, que funcionaba.

Nos metimos antes del boom. Entonces aprovechamos el boom, que fue en el 2011; nosotros arrancamos en 2009. Entonces el boom nos agarró consolidados y ahí explotamos. Después sobrevivimos a la crisis: en el 2014 hubo una crisis… Tremenda para el sushi, que nadie la cuenta porque fue una crisis muy puntual de un sector muy puntual.

Y que fue producto del Fábregazo, que fue una devaluación del 20% que impactó de forma directa en nuestros costos, porque el 80% de los costos directos del sushi en ese entonces eran de salmón importado de Chile. Entonces se cortó la importación de salmón, o se volvió carísima, mejor dicho; tuvimos que subir los precios. Y las ventas descendieron a la mitad.

A la mitad, de un mes para el otro.

Y eso fue en enero del 2014, y nosotros ahí pasamos de tener 50 empleados a tener 25. Sí, un golpe tremendo.

La mitad de la facturación. Todo mal, todo mal, pero bueno, teníamos una empresa muy sólida y la manejábamos muy bien.

Y bueno, después la empresa siguió. Yo me quedé hasta el 2016 y ahí me fui. Vendí mis acciones y me fui.

Magali: ¿Por qué te fuiste?

Kike: Me fui porque estaba muy cansado y sentía que era un ciclo que ya estaba terminado.

Y la empresa ya no me ofrecía desafíos, porque nosotros teníamos un plan de expansión bastante sensato y trabajado. Ese plan de expansión quedó abortado. Fue cuando nos fuimos a Santiago de Chile. Y quedó abortado porque no tenía sentido abrir más sushi acá en Capital Federal o en Argentina. Entonces no sabíamos qué hacer. Fue un periodo bueno también, porque ahí nos dimos cuenta de que la empresa estaba realmente consolidada, porque los socios prácticamente no trabajábamos y la empresa seguía funcionando y facturando y demás.

Y bueno, nada, después de ese momento pasaron dos años.

Yo ahí ya quería irme para otro lado, ya era parte de Endeavor, había conocido…

Magali: Todavía no te me vayas del sushi, que tengo otras preguntas. ¿Qué es todo lo bien manejado en esa empresa? ¿Qué estuvo bien hecho?

¿Por qué explotó el sushi en Argentina?

Magali: Mirá, en una charla que doy digo que nosotros tuvimos éxito por tres cosas. La primera es… Por el equipo, porque éramos un buen equipo de laburo y nos llevábamos bien.

Y nos fuimos dividiendo más o menos de forma orgánica… Las tareas, y funcionaba todo bien.

La segunda, que está directamente vinculada a la primera, es que nosotros trabajamos un montón.

Y hacíamos todo, conocíamos todo. Yo hice los manuales de limpieza de cada uno de los locales. ¿Y por qué? Porque antes pasé… En el último local no, pero en el primero pasé literalmente miles de horas trabajando en la limpieza, y después transmitiendo cómo limpiar cada rincón. Y después también hice un manual de cómo atender a los clientes, porque había atendido… Yo debo haber atendido así 20, 30.000 llamados, una cosa bestial.

Y esas son horas de laburo. Ahí te conté las mías; hay que sumar las de mis socios, que trabajaban… Lo mismo que yo, o más. Y entonces, cuando le metés tanto, día tras día, semana, mes, año tras año… Y bueno, es muy difícil que no salga bien.

Y a eso le sumamos la cereza del postre, porque a veces no sale bien. La cereza del postre fue la suerte: nos metimos en algo de rebote, porque Facundo sabía hacer sushi; si hubiera sabido hacer pizza, hubiéramos sido pizzeros. Facundo sabía hacer sushi, nos metimos en el sushi y dos años después explotó.

Inexplicablemente, porque el sushi tenía todas las de perder. Yo después lo aprendí con los años. Pero explotó, y cuando explotó nosotros ya teníamos dos locales. Claro, entonces nosotros ahí ya la teníamos clarísima. El tercer local lo abrimos en, no sé, un mes y medio.

Y en el medio abrimos un centro de producción, y todo lo que hacíamos funcionaba súper bien. Bueno, porque le metíamos laburo, porque había buen equipo, pero también porque atrás… Había un boom donde, no sé, los fines de semana nosotros cortábamos el teléfono a las 11, y los fines de semana había gente que nos llamaba a las 2:00 de la mañana para comer sushi.

¿Me entendés? Ya nos estábamos yendo y el teléfono seguía sonando. «¿Esta gente está desquiciada? ¿Qué tiene el sushi, tiene cocaína?». Pero bueno, nada, eso es un boom. Eso es un boom, no pilotear una empresa.

¿Por qué decís que el sushi tenía todas las de perder?

Kike: Mirá, por un montón de cosas. La primera, porque el sushi… Arrancó con muy mala fama, arrancó como un producto de élite, porque se consumía básicamente en cuatro o cinco restaurantes de Capital Federal que eran carísimos, inaccesibles.

Y lo usaba la aristocracia económica y política. De hecho, estaba el Grupo Sushi, con toda la mala publicidad, porque eran un grupo de pendejos que lo aconsejaban… A Fernando de la Rúa, y terminó todo mal.

Eso por un lado. Por otro lado, porque era carísimo. El sushi era un producto de élite. Y era carísimo por una razón, y es porque el salmón es importado.

Hay una razón para eso. Y después se volvió barato por una anomalía: porque se atrasó el tipo de cambio, porque lo atrasaron, para que la gente ganara más en dólares. Bueno, por una serie de cosas.

Y esa fue la segunda razón. Y la tercera razón, que me parece que es la más importante, es porque la comida es japonesa.

Probablemente sea la comida más opuesta, desde todo punto de vista, a nuestro paladar.

Primero, porque nosotros, por lo menos antes… Éramos fanáticos de lo conocido. No se comen cosas crudas en la Argentina; en Argentina no se comen cosas crudas, no existe.

Después, porque la cocción, o los métodos de cocción y preparación japoneses, no tienen nada que ver con los de acá. Vos hablabas de un macerado: «¿Qué es eso?». Ahora se conoce.

Después, por los elementos. ¿Arroz avinagrado? ¿A quién le gusta el vinagre? Le ponés un poquito a la ensalada. Y así con cada una de las cosas del sushi. Es lo contrario a lo que haría un argentino tradicional, todo lo contrario.

Pero bueno, evidentemente cambió. El argentino también es muy exitista con lo nuevo. Hay mucho FOMO, viste, este miedo a quedar afuera. Entonces, en un momento… Vos, si era viernes o sábado, la obligación era pedir sushi y sacarle fotos para Facebook y para Instagram.

¿Me entendés? Ya como la obligación. Y si tenías novia, tenías que invitarla a comer sushi, y si tenías amigos y querías quedar bien, sushi. ¿Me entendés? Era todo así. Y entonces, nada, esas cosas raras que pasan, porque si vos lo analizás, no hay una explicación racional. Por ejemplo, yo siempre lo comparé con la comida china. La comida china es una comida mucho más aceptable para el paladar local. ¿Por qué? Porque trabaja básicamente con fideos, arroz y carnes. Y carnes rojas, no pescado. ¿Quién come pescado en Argentina? ¿Quién comía?

Nadie. Comían mis suegros, porque mi suegro es español. Después, nadie.

Después, los métodos de cocción son mucho más cercanos, porque la comida china usa muchísimo la fritura. Y, de hecho, la comida china tuvo a principios de los 2000 un boom y después se fue diluyendo. Lo trabajaron muy mal y no hubo argentinos que se metieran a hacer comida china. Entonces, a la comida china le faltó esa vuelta de rosca que sí tuvo el sushi, de atarlo al paladar local. ¿Por qué? Porque el sushi acá no es lo mismo que el sushi de Japón.

Y fue una gran pegada. Si no nos hubiéramos metido los argentinos y hubiéramos dicho «esto gusta», esto hubiera quedado algo muy reducido de la comunidad japonesa.

Donde se come sushi mucho más tradicional. Bueno, y finalmente la comida china termina de desaparecer cuando nosotros llegamos. Yo me acuerdo de que en Recoleta, donde abrimos nuestro primer local, había creo que dos o tres restaurantes chinos, y fueron cerrando, fueron desapareciendo de la misma manera que nosotros nos fuimos expandiendo.

Y bueno, la comida japonesa hoy en día es una comida de una vez por semana. Y se metió… Como parte de la dieta semanal… Del consumidor porteño, junto con las pizzas y las empanadas, que eran nuestro gran competidor, si se quiere.

Magali: Para los que no somos de la industria de la gastronomía, contame algún desafío, algún momento que digas «no puede ser que esto esté sucediendo», que te haya pasado trabajando en sushi.

Kike: Mirá, miles, miles, porque yo no venía de ese ambiente. Y el ambiente gastronómico es un ambiente muy particular, porque se trabaja en espacios muy reducidos, con mucha atención, con poco tiempo, con elementos cortantes y de forma coordinada, en donde todo tiene que salir bien, o si no, por ahí tenés cinco tipos que se cagan a piñas ahí en el servicio.

Nada. Y después, al principio nos pasaban un montón de cosas súper divertidas con el sushi, porque la gente no entendía qué es lo que consumía. Pero no entendía mal. La gente, por ejemplo… De todo pasaba. La gente, por ejemplo… Confundía kanikama con salmón fresco. Te llamaba y te decía: «Che, no me llegó el pan». «¿Qué pan?». «El pan para el arroz».

No, claro, pasa que esto no se consume como el arroz que vos comés en tu casa. Y después, gente que lo compraba para tenerlo y lo consumía a los tres días como si fueran unas empanadas, y por eso se intoxicaba, o lo congelaba y después se intoxicaba. La gente hacía de todo. Después fue una lucha a brazo partido.

Con el tema de la demora, porque el sushi se prepara en el momento. Y si lo preparás en el momento, para el que sabe, se nota mucho.

Y cuando le decíamos 45 minutos, la gente me decía por teléfono: «Pero, ¿me estás cargando? Si las pizzas que están al lado tuyo tardan media hora».

«Bueno, no, pero esto se prepara en el momento», qué sé yo, todo ese cuento. Y bueno, nada, así miles de cosas, gente poniéndole mayonesa.

Nada, era un delirio total al principio, porque la gente no tenía ni la más pálida idea.

Yo había tenido la suerte de empezar a consumir sushi un poquito antes porque Belén, mi esposa, tiene parte de su familia política descendientes directos de Japón, de japoneses.

De hecho, la abuela de las primas de mi esposa.

Y eran japoneses puros, hablaban en japonés. Entonces ellos de toda la vida consumieron, también por la herencia española del papá de Belén. Consumieron mucho pescado, entonces.

Para Belén era medio parte de la dieta. Entonces, cuando empezamos a salir, solo para hacerme el culto la invitaba a comer a lugares orientales y comíamos sushi, qué sé yo. Después Facundo se empezó a meter. Entonces, cuando salíamos todos juntos con los amigos, él traía sushi y ahí lo empezamos a probar.

Y entonces, cuando llegué, yo ya tenía un pequeño entrenamiento y no me era totalmente ajeno. Pero claro, ahí éramos, te diría, unos pocos miles de personas en toda Capital Federal, te hablo del 2008, 2009, que habíamos consumido sushi. Y la mayoría de las personas que lo habían probado eran personas que habían viajado afuera.

Y eso era algo muy loco, porque las personas se iban afuera. Teníamos un cliente que viajaba bastante y nos decía: «Bueno, no, yo cuando voy a Los Ángeles consumo acá y consumo allá», y qué sé yo. Pero acá no consumía, no pasaba eso. Acá prácticamente nadie consumía sushi y, de hecho, al principio había una movida muy fuerte para no consumir. Había gente que decía: «¿Cómo voy a comer pescado crudo?».

Así: «¿Cómo voy a comer algo crudo?».

Y después todas esas barreras fueron cayendo, la gente se fue habituando, fue aprendiendo y se fue dando cuenta de que se consume de forma diferente y de que hay que hacer un trabajo de entendimiento. Es un poco como saber tomar un vino, ¿no? O apreciar cualquier cosa: en general uno necesita un poco de formación, de que alguien te lo explique, de probarlo varias veces y demás. Y bueno, después un poco el tiempo acomodó los melones y dejamos de pasar todos estos momentos graciosos con la gente.

¿Cómo nació Lecop Central y cómo supo que iba a funcionar?

Magali: Sí, bien. Después de esta experiencia con el sushi, ¿cómo fue tu proceso de decisión para elegir en qué proyectos involucrarte?

Kike: Mirá.

A mí me pasó algo. Y vuelvo a Endeavor solamente un segundo. Una de las primeras cosas que entendí en Endeavor es que yo había tenido un montón de suerte en lo que había hecho. ¿Por qué? Porque estaba rodeado de un montón de gente que claramente la tenía más clara que yo y que no había logrado hacer ni la mitad de lo que yo había logrado en términos de… De cualquier cosa. Lo cual no tenía sentido. La explicación, aparte del trabajo duro, que en eso me empataban… Era la suerte. Yo había tenido muchísima suerte.

Entonces yo empecé a sentir que tenía una deuda pendiente conmigo mismo: hacer algo otra vez grande.

En lo cual no tuviera suerte, o la suerte jugara un papel menor, o yo pudiera entender que me estaba metiendo en una tendencia, y entonces fuera, entre comillas, genialidad mía y no producto de: «Bueno, mi amigo hace sushi», y pasa justo dos años antes de que explote todo. Ese era un parámetro. El otro parámetro era que, para mí, una empresa en la Argentina más o menos razonable, una empresa que venda productos, tiene que facturar un millón de dólares al año.

Eso es para mí como el benchmark.

De: «Sí, bueno, más o menos me va bien».

Y es una referencia muy general. Hay 200 tipos de dólar en la Argentina, tampoco es para tomársela muy al pie de la letra, pero es una referencia.

Una cosa es facturar 30 o 40.000 dólares al año, ahí me cuesta pensar eso como una empresa. Otra cosa es facturar 800.000 dólares, un millón. Eso ya sí.

Y con esos parámetros, yo en el medio, hasta mi segunda empresa, que fue Lecop Central… Participé de un montón de proyectos.

Yo siempre buscaba por el lado de la gastronomía y de los alimentos. ¿Por qué? Porque los alimentos tienen algo que me gusta mucho, y es que dejan mucho margen cuando uno los fabrica. Y entonces buscaba por ahí. Había participado con Seba… De su proyecto de cadena de verdulerías, que finalmente se frustró. Pero ahí estuve como cuatro o cinco meses trabajando en la verdulería de él, haciendo trabajo de verdulero, descargando el camión, cobrando en caja. Y no mucho más.

Y eso me dejó algo con las frutas y la verdura, como: «Bueno, acá hay algo, acá hay algo, esto es un negoción». ¿Y después?

Disculpame que tenga que volver a Endeavor, pero un día doy una charla en Endeavor, cuento mi experiencia… En gastronomía y después se me acerca a hablar una chica y me dice: «Nosotros estamos con este proyecto».

Era un proyecto muy chiquito que se llamaba Lecop Central, donde… Lo que hacían los chicos era que estaban empezando a venderles frutas a algunas empresas, algo todavía bastante raro. Y en ese entonces la moda era… El bolsón, sí, de frutas y verduras.

En donde la gente iba al Mercado Central, volvía a su casa con un montón de cajones de fruta y verdura, lo fraccionaba y lo vendía en bolsones. Eso fue un negocio terriblemente malo. Habré llegado a conocer cuatro o cinco personas diferentes que lo hacían y a todas les terminó yendo mal. Mariana y Ramiro habían arrancado por ese lado, se dieron cuenta de que no funcionaba, lo dejaron, y después unos chicos de una empresa…

Magali: ¿Cuál es el problema del modelo?

Kike: No funciona en términos económicos porque… Porque en ese entonces lo que querían los emprendedores era una plataforma en donde vos entrabas y pedías 3 kg de banana y 2 kg de perejil y te lo entregaban en tu casa. Eso en términos económicos es inviable. Porque genera muchísimo desperdicio, porque fraccionar frutas y verduras lleva muchísimas horas hombre, porque necesitás un espacio grande, porque tenés muchos costos de ir al Mercado Central: tenés que ir tres veces por semana por lo menos y traerte todas las cosas, y eso también lleva un montón de tiempo. Es un negocio que tiene muchísimas ineficiencias internas.

Magali: ¿Y qué hace que sea bastante inviable?

Kike: Medio que lo resolvió la gente de los bolsones orgánicos, en parte porque vos pedís un bolsón y te llegan equis cantidad de kilos, te llega lo que te llega.

Entonces así resolvieron un montón de cosas, y porque, bueno… Porque es un negocio diferente, ¿no?

Y bueno, Ramiro y Mariana habían arrancado a venderle a unos chicos que trabajaban en una empresa. Después se sumó otra empresa, qué sé yo. Cuando llegué yo tenían 17 o 20 empresas ahí medio dando vueltas, había una grande y demás. Y bueno, yo enseguida me doy cuenta de que estamos parados sobre algo grande. ¿Cómo me doy cuenta de eso?

Me doy cuenta porque el negocio cerraba por todos lados: cerraba a nivel numérico, cerraba a nivel de horas hombre de trabajo.

Porque es un negocio de volumen.

Y la fruta es un producto con volumen: bajan un montón los costos. Igual ellos no habían llegado a ese punto, porque sus volúmenes todavía eran muy bajitos, pero yo eso lo sabía y sabía cómo bajar los costos. Y me di cuenta de que era un negocio que podía llegar a explotar.

Y digo «podía» porque yo también intenté subirme a otras tendencias que después terminaron en la nada. Pero acá lo veía. Me gustaba también que fueran empresas, me gustaba que esas empresas compraran de forma continua y de forma automática toda la semana. Les llevábamos 100 frutas a una empresa del Estado, por ejemplo. Y no es que todas las semanas me pedían cien frutas: yo de manera automática se las llevaba todas las semanas, y después, al mes de emitida la factura, salía todo por un tubo. Me metí en eso.

Los chicos me aceptan como socio, trabajo algunos meses gratis como para pagar mi parte, qué sé yo. Empezamos a meterle algunos cambios internos, a ajustar algunas tuercas.

Y eso destraba un montón de cosas y empezamos a crecer exponencialmente.

Mirá, hicimos dos o tres cambios: empezamos a buscar un local para trabajar más cómodos, creamos una SAS para poder facturar factura A. Había algunas empresas que no nos podían contratar porque no les podíamos facturar.

Y empezamos a elaborar mucho mejor el tema de… El tema de las ventas, de los contactos con los clientes, de cómo elaborarlos y demás.

Y después nos volvimos mucho más agresivos en cuanto a precios también. Entonces, muy rápido, empezamos a crecer.

Si me permitís, me olvidé de contarte algo muy importante para tu pregunta: cómo supe yo que iba a andar.

Yo a los chicos les pedí algo. Les dije: «Déjenme trabajar de forma gratuita durante», creo que era un mes o tres semanas, «haciendo ventas a empresas».

Y algo muy básico: me senté en mi casa, agarré el teléfono y empecé a llamar a empresas. La mayoría del Distrito Tecnológico, bueno, de todos lados.

Y ahí me di cuenta de que había una demanda latente.

¿Por qué? Porque me di cuenta de que la gente entendía lo que le quería vender.

Yo había intentado con otros emprendimientos vender cosas que las empresas no entendían. Esto lo entendían: «Che, te vendo frutas. Viste que vos comprás café y galletitas para tus empleados; bueno, yo aparte te vendo frutas. ¿Te copa, no te copa?», qué sé yo. Y ahí enseguida vi que había una oportunidad, que había demanda latente, ¿no? Entonces les dije: «Miren, chicos, miren un poco los números: llamé a tantos, tengo tantos interesados». Creo que incluso llegué a cerrar un par de ventas.

Y eso era con cold calling, no era gente que entraba, no era inbound. Y tenía toda esa parte aparte, como todo ese margen de seguridad. Entonces bueno, nada.

Me sumo a la empresa, empezamos a laburar, empieza a crecer, crecer, crecer. Y para fines del 2019 teníamos 10 empleados más o menos, y después teníamos un staff como de otros 10 pibes que eran peones que laburaban por horas, porque nuestro laburo era muy, muy cambiante. Y se había hecho también un lindo monstruo, ¿no? Y tenía perspectivas de crecer un montón. Ahí facturábamos al año más o menos 800.000 dólares.

Para el 2020 teníamos que facturar… Conservadoramente, un palo y medio.

Por cómo veníamos creciendo, porque aparte hacíamos upselling, cross selling. Como que funcionaba todo, ¿no? Y eso es porque, de vuelta, éramos un buen equipo, laburábamos un montón de horas y estábamos parados sobre un negocio sólido. Creo que ese es como el aprendizaje. Y lo que hago yo: el negocio es sólido, me quedo; el negocio no es sólido, lo siento, no es para mí, vos seguilo. Pero no es para mí.

¿Por qué? Porque yo hago empresas, y para hacer una empresa necesitás un negocio sólido, ¿no?

Así que bueno, eso fue un poquito resumido Lecop Central.

¿Cuál es la mejor forma de aprender una industria nueva?

Magali: Bien. ¿Cómo dirías que es una buena forma de aprender una nueva industria? Porque en este caso no venías de… Distribución de frutas ni de servicios a oficinas.

Kike: Mirá, para mí, trabajando, y trabajando gratis.

A mí me dio un gran aprendizaje laburar con Seba en frutas y verduras. Porque yo me juntaba a hablar con él y ahí intentaba absorber todo lo que pudiera.

Con él y luego con un montón de gente más. Yo me junto con emprendedores que pasaron por acá e intento chupar todo, ¿no? Y me miro los videos, y anoto preguntas para hacerles de las cosas que no entendí. Así voy absorbiendo, ¿no? Pero laburar metido en algo… Te da como un conocimiento de la parte más micro, que es muy importante. Es muy importante, sobre todo cuando uno hace las empresas como las hago yo: desde abajo, desde cero y sin guita. Entonces tenés que saber todo, tenés que saber todo.

Te permite crecer muy fuerte y muy orgánicamente.

Y fuerte en el sentido de seguro: de que crezco y sé lo que pasa. Porque también he visto muchos emprendedores que crecen, crecen, crecen, y después tienen que despedir a 20 empleados. Y bueno, probablemente había algo del negocio que no estaban entendiendo. A otros les pasa eso porque se la jugaron y son unos genios, se la jugaron, qué sé yo; otros es porque no entendían qué es lo que estaba pasando.

O emprendedores que aparecen y te dicen: «Mirá… Yo el año pasado vendía tanta guita y este año vendo la mitad».

«¿Y por qué vendés la mitad?» «No sé». Bueno, eso, si arrancás de abajo, es muy poco probable que te pase.

Bien, eso creo que es parte de la fórmula.

¿Cómo sobrevive un proveedor de oficinas a la pandemia?

Magali: ¿Cómo hicieron para sobrevivir a la pandemia cuando… Dejaron de existir las oficinas.

Y, por ende, los proveedores de las oficinas.

Kike: ¿Cómo sobrevivimos? No sé, todavía son los misterios de la vida, ¿no? Mirá, a ver. Nosotros, uno de los… De los aciertos de Lecop Central es que tiene costos fijos muy bajos. ¿Por qué? Porque a pesar de tener 10 empleados, más nosotros, que también cobrábamos un sueldo y demás, pero bueno, tener 10 empleados y tener un depósito, en nuestra estructura económica era un gasto bajo. Nuestro gasto grande era el costo directo.

El costo directo es un costo variable, o sea, vendés menos, comprás menos mercadería, así de simple. Entonces… Dejamos de vender y, bueno, gran parte de los costos se achicaron. En cuanto al resto de los costos, a nosotros lo que nos pasó es que teníamos un montonazo de dinero en la calle.

Que era básicamente empresas que todavía no habían pagado lo que habían consumido.

Y todo eso durante los primeros meses de la pandemia fue llegando y fue un dinero muy importante.

Que obviamente lo perdimos todo, lo perdimos todo porque seguimos pagando a los empleados, seguimos pagando el alquiler. Y a medida que transcurrían los meses, qué sé yo, veíamos que no arrancaba y que iba cada vez para peor, y que después se empezó a hablar de que las empresas nunca iban a volver a tener oficinas.

Y vimos que algunas empresas ya dejaban de alquilar sus oficinas. Bueno, digo, esto va para mal. Ahí empezamos a hacer arreglos con los empleados y se fueron yendo, y quedaron solamente dos: quedó el administrativo y el encargado de depósito. Y ese fue como el mínimo, mínimo. Y después, en el medio… Mis socios empezaron a ver que había gente que empezaba a repartir boxes, cajas, cajas con alimentos.

Y en eso nosotros enseguida nos metimos y de a poquito se empezó a convertir en un beneficio para las empresas, al punto de que en un momento llegamos a repartir 1000 cajas por mes. Una caja de alimentos es por lo general una caja de cartón acomodada y muy linda, que se reparte puerta a puerta en el domicilio de cada uno de los colaboradores de la empresa. Llegamos a repartir 1000 por mes.

Y para nosotros era un negocio nuevo, pero un laburo conocido. ¿Por qué? Porque ya teníamos las instalaciones, teníamos los empleados, teníamos la logística, teníamos los proveedores, teníamos todo. Definíamos con el cliente las cajas, definíamos con los empleados cómo armarlas, y ya salía por un tubo.

Y bueno, eso fue en gran parte lo que nos ayudó a mantenernos. Después, de a poquito, empezaron a volver las empresas, muy de a poquito, empresas que nos compraban 20, 30 frutas.

Y ahí empezamos de vuelta a retomar toda la actividad un poco más normal, y todo en otra escala.

Magali: ¿Cómo sabés que tu empresa tiene potencial para ser vendida?

Kike: ¡Uy, qué pregunta!

¿Cuándo es vendible una empresa y cómo se vende en Argentina?

Kike: Mirá, lo de la venta de empresas en la Argentina es para hacer un simposio de seis días.

Porque en la Argentina no existe un mercado de compraventa de empresas, como sí existe en Chile, como existe en Norteamérica, donde vos tenés un buen negocio y probablemente haya interesados en comprarte. Acá no pasa eso. Solo lo vi dos veces: lo vi con Gako Sushi, que me llevó un año vender mi participación, y lo vi con Lecop Central.

Empezamos a tener las primeras conversaciones a mediados del 2019, después obviamente se cayeron todas, y después retomamos en el 2021 y bueno, en el 2022 vendimos.

Y siguiendo tu pregunta.

Para mí una empresa es vendible cuando hay un buen negocio detrás, así de simple. Cuando gana guita, cuando lo podés demostrar, cuando es un negocio más o menos seguro, en el sentido de que no estás haciendo una chantada total o no estás haciendo cruzar un barco por un río de Uruguay a Argentina con mercadería ilegal, porque ahí vas a ganar un montón de dinero, pero eso no es vendible. Y también cuando tenés una empresa, y cuando hablo de empresa hablo de un negocio montado que funciona por sí solo.

Que vos te vas y hay gente que se hace cargo, y que funciona todo, sacando obviamente los problemas diarios, pero que funciona todo.

Con procesos, con políticas internas y de forma más o menos aceitada, ¿no?

Eso fue lo que fuimos puliendo, sobre todo en los últimos tiempos de Lecop Central.

Mis socios hicieron un trabajo increíble de automatizar un montón de procesos.

Que hicieron que la empresa fuera mucho más vendible, ¿no?

Esas son más o menos las dos o tres condiciones que se tienen que dar, para mí, para que una empresa sea vendible: que gane dinero, que tenga un negocio legítimo por detrás y más o menos en blanco, que es importante, y que funcione todo como una empresa, o sea, todo de forma más o menos automática. Que no dependa de uno que vaya a abrir la persiana, y cuando te engripaste no abriste la persiana y no facturaste. Ahí no tenés una empresa, por más grande que sea.

Magali: Bien. ¿Cómo fue para ustedes el proceso de vender la compañía?

Kike: Mirá, lo que hicimos fue salir a buscar interesados.

Magali: ¿Cómo hicieron eso?

Kike: Yo personalmente haciendo contactos con toda mi red de emprendedores y de empresarios. Saliendo a contar: “Che, mirá”.

Porque yo también se lo conté a un montón de gente que sabía que no iba a estar tan interesada.

Pero que por ahí me podía dar una mano: “Che, mirá, tengo esto, lo quiero vender”. ¿Por qué lo quiero vender? Bueno, porque me quiero ir y porque el negocio funciona, es momento de vender. Y después lo que hizo mi socio Ramiro.

Se sentó e hizo una lista de potenciales interesados de un montón de rubros: empresas de alimentos, de catering, productores de alimentos, de lo que se te ocurra. Y los fue contactando sistemáticamente. Fue generando un montón de reuniones y, por su lado, cayó alguien que es parte de un grupo que tiene franquicias, qué sé yo, y nos dijo: “Bueno, tengo un interesado”, y nos hizo contacto con ese otro pibe.

Y se lo terminamos vendiendo a él después de ocho meses.

Un proceso larguísimo, pero fue un poco así.

Magali: Sí, ¿qué pasa dentro de esos ocho meses?

Kike: Mirá, lo que pasa es que tenés un montón de reuniones donde le vas mostrando diferentes aspectos de la empresa, te van pidiendo información, se la vas pasando.

Vas negociando. Y, sobre todo de nuestro lado, lo que nosotros intentamos entender todo el tiempo eran los pains y los gains del interesado, o sea, ¿cuáles eran las cosas que lo tiraban para atrás para comprarnos? ¿Cuáles eran los problemas que él veía en la empresa? ¿Cuáles eran los inconvenientes desde todo punto de vista? Y por otro lado, los gains, o sea, las cosas que él ganaría.

Comprando esta empresa, ¿viste? Qué sé yo, potenciar otros negocios, ganar dinero, cuestiones más emocionales como tener una empresa propia, ser el dueño.

Del 100% de las acciones de un emprendimiento.

En cuestiones así, ¿no?

Y a partir de todo ese entendimiento, intentar acomodarle la propuesta para que le cierre y para que se lleve algo de valor y que le genere valor, ¿no?

Porque también lo que pasa es esto: el que te compra un negocio no solamente quiere el negocio funcionando y el valor que está, quiere que se genere más valor, por lo general.

Porque así repaga antes a sus inversores, si los tiene, o se repaga antes a sí mismo.

Y también está la satisfacción de ver crecer un proyecto propio. Entonces también hay que entender por qué lado llevar la empresa.

¿Cómo evitar problemas entre socios?

Magali: Bien. Vos que tuviste muchos socios.

Contame problemas comunes que hayas visto en estos años.

Kike: Qué buena pregunta.

Mirá.

Para mí, cuando tenés problemas con tus socios.

Probablemente hayas hecho algo mal antes.

Magali: Sí, ¿y ahora me explicás cómo sería?

Kike: Yo, por una cuestión que tiene muchísimo que ver con mi personalidad, ¿no? Porque hay muchísimas formas de resolverlo bien también, de forma diferente, ¿no?

Yo lo que hago es evitar problemas, y si veo que voy a tener problemas con un socio, simplemente dejo de ser socio de esa persona y ya. Un poco así funciono yo.

Y cuando me refiero a problemas, me refiero a.

A situaciones en las cuales no podés resolver con una o varias conversaciones. A eso me refiero con problemas. Y esa clase de problemas, por lo general, están vinculados con cosas que no tienen que ver con el negocio, a menos que el negocio ande mal. Me pasa que si el negocio anda mal, yo ya me fui.

Magali: Ajá, ¿y esa es la clave entonces? ¿Cuando vos te vas de los negocios que funcionan mal y no te encaprichás porque el negocio te gustó?

Kike: Ahí ya derribás una gran fuente de problemas con tus socios, que es la guita. Se entiende: si Lecop Central no hubiera funcionado, yo no me hubiera quedado 20 años intentando cambiar el modelo de negocios, y en el medio peleándome con mis socios y negociando y viendo cómo ganamos un pesito más, un pesito menos. Yo me quedé porque el negocio funcionaba, y porque era obvio que funcionaba, y porque era súper sólido. Y si en pandemia se hubiera detectado que no íbamos a tener más negocio, bueno, me hubiera ido de alguna manera.

No sé cómo lo hubiéramos cerrado o le hubiera vendido mi participación a mis socios.

Y lo mismo si aparecen problemas societarios importantes. Yo simplemente no quiero estar ahí porque no me interesa, porque cuando pasa eso, de vuelta, es que hay algo previo que no funciona.

Magali: Dame un ejemplo de algo en que el negocio funcione bien, pero que sea un problema que no se pueda solucionar con dos conversaciones.

Kike: Bueno, el rumbo del negocio, por ejemplo. Sí, el rumbo del negocio. Yo he estado, prefiero no ponerle nombre y apellido, pero he estado en conversaciones con socios donde querían llevar el negocio para determinados lados que yo sabía que no me iban a gustar.

Entonces, bueno, o se resuelve como yo quiero.

O me voy.

Y, por lo general, ha primado la cordura, porque eran.

Ideas de salida un poco estrambóticas. Y ha primado la cordura. Hemos seguido con el negocio tal y como estaba planteado y ha funcionado todo bien.

Pero ese tipo de cosas, o después.

Otra situación que también me ha pasado es ver situaciones deshonestas o de falta de valores de parte de otra persona.

Y eso me pasó con un negocio que estábamos arrancando.

Con dos o tres socios. Yo empecé a ver cosas que no me gustaban. Al principio no les di bola.

Y después ya no me gustaba. O sea, cuando había entendido por dónde venía la mano, no me gustaba estar asociado con esas personas. Y dejé que el negocio se diluyera, y se diluyó, y ellos siguieron con el negocio y más o menos funcionaba.

Magali: Ajá.

Kike: Yo en ese sentido como que no negocio.

Y no es tanto por imponer mi palabra, porque yo escucho un montón, y por eso mis relaciones societarias, por lo general, funcionan muy bien. Es por seguir una línea que, por lo general, tiene que ver con determinados valores, ¿no? Y a mí no me importa discutir el negocio y plantear cualquier cosa.

Ahora, cuando la conversación se pone espesa y vos empezás a sentir.

Que la otra parte está haciendo cosas que vos no le contarías a tu mamá, o como dice Buffett, “a mí no me gustaría salir en el diario por esto”, entonces, si corro ese riesgo, no lo hago. Bueno, ya está, me doy vuelta y me voy.

Muchas veces, incluso sin plantear el tema.

Porque sé que con esas personas.

No voy a tener una relación cercana nunca más.

Magali: Sí, ajá, y eso también, volviendo a un punto anterior, es lo que te da laburar gratis con esas personas, ¿no?

Kike: Porque laburás sin comprometerte.

Sin arriesgar nada de tu parte. Ves que hay negocio, ves que la sociedad puede funcionar, te metés.

Ves que el negocio no funciona, ves que no te gustaría estar asociado con esas personas, te vas.

Y punto, y seguimos siendo todos amigos.

Pero para mí esa es una clave: conocer a las otras personas y también conocerse uno mismo.

Y entender cuáles son los valores. Y para mí, no negociarlos nunca, y nunca hacer algo que no le podrías contar a tu esposa o a tu mamá.

Y ya.

Porque aun así, haciendo todo eso, ya vas a tener un montón de gente que hable un montón de cosas de vos, porque bueno, somos emprendedores, hacemos cosas, y cuanto más hace uno, más detractores tiene.

Pero bueno, lo importante, para mí, es que no te cuestionen determinadas cosas: que no te cuestionen la honestidad, que no cuestionen la capacidad de trabajo, el compromiso.

¿Por qué conocerse a uno mismo es clave para emprender?

Kike: Esos valores.

Magali: Okey, ¿qué cosas te sirven a vos para evitar problemas a futuro en una sociedad?

O sea, ¿cómo podemos tomar estos problemas antes de que sucedan para evitarlos?

Kike: Mirá, hay varias cosas.

Vuelvo un segundo, disculpame. Yo me acuerdo de las primeras charlas de Emprendiendo.

Que fue uno que la dio.

La charla fue una volada total, porque hablaba de cosas muy alejadas de la realidad emprendedora, y dijo algo que para mí no tuvo mucho sentido durante muchos años y hoy lo entiendo.

Al final de la charla le preguntan: “Para usted, ¿cuál es una de las claves de ser emprendedor?”. Y él dijo: “Conocerse uno mismo”. Conócete a ti mismo, como la.

La inscripción. Y yo: ¿qué tiene que ver hacer un negocio con conocerte a vos mismo? Probablemente nada. Y hoy digo: probablemente mucho.

¿Y a qué voy? Las personas no somos seres racionales, o no lo somos en el 99% de los casos. Somos seres emocionales.

Y uno en un emprendimiento se vuelve sumamente emocional.

Porque se juegan un montón de cosas.

Muy profundas, porque ponés en juego tu.

Bienestar económico, el de tu familia, ponés en juego tus horas de trabajo, tu físico y tu salud. Te asociás con personas que vas a ver más que a tu esposa o a tu hija. Te metés en algo que no sabés si va a funcionar o no. Y un sinnúmero más de cosas que hacen que uno viva básicamente en un torbellino emocional desde las 6:00 de la mañana hasta las 12:00 de la noche, que terminás de hablar con tus socios. Conocerse uno mismo, para mí, es el primer paso para controlar las emociones.

Si uno no controla las emociones.

Es muy difícil tener cualquier tipo de relación social sana. ¿Por qué? Porque pasa algo muy simple: tus emociones te llevan a lugares que uno ni sabe, ni recuerda, ni puede tener conciencia, ni nunca va a descubrir de dónde salen, porque tal vez tengan que ver con algo que te pasó a los 5 o a los 7 años, así de simple. Y sin embargo, esas emociones son muy importantes porque.

Parten de ahí, pero te llevan a cualquier lugar. Te llevan a pensar que un socio es deshonesto.

Que te están cagando, que vos laburás más.

Que no sé qué ponerle, terminá la frase como vos quieras. Y uno tiene que aprender a conocerse. Entender cuáles son los triggers, esas cosas que desatan en uno el enojo, la frustración y el miedo, que están siempre presentes como tríada: enojo, frustración, miedo, todo el tiempo. Y que hacen que uno piense cualquier cosa, básicamente.

Si vos te conocés a vos mismo, decís: “No, pará, porque estoy pensando que mi socio.

Me quiere cagar porque retrasó la reunión dos horas”. Porque uno todo el tiempo está con esos pensamientos conspirativos cuando tiene socios. Yo, hoy, todo el mundo, ¿no?

Parecemos cocainómanos, ¿viste? Como: “¿Por qué retrasó la reunión? ¿Porque se juntó primero con mi otro socio? ¿Porque el otro día me trató mal y me dijo esto?”. Y no tiene nada que ver con nada tuyo, si lo tenés que tomar: se peleó con su novia, porque su perro está internado en el veterinario, nada más, y vos no te diste cuenta y también lo trataste mal. ¿Y así, no?

Hoy en día, para mí, esa es una de las claves.

Para todas mis relaciones personales, intento ver de dónde surge ese pensamiento malo y oscuro. En el 99% de los casos descubro que surge de algo mío, personal, que por ahí me termino de dar cuenta de qué es, pero que no tiene nada que ver con la otra persona.

Y también descubro muchas veces que… Y que lo que yo veo en la otra persona, en realidad… Me estoy viendo yo reflejado en eso y es una crítica a mí mismo. Muchas veces digo: «Che, no, pero esto podría estar mejor hecho de parte suya», y en realidad el que podría haber trabajado un poco más era yo.

El que le podría haber metido más cabeza o, qué sé yo. ¿Viste?

Entonces, eso a mí me genera mucha paz mental, me centra mucho. Y me hace… Entender mi lugar en el mundo, y bajar el ego y entender que no soy el centro de nada, sino una partecita de algo perdido en el universo. No sé si respondí a tu pregunta, porque no me acuerdo cuál era.

Magali: ¿Hay algún otro consejo en cuanto a manejo de socios?

Que se te venga a la cabeza para gente que esté transitando esto.

Kike: Mirá, la clave para mí es la comunicación.

Es una respuesta obvia, pero es real.

La comunicación efectiva, para mí, no tiene que ver con la cantidad de reuniones o de charlas que uno haga.

Yo con mis socios, tanto en Gako Sushi como en Lecop, en general no suelo tener demasiadas reuniones.

Y eso es algo muy bueno, porque significa que funciona todo bien.

La reunión, por lo general, ¿es síntoma de algo malo, no?

Igual, yo por lo general intento asociarme con gente con la que me gusta reunirme para hablar de otros temas. Eso es importante porque significa que uno respeta a la otra persona, que le interesa su opinión, que hay intereses compartidos, que está bueno juntarse.

Y para mí una parte muy importante de la comunicación es la escucha activa. Yo aprendí… A tomarme súper en serio todo lo que te digan tus socios. Y también tu pareja, en general, ¿no?

Porque si te lo dicen, es por algo.

Y tiene una importancia, por más que vos sepas que de eso nunca vas a volver a hablar, o que va a ser un proyecto trunco porque no tiene pies ni cabeza. Pero yo, por ejemplo, aprendí que la mejor manera de desactivar un proyecto malo no es rechazándolo o diciendo: «Disculpame, esto es una pelotudez».

Es incentivando el análisis. Yo tenía un socio que cada cierto tiempo me traía un proyecto volado, pero volado, viste, que no tenía nada que ver con nada.

«Me encanta, me encanta tu idea». Y no lo decía porque las ideas estuvieran buenas; eran voladas, pero estaban buenas, no lo decía de compromiso. Y le decía: «Hagamos esto, averigüemos estas cosas. Veamos si es factible, veamos los números, veamos qué recursos necesitamos y veamos si lo podemos hacer nosotros o necesitamos otra gente».

Y así terminaban en la nada, pero de un modo positivo, porque llevaban a que mi socio se diera cuenta… De que eran proyectos volados.

Era un espacio para generar nuevas conversaciones, ser creativo y pensar cosas nuevas. Y es un espacio también para el análisis, que es un ejercicio muy bueno, aunque uno analice cómo ir a Plutón, no importa. Y entonces, nada, creo que eso es un recurso invaluable: la escucha activa, el estar abierto. Y después, otra cosa muy importante es ser transparente. Creo que eso me hace muy bien y les hace muy bien a mis socios.

Decir las cosas, qué pienso: «Miren, chicos, esto me sirve, no me sirve, esto me gusta, no me gusta, me da fiaca hacerlo, tengo tiempo, no tengo tiempo».

Nada, eso, decir que no: «Háganlo ustedes, está buenísimo. Yo no me puedo sumar por tales razones, háganlo ustedes, yo los apoyo». La transparencia es fundamental, ¿no? Y después, con la transparencia, la contabilidad y la rendición de cuentas.

Del laburo que uno hace, de los números que uno lleva. Yo esto lo digo porque siempre termino llevando los números yo en los emprendimientos. Y lo último que quiero en la vida es que alguien me cuestione algún número, entonces enseguida soy el primero en decir: «Chicos, esta cuenta no me cierra». De hecho, a mi socio de Lecop lo volvía loco cuando una cuenta no cerraba, buscando el error.

Y así con todo, ¿no? Y eso fue muy bueno también en Gako Sushi, porque cuando yo me fui, el que llevaba más o menos toda la operación era yo. Entonces mis socios tuvieron que agarrar la operación un poco de un día para el otro, porque bueno, así lo hicieron ellos. Y había muchas cosas que no entendían. «Bueno, chicos, esto está en los mails que les mando con reportes mensuales, están los Excel que tienen compartidos. Si quieren, les explico los números, pero los números están».

Están y los tenemos todos.

Y el momento de revisarlos era cuando yo les decía: «Miren, acá tengo diferencias». Y eso fue algo muy bueno, porque no pudo haber cuestionamientos hacia mi parte de ningún lado.

Magali: ¿Y ahora que estás en un momento bisagra, porque ya la última empresa se vendió, sabés qué se viene?

Kike: Y no, la verdad que no. Estoy analizando proyectos.

Y me estoy juntando con un montón de gente.

Nada, viendo qué hacer, también intentando tomármelo con calma, porque ahora tengo una nena y también es momento de disfrutar y estar más tranquilo.

Y la nena también lleva mucho tiempo, entonces eso… Me obliga a ser más selectivo con los proyectos en los que me meto.

Y nada, por suerte yo soy un privilegiado dentro del mundo emprendedor y del mundo en general, porque tengo la suerte de poder tomarme unos meses o un tiempo sin hacer nada.

Y de tener a mano un montón de recursos para hacer muchas cosas. Tengo proyectos para encarar, tengo gente para asociarme. Me han llegado un par de propuestas laborales concretas.

Que les he dicho que no, pero bueno, son puertas que pueden volverse a abrir en el futuro. Y esa es la ventaja de ser emprendedor, que uno genera. Estas no son cosas que me caen de arriba. Son semillas que yo he ido sembrando durante años.

Porque así como colaboré con Seba de forma gratuita en una verdulería, y me iba a las seis de la mañana a un local en Villa del Parque a vender frutas y verduras. Y lo he hecho con mucha otra gente, ¿no? Y esos son como… Como semillas que uno va sembrando.

Y que, bueno, después está ahí el fruto para recoger cuando uno quiera.

¿Qué aprendió Kike del Río al facturar un millón de dólares vendiendo sushi?

Magali: Bien. ¿Cuál dirías que fue un momento que ocurrió que no te lo podrías haber imaginado, que no estaba dentro de tus parámetros llegar a ese momento o alcanzar o lograr algo?

Kike: Mirá.

Me pasó un par de veces con Gako.

El primero que se me viene a la mente fue cuando me di cuenta, y esa es la palabra, me di cuenta de que estábamos facturando un millón de dólares al año.

¿Por qué? Porque nosotros veníamos creciendo tanto y trabajando tanto… Y tan al palo todo el día: «¿Dónde va a estar el próximo local? Necesitamos no uno, sino dos empleados más. Pensemos en un centro de producción, porque hay pequeñas diferencias entre el sushi de las sucursales». ¿Qué sé yo?

Y un día, sacando cuentas… La cuenta era bastante simple: estábamos vendiendo más de un millón de piezas al año.

Y cada pieza estaba, creo, en algo así como 90 y pico centavos de dólar. Entonces estábamos facturando un millón de dólares al año. Y eso fue algo como decir: «Bueno». Esto arrancó de la nada y con pocas perspectivas para todo el mundo, porque nadie apostaba un peso por nosotros. Nadie. Ni siquiera nuestros amigos, que ni siquiera nos compraban sushi; no sé si les dábamos vergüenza o qué. Bueno, había llegado a ser algo grande, y después llegamos al doble de eso.

Y nada, y eso también te lleva a pensar, o a mí me llevó a pensar: «Bueno, no era tan complicado al final».

Si me hubieran dicho «vas a facturar un millón de dólares», yo te habría dicho: «No, eso es técnicamente imposible para mí». Y, sin embargo, lo hice. Y después lo dupliqué. Y después lo volví a hacer.

Para mí hay un valor tremendo ahí.

¿Por qué? Porque lo hice yo, y si lo hice yo, lo puede hacer prácticamente cualquiera, porque no hay nada especial en mí que me distinga. El factor en el que uno no puede igualarme, por ahí, es el tema de la suerte. Es realmente muy difícil haber estado en el momento y en el lugar donde yo estuve, porque son momentos y lugares únicos. Pero sacando eso, hay otros pibes que no lo logran, por ahí, por ese factor.

Y están peleándola durante muchísimos años. Es simplemente porque… Todavía no tuvieron su momento, o por ahí nunca lo tienen, pero si lo hubieran tenido… Nada, eso.

Magali: ¿Qué es algo que te gustaría hacer antes de morir?

Kike: ¿Antes de morir así, cualquier cosa?

A ver, uno de mis proyectos es escribir un libro.

Eso espero poder terminarlo, porque ya lo tengo comenzado; poder terminarlo y editarlo en el mediano plazo. Y después, no sé.

Yo durante muchos años quise fervientemente tener una empresa, ser empresario.

Y lo logré, por ahí no en gran escala y por ahí no por muchos años. Pero bueno, tampoco me voy a hacer responsable enteramente de eso, porque vivimos en un país… Yo estoy plenamente seguro de que si hubiera estado en Estados Unidos bajo las mismas condiciones… Probablemente hubiera seguido con el sushi y hoy tendría no sé cuántos empleados. Pero bueno, vivimos acá, y acá pasan cosas, y pasan cosas todo el tiempo.

Entonces, esa deuda ya no la tengo, por suerte, porque en su momento fue una carga pesada.

Y después, no sé.

La verdad que en este momento estoy bastante en paz.

Magali: Claro. ¿Qué salís a buscar cuando eso que tanto querías hacer ya lo hiciste?

Kike: Mirá, ahora cosas que me generen interés. Un poco lo que me pasó con la fruta, y que lo padecí, fue que vender fruta no me genera ningún tipo de interés ni desafío intelectual.

Y aun así me tenía que levantar a las 5:00 de la mañana.

Ir al Mercado Central, descargar un camión.

Y entonces eso me pesó bastante, sobre todo al final. Y estoy buscando un poco, por ahí, negocios… Que sepa que me van a apasionar por muchos años. Estoy pensando si hacer negocios, hacer una nueva empresa, que por ahora lo tengo medio descartado, pero bueno, en el futuro nunca se sabe.

¿Qué le enseñaron Marx y Warren Buffett sobre los negocios?

Magali: ¿Qué referentes dirías que moldearon tu forma de pensar? Pueden ser personas físicas, autores, gente de Internet, quien sea.

Kike: Mirá.

Yo estudié Ciencia Política, creo que lo conté al principio, y ahí lo que me quemó la cabeza, ¿sabés qué fue? Marx. En Política, en la UBA… Se estudia mucha filosofía, muchísima; arrancás con los griegos antiguos.

Y estudiás un montón de eso. Y lo que me quedó de Marx… Yo no soy comunista ni mucho menos, pero sí soy un poco marxista, sobre todo en la manera de analizar la realidad o de utilizar ciertas herramientas intelectuales.

Y lo que descubrí con Marx es el pensamiento crítico, que es algo que medio lo inventó él; seguramente hubo antecedentes, pero lo llevó a otro nivel. El pensamiento crítico es entender que lo dado… En cualquier ámbito de la vida se da por determinadas cosas, y que lo dado tiene una estructura por debajo que puede ser cambiada.

Y eso no está en todos los filósofos. Vos cuando estudiás a Aristóteles o cuando estudiás a Platón, bueno, tenés pensamiento crítico; ellos ofrecen mejoras para la sociedad, la República de Platón es un país ideal y qué sé yo.

Pero digo, Platón no quería cambiar el sistema de esclavitud, y eso que él fue esclavo. Él fue esclavo, bueno.

Participó en una guerra, la perdió, terminó siendo esclavo, un amigo compró su libertad, etcétera, etcétera. No quería cambiar la esclavitud, ¿no le parecía algo injusto o malo? No quería cambiar el orden existente. Lo mismo con los estoicos, o con Aristóteles, o con muchísimos otros. Pero llegó Marx y dijo que la realidad no solamente puede y debe ser entendida, sino que puede ser cambiada.

Cuando entendés eso en profundidad… Para mí, lo que me generó a mí, por lo menos, es como subir un escalón en términos intelectuales.

Y entender que todo tiene una explicación profunda, que todo pasa por algo, y eso lo llevo muchísimo a los negocios.

Que las cosas funcionan de determinada manera por algo, ¿no? Después, un poco, esto se reeditó con… Con esto que puso de moda no sé qué pibe que dio una charla TED, que habla de path dependence. ¿Por qué el transbordador Challenger mide tantos metros de ancho? Bueno, ¿por qué? Porque los carruajes romanos de hace 2500 años medían eso.

Y eso llevó a que los caminos tuvieran determinado ancho por toda Europa, y que los autos, y después los camiones que terminan transportando el Challenger… Entonces el Challenger no puede medir más de eso.

Eso es un poco de pensamiento crítico, por ahí no muy profundo.

Porque es más historia, pero es un poco de pensamiento crítico.

¿Y después? En el ámbito de los negocios.

De los negocios, yo entendí dos cosas.

Primero, que si querés entender de negocios.

Lo único que no tiene nada que ver ni con la administración ni con la contaduría ni con la economía.

¿Con ninguna de esas tres materias?

De hecho, quienes estudian eso por lo general tienen visiones muy erróneas de los negocios. Y lo segundo que entendí es que si uno quiere entender de negocios tiene que leer a quienes han hecho negocios. Punto.

Magali: ¿Así de simple? ¿Como a quién?

Kike: Básicamente a Warren Buffett, en resumidas cuentas. A él y a tantos otros, ¿no? A Peter Lynch.

Con One Up On Wall Street y cómo elegir acciones. Pero Warren Buffett me parece que tiene un entendimiento a la vez tan profundo y a la vez tan simplificado de los negocios.

Que te termina diciendo: esto funciona y esto no.

Y termina diciendo un montón de cosas recontra antiintuitivas, como por ejemplo: movete poco, no te muevas mucho, no compres y vendas acciones, no te metas en mil negocios. Metete en cosas como si fueras a comprar tu casa, o sea, que lo vas a pensar mil veces antes de hacerlo.

Y después Warren Buffett también habla de la emocionalidad. Hoy, cuando yo hablaba de las emociones, estaba pensando en él. Él dice: controlá tus emociones.

Y eso te va a llevar a controlar tu negocio. O si no controlás tus emociones, no podés controlar tus negocios, ¿no?

Cuando lo empecé a leer a él, como que dije: claro, esto es lo que yo necesitaba escuchar. ¿Por qué? Porque estoy haciendo todo mal, porque lo que yo pensé que entendía no lo estoy entendiendo. ¿Por qué hay negocios buenos y hay negocios malos? Porque está involucrada la suerte y porque uno puede medir de forma más o menos probabilística, por lo menos en más y en menos, si algo va a funcionar o no. O qué tiene más probabilidad de funcionar y qué tiene menos.

Magali: Ajá.

Kike: Eso me ayudó. Me ayudó un montón. Sí, ahora lo tengo medio olvidado en mis lecturas a Buffett, pero en un momento lo leí un montón.

Magali: Bien. Kike, ¿tuviste algún momento de estar cerca de tirar la toalla?

Kike: Creo que nunca me lo habían preguntado.

Y me parece que no, creo que no.

Tuvimos con mis socios, y hablo en términos generales.

En varios negocios, grandes momentos de desaliento. Y a ver.

Si por tirar la toalla es dejar un negocio, lo he hecho, lo he hecho muchas veces. Pero han sido negocios.

Que creo que esto es lo que hago bien.

Que nunca llegaron como a florecer, digamos.

¿Por qué? Porque yo cuando me doy cuenta de que no funciona, no funciona y lo tiro, y cuando me doy cuenta de que sí va a funcionar, le meto a 150, ¿no? Entonces he tirado la toalla muchas veces, con negocios chiquitos o recién arrancando o con sociedades que sabía que no iban a prosperar. Con negocios más grandes no la he tirado nunca, a pesar de.

Tener grandes momentos de desaliento, no con Lecop, con Gako. Y nos pasó dos veces concretamente: cuando nos cortan la importación de salmón.

Que dejamos de ganar guita porque teníamos que comprar salmón en Jumbo, que era el único lugar del país que podía importar salmón, una locura. Eso fue 2011, si no me equivoco. Después, cuando vino la devaluación, que nos caen a la mitad.

Y nos caen a la mitad las ventas.

Cuando caímos en donde estábamos metidos fue un gran momento de desaliento también. Pero bueno, ahí ya teníamos una empresa súper consolidada que funcionaba. Bueno, nos acomodamos y seguimos adelante.

Y el último fue con la cuarentena.

Y digo cuarentena, no pandemia, porque muchos otros países lo tomaron de otra manera. Y sí.

Directamente se fundieron cientos de empresas, se destruyeron muchísimos negocios, no negocios puntuales, sino por ejemplo el negocio de las oficinas, al punto de que tenemos toda una zona de la ciudad de Buenos Aires que nadie sabe qué hacer con ella, destruida, y una destrucción de valor tremenda. Y nosotros, bueno, estuvimos 8 meses, un año, con la persiana cerrada.

Pero sin saber qué hacer.

Pero bueno, aun así, gracias a tener socios muy buenos y a tener un negocio sólido por debajo, la seguimos, la aguantamos, la pasamos. Y bueno.

Y salimos incluso un poco mejores.

¿Por qué ve a China como un gigante con pies de barro?

Magali: Bien. ¿Qué es algo que pienses diferente al promedio de las personas?

Kike: Bueno, lo tendría que pensar. Algo que pienso muy diferente, o que tengo muy diferente, es mi relación con el trabajo y el dinero.

Como que un gran tema en este país es conseguir trabajo, ¿no? Cuando le cuento a mamá que tenemos concretada la venta de Lecop Central, y qué sé yo, pasó un poco lo mismo con Gako Sushi, lo primero que me preguntó fue: y bueno, ¿qué vas a hacer ahora? Yo, la verdad, no tengo una respuesta porque es lo que menos me preocupa.

¿Por qué? Porque.

Tengo proyectos ya pensados, tengo gente que me ofrece trabajo, tengo gente con la cual me podría asociar.

¿Y si todo eso falla? Arrancar un negocio de cero para mí no es muy complejo. ¿Entonces?

Eso, que para la mayoría de la gente es un mundo.

A mí no me genera ninguna preocupación. Y no es que no esté preocupado por el dinero.

Siempre estoy muy preocupado por el dinero, porque tengo una familia y porque no soy millonario ni vivo de rentas, yo vivo de mis emprendimientos. Sino que yo me lo tomo de otra manera.

Eso por un lado. Y esto también viene de la mano con el trabajo, ¿no? A la gente le horroriza trabajar gratis.

Para mí trabajar gratis es algo normal, yo vivo trabajando gratis, vivo analizando negocios gratis, vivo ayudando a emprendedores. Vivo haciendo un montón de cosas gratis. ¿Por qué? Porque sé que después, en un futuro, me van a redituar, y si no me redituan, no me importa.

Magali: Kike, contame alguna idea reciente que haya estado en tu cabeza. Puede ser cualquier cosa, puede ser un nuevo concepto o algo viejo, pero algo que hayas estado pensando recientemente.

Kike: Mirá, lo que pienso desde hace un tiempo, y cada vez más fuerte, es el tema de China. Yo no sé si tiene mucho que ver con la charla.

Magali: Perfecto, sí.

Kike: Y.

Yo desde hace un tiempo vengo pensando que.

Que China es un gigante con pies de barro.

Y tengo mis serias dudas de que pase lo que todo el mundo viene vaticinando para parecer inteligente, que es que China va a pasar a Estados Unidos en cuanto a su producto bruto interno y demás. ¿De dónde viene mi razonamiento? Mi razonamiento viene un poco de usar algunas categorías marxistas y pensar como marxista, aunque al revés. Yo creo que.

Que el capitalismo siempre me parece como el rock, ¿no? Que bueno, surge una nueva movida y parece que el rock va a morir, y en realidad lo que termina haciendo el rock and roll es adaptar eso, ¿no? Entonces el rock es como una gran amenaza de un montón de estilos que crean algo nuevo. El capitalismo es eso: cuando lo intentás atacar por algún lado, lo que termina haciendo es absorberte.

Y pasó algo hace más o menos 250 años.

Que fue que el capitalismo se encontró con la democracia.

Y con el republicanismo, la división de poderes y el voto popular más o menos directo. Y eclosionó en algo.

Que obviamente no es perfecto, pero dentro de las reglas del capitalismo es muy, muy bueno en sus propios términos, muy eficiente, que es Estados Unidos.

Inglaterra y Estados Unidos, en donde.

Todos los factores dan para que el capitalismo se reproduzca de la forma más eficiente posible.

No estoy hablando de la gente. Para la gente de Estados Unidos, en muchos términos, es terrible, ¿no? Para el trabajador, para la gente que no puede acceder a la salud, etcétera, etcétera. Hablo solamente del capitalismo como un sistema que tiende a autorreproducirse, como si fuera un virus, una bacteria o el ser humano.

A China le falta eso, le falta la democracia. La democracia no es solamente un concepto. La democracia es tan pero tan buena para el capitalismo porque en el fondo va de la mano con la libertad individual. ¿Y el individuo?

Una vez que se termina la organización tribal, hace ya miles de años, como organización primaria de la sociedad.

El individuo nace como individuo, nace como persona.

Y se independiza. Y eso no tiene límites.

Entonces, cualquier sistema que le pongas adelante.

Para mí, tarde o temprano va a terminar fallando. Falló la Unión Soviética. Por eso los chinos dijeron.

Bueno, evidentemente el capitalismo es infinitamente superior al comunismo, vayamos por el capitalismo. Pero la democracia no, sigamos con el partido único. Y yo creo que eso va a terminar fallando. Va a terminar fallando porque por lo general lo que termina sucediendo es que.

En términos sociológicos, se produce una revolución de expectativas. Cuando vos le decís a la gente: vas a vivir cada vez más y mejor, la gente lo acepta.

Pero eso tiene un techo. El techo es que no podés votar, en el caso de China. O, en el caso de la Unión Soviética, que no podés comprar todos los bienes y servicios que a pocos metros, del otro lado del muro de hierro.

Se pueden comprar. Entonces, eso le funciona en la cabeza a la gente muy mal y termina muy mal, ¿no? Y ahí tenés las primaveras árabes y un montón de fenómenos de ese estilo. Y yo creo que puede llegar a terminar muy mal porque China tiene una vocación imperial. Tiene por lo menos 5000 años de historia, si no más.

Y uno de los desenlaces posibles es una guerra mundial. Así de simple, y lo veo como un escenario bastante real. Y si leés la prensa norteamericana que se dedica a estos temas, bueno, es una de las hipótesis de conflicto más reales.

Hoy en día China, mal que mal, sigue creciendo, sigue incorporando gente al mercado de trabajo y a las ciudades, y tecnologizando el campo. Pero si todo eso se detiene, en algún momento vas a tener millones de personas a las cuales les prometiste una vida mejor y no se la podés dar.

Y eso puede terminar de cualquier manera, ¿no?

Esa es por ahí una de las cosas que vengo pensando últimamente, sobre todo porque ahora empiezan a aparecer algunas personas que están empezando a decir esto que yo digo, que no es ninguna genialidad, pero es bastante salido del mainstream, ¿no? Porque te dicen: bueno, pero 1300 millones de habitantes contra 350 de Estados Unidos, qué sé yo cuánto.

Y yo, por haber estudiado política, miro otros factores estructurales. Ese es uno muy importante.

Pero miro otras cosas y las cuentas no me cierran de que, bueno, aprendamos chino porque en 50 años, si no sabés hablar chino, no vas a poder comunicarte con nadie. Yo creo que eso no va a suceder. Y que.

Que Estados Unidos y Europa occidental van a seguir.

¿Qué tiene que mejorar la política argentina?

Kike: Liderando el mundo.

Magali: OK, ya que sos politólogo, te voy a hacer esta pregunta que se me pasa por la cabeza, que es: ¿cómo creés vos?

Que tiene que mejorar la política, en este caso argentina, o si querés extrapolarlo a Latinoamérica, para mejorar la gobernabilidad que tenemos en los países.

Que tantos problemas tenemos.

Kike: Uf, ¡qué pregunta!

Mirá, lo que pasa en la Argentina que no pasa en otros países es que nosotros tenemos.

Unos problemas estructurales tremendos. Tenemos como cinco o seis problemas estructurales.

Que son dificilísimos de resolver; esa es una capa de problemas. En cuanto a la superestructura, la capa política y dirigente social.

Tenemos el problema de que, en parte como causa y a la vez consecuencia de estos problemas estructurales, no podemos pensar a largo plazo y nadie piensa a largo plazo. Entonces, un poco la política del Gobierno entrante es hacer todo lo opuesto al Gobierno saliente, ¿no? Porque también así es el voto: no votamos para que entre uno con mejores ideas, sino para que se vaya el anterior, que fue un desastre.

Magali: Ajá.

Kike: Y como nuestros gobiernos sistemáticamente son desastrosos, incluso los que están conformados por personas muy profesionales.

Es como un círculo vicioso en donde.

Nunca, nunca podemos avanzar y estamos siempre empantanados y discutiendo de lo mismo.

Magali: Ajá.

Kike: Y nos pasa eso, que la gobernabilidad está en relación directa a cuán hinchados están.

Los huevos de las personas, básicamente.

Si las personas no obtienen lo que quieren, y lo que quieren las personas hoy en día es bienestar social y económico, básicamente.

Y bueno, los niveles de gobernabilidad.

Siempre van a ser bajos y la posibilidad de que pasen cosas va a ser alta, como en la Argentina, que todos sabemos que vivimos sobre un reguero de pólvora que nunca sabemos cuándo va a explotar.

¿No, por qué? Porque tenemos 50% de pobres.

Y la gente no se lo banca, eso. Sí, se lo banca, pero uno nunca sabe hasta cuándo. Y entonces, bueno, nada. La Argentina, como decía Martín Hache en la película de los 80… Es una trampa, es una trampa de la que uno no sale.

Y vivimos discutiendo los mismos problemas.

De toda la vida, pero no desde hace 10 o 15 años, desde hace 70, 80. ¿No? Problemas que… Hoy en el mundo son inexistentes, como la inflación, la falta de dólares. El campo, digamos, que acá es bueno, es mala palabra. El empresariado, otra mala palabra. Y bueno.

Nada. En eso estamos.

Magali: ¿OK? ¿Concluís en eso que estabas pensando?

Kike: Sí, totalmente.

Por lo menos de mi lado.

Magali: Claro.

Kike: Por lo menos de mi lado, sí.

Magali: Bueno, igual vamos a terminar esta pregunta con un tinte optimista de que… No sé qué, así que quedémonos tranquilos.

Uno siempre puede irse a Uruguay o a Chile, digamos. Tampoco hay por qué ser tan pesimistas. No, seamos optimistas, que entre los emprendimientos, los jóvenes, ¿vamos a revertir esto?

Kike: Sí, sí, Argentina.

Yo soy muy pesimista con estas dos cosas.

Con los problemas estructurales y con nuestra dirigencia política. Pero soy optimista en cuanto a los emprendimientos, en cuanto a la gente, en cuanto a las cosas que se pueden hacer acá. Y también… Y esto de Uruguay te lo decía en joda, pero ahora te lo digo en serio, en el sentido de que hoy en día uno… Por ahí necesita menos cosas de un país y las puede buscar en otro lado sin la necesidad de irse. O se puede ir un tiempo y puede volver.

Ya no somos… Yo escuchando hablar a mis padres, por ejemplo, que son personas… Formadas y educadas, que siempre han tenido trabajo, etcétera. Aun así, son personas de Argentina. Y para ellos pensar ciertas cosas como «me voy a vivir dos años afuera» o «tengo una cuenta en Estados Unidos» o «invierto en una empresa de Corea del Sur» son cosas impensables, y hoy en día están mucho más a la mano para nosotros.

Y eso, bueno, por ahí no hace que el país sea mejor, pero sí nos hace mejores a nosotros como individuos. Nos hace más abiertos, más cosmopolitas.

Y más en contacto con las mejores cosas del mundo. Eso es algo siempre muy bueno, ¿no? Porque uno, digo, ¿por qué no aspirar a tener las calles limpias como las tiene Europa?

Digamos, ¿es tan complicado? ¿Es física nuclear? Las calles limpias es un poco de educación, ¿no?

Y ese es un ejemplo clásico y tonto, pero si vos lo trasladás a un montón de cosas, tenés un país mucho mejor. Así que en ese sentido sí soy optimista.

Magali: Bien. Vamos.

¿Qué creencias limitantes frenan a los emprendedores?

Magali: Kike, ¿cuáles dirías que son algunas de las creencias limitantes de las cuales te deshiciste en el último tiempo?

Kike: Mirá, a mí me cambió, viste, este momento «guau» que hablábamos hace un rato de «estoy facturando un millón de dólares». Y a la vez vendo sushi, digamos.

No estoy haciendo nada. Y después vendía fruta, digamos, y llegué a lo mismo, más o menos, y vendía fruta.

Yo era un verdulero un poco más grande y más organizado que el mismo verdulero que tenés en la esquina.

Que con muy pocos recursos hace más o menos lo mismo que yo.

Nada, yo con los años fui aprendiendo que el límite es uno.

Que todo se puede hacer.

Y que nada, por ahí… Yo creo que igual esto es para hacerlo de forma posterior, pero si no arrancás conociéndote a vos mismo, en el sentido, por ahí, no de las emociones, sino hablando de los recursos: bueno, tengo tales recursos, estas son mis fortalezas, mis debilidades, ¿a dónde quiero ir?, ¿por qué lo quiero hacer? Tener en claro eso.

Después uno puede llegar más o menos donde quiera.

De una forma o la otra. Y a mí lo que me pasa con muchos emprendedores es que veo que no llegan donde quieren simplemente porque, al final, no quieren recorrer el camino, y el camino siempre es duro. Así de simple. Yo por eso arranco descargando cajones de bananas de un camión.

Mi socio terminó con una o dos hernias por hacer eso.

Yo arranco ahí, prefiero arrancar ahí, por lo duro.

Y después ya va a haber tiempo para facturar millones y para tener un montón de empleados, para tener toda la empresa automatizada, que es a lo que llegamos, a prácticamente trabajar muy poquitas horas al día.

Hay que arrancar. Y eso da miedo, da fiaca, todo el tiempo decir: «Bueno, pero si yo soy politólogo, tengo un título, digamos, ¿qué hago acá levantando cajones de banana?». Y bueno, lo hago igual porque sé que después hay algo mucho más grande.

Y si no hay nada mucho más grande, como me ha pasado, que he participado en proyectos… Que terminan en la nada, bueno, no importa, no importa, porque aprendí un montón de cosas. De vuelta, como trabajando en la verdulería: trabajé de verdulero.

Y vendiendo rúcula. «¿Y vos a dónde te lleva eso? Estás gastando guita, el viaje, la comida». El proyecto fracasó. ¿En qué quedó eso? Bueno, quedó en que un año después yo tenía un montón de herramientas para hacer un retail de frutas y verduras, ¿no? Y eso me llevó otra vez re lejos.

Entonces, nada.

La creencia limitante contra la que uno lucha todo el tiempo es «no puedo» o «esto no es para mí» o «esto es demasiado grande» o «no soy lo suficientemente inteligente». Y la verdad es que… Yo creo que cualquier persona con una inteligencia media puede llegar más o menos donde se lo proponga.

Magali: ¿En qué decís que sos malo?

Kike: ¿En qué soy malo? Mirá, en un montón de cosas.

Y yo creo que la lista, a medida que voy creciendo… Se va agrandando. Y el otro día pensaba, ¿no?, que… El camino del emprendedor no solamente es autoconocimiento, sino aceptación. Por lo menos en mi caso, aceptación de que soy un choto y de que yo hago las cosas a pesar de él, digamos. Y nada, una de las cosas en las que yo pensaba que era más o menos bueno, y que me di cuenta con Lecop Central que no, era la gestión de empleados. Porque a nosotros nos fue muy bien en Gako Sushi con los empleados, muy bien, nunca tuvimos problemas. Y yo no me había dado cuenta por qué. Yo pensaba que era porque yo era más o menos bueno. Yo soy más o menos bueno en el sentido de que no me enojo, tengo mucha paciencia.

Me gusta formar a la gente. Nunca corro el límite entre empleado y empleador, como que un montón de cosas las manejo bien. En realidad la clave ahí era uno de mis socios, que él manejaba realmente bien.

Y así, un mix que para mí no es reproducible, para mí personalmente, y por eso soy un choto: que por un lado soy amigo, pero por otro lado soy un jefe súper exigente. Por un lado, en el servicio, que es cuando preparás la comida, te mato y te hago correr como un perro, y después nos juntamos a tomar cerveza. Yo eso no lo podía hacer.

Eso no lo podía hacer. Yo me hice amigo de ciertos empleados de Gako Sushi una vez que me fui.

Claro, y ahora me junto con ellos, me mandan mensajes. Antes era como una barrera, y no por creerme superior, sino básicamente por el miedo a cagarla. Y bueno, me di cuenta de que no soy bueno gestionando empleados. Ese creo que es uno de mis últimos descubrimientos. Y después tendría que pensar un poco más.

Magali: Está bueno, es un buen ejemplo ese.

¿Cuál es la peor parte de emprender con empleados en Argentina?

Magali: Bien, ¿y cuál decís que es la peor parte de emprender?

Kike: ¿La peor parte de emprender? Y mirá, en mi caso, gestionar empleados. Volviendo a lo mismo, es una de las partes que menos me gusta. Y no porque haya tenido malas experiencias o malas contrataciones, que también las ha habido, pero no han sido grandes cosas. Tampoco hemos tenido un súper problema.

He tenido algunos juicios laborales, como tiene todo emprendedor que ha tenido muchos empleados, eso es medio inevitable, porque uno se cruza con gente, se malentiende con gente y suceden estas cosas, no hay nada del otro mundo.

Pero eso recurrentemente lo escucho mucho: el problema de gestionar gente. Y en la Argentina es un problema porque los recursos son muy caros a la vez que los empleados ganan poco, lo cual es una paradoja. Entonces estamos todos descontentos. Para mí un empleado es carísimo. ¿Por qué es carísimo? Porque yo le pago al empleado, le pago al sindicato y le pago al Estado.

Magali: Para los que hoy no son de Argentina.

Kike: Pero de todo eso, ¿cómo? Lo que recibe el empleado no es mucho, pero yo pago mucho. Entonces el empleado está descontento y me dice: «Che, yo gano poco». Y tiene razón: sí, ganás poco, pero yo no te puedo pagar más, porque yo te pago a vos, le pago al Estado y le pago al sindicato.

Y todo eso es un montón de problemas, porque no solamente tengo que negociar con vos y atenderte a vos, tengo que negociar con el sindicato, que vienen, te aprietan, van los empleados, no les quieren dar el beneficio, entonces… El empleado vuelve a vos recontra caliente y te dice de todo, y te dice: «Che, no me atiende la obra social».

Y después tenés el Estado, que si no le pagás al Estado, agarrate, ¿me entendés? Podés tener un montón de problemas.

Sí, sí. Cuando uno habla de los empleados… Es como el recurso humano en general, que en la Argentina es costoso no solamente en términos monetarios, sino de preocupación, de estrés y de un montón de cosas. Eso es una falla estructural que tenemos, por eso la gente no contrata.

Yo tengo amigos que tienen empresas que no las quieren hacer crecer, prefieren subcontratar servicios antes que contratar empleados, lo cual es una locura.

Otros que están aterrorizados de tener más de, creo que son, 50 empleados, porque entonces les va a caer el sindicato y les va a poner un delegado sindical, que es un tipo al que le dan un sueldo altísimo, que no lo podés echar y que lo que va a hacer básicamente es ver cómo te saca todo lo posible.

Y entonces, nada, esa es una de las cosas que menos me gusta de tener una empresa, sobre todo por mi forma de gestionar. A mí me gusta gestionar… Con la gente. Por lo menos, por ahí, hacer todas las tareas que hace la gente. Porque yo la verdad que ya en Lecop Central en un momento dejamos de armar pedidos de frutas porque teníamos que hacer otras cosas más importantes.

Pero durante mucho tiempo, años incluso, armamos fruta con los empleados. Y eso me gusta a mí, eso me gusta porque me gusta que mis empleados entiendan que yo estoy en el frente de batalla, que no soy un burócrata que te firma la declaración de guerra y después se prende un habano.

Yo estoy siempre en el frente de batalla, resolviendo los problemas. Esa es la diferencia.

Magali: Y se nota, sí. Se nota.

¿Y cuál dirías que es una rutina que te es muy funcional?

Kike: Mirá, últimamente uno de mis problemas es que no tengo buenas rutinas. Esto de Lecop Central, la venta, me tenía como trabada la cabeza.

Y a pesar de que trabajaba pocas horas, pocas horas al día… Y que la verdad funcionaba todo bien. Yo no tengo ninguna queja, no es que estaba peleado con mis socios, no es que tenía problemas con los empleados, nada de eso. Pero viste cuando un tema te tiene como trabado, entonces como que no estaba leyendo demasiado, no hacía ejercicio, y me costaba todo, me costaba todo.

Y entonces ahora estoy como en la búsqueda de retomar las rutinas.

Magali: Bien.

Kike: Sí.

Y algo, nada. Para mí una rutina… Que tengo desde, no sé, los 12, 15 años, es la lectura.

Sí, lo que perdí, por ahí, es la lectura de la noche, y eso lo perdí. Pero yo intento leer medio en todo momento, en el sentido de que tengo el libro a mano y, si me voy a la terraza a tomar cinco minutos de sol, me voy con el libro. O tengo que viajar en subte o en colectivo, me voy con el libro. Intento eso, a mí me gusta un poco eso. Ir leyendo todo el tiempo me permite como leer, por ahí, más despacio.

Sí, y me gusta eso. He perdido… El otro día lo hablaba con un amigo, ¿no?

Yo haciendo memoria, cuando estudiaba en la facultad… Tenía que leer un montón. Había materias que eran cuatro o cinco mil páginas para leer una sola materia. Yo hacía cuatro por cuatrimestre, más o menos.

Y ahí me acuerdo que yo estudiaba ocho horas, estaba leyendo ocho horas al día y tenía períodos de una hora y media, dos, de lectura, y ahí cortaba. Una locura. Yo ahora… Creo que no puedo leer 15 minutos seguidos, que ya tengo que revisar el celular.

Magali: Claro.

Kike: Y todo eso lo he perdido.

Y en gran parte fue por Lecop Central, porque Lecop Central me obligaba a hacer muchísimas tareas al día.

Muy cortitas, que me llevaban muy poquito tiempo.

Por ahí la tarea en sí, no sé, era un tema administrativo que yo tenía que ver con un cliente y me llevaba una semana resolverlo, pero esa semana era mandar un mail por día que me llevaba 10 minutos. Eran tareas muy cortitas, y así decenas y decenas de tareas, y eso te rompe el foco y el cambio de contexto. Eso es lo que los gurús de la productividad dicen que no hay que hacer: muchas tareas cortas, cambiando de tema constantemente.

Sí, tal cual, y tareas con bajísimo valor. Pero que a la vez, bueno, las hacíamos con mi socio para no sobrecargar a la persona de administración.

Viste esas cosas que uno hace y de las que después se arrepiente, pero en el momento, bueno, ya está. Era un tema… Un tema administrativo menor, pero que te permite cobrar una cuenta grande. Entonces lo hacés rápido, ¿viste? Y terminás resolviendo, resolviendo, resolviendo, y al final del día no hiciste nada importante o nada de valor. ¿No leíste un libro?

¿No tuviste una charla con un amigo? Nada.

Magali: Sí, claro.

Kike: Y eso en gran parte era lo que me quemaba la cabeza.

Magali: Entiendo. Kike, ¿qué libro o podcast se te viene a la cabeza que hayas disfrutado?

Kike: Y bueno, sin dudas, este, obviamente, lo súper recomiendo.

Magali: Sí, a mí este no…

Kike: Creo que te lo dije en alguna charla que tuvimos: este podcast a mí me gustó.

¿Por qué? Es básicamente todo lo contrario a mi vida, la gente que vos entrevistás.

Y es algo completamente ajeno a mí.

Los temas en el sentido de que… los temas por ahí no, pero vos entrevistás a muchas personas.

Que tienen una vida nómade, que tienen un trabajo digital, que viajan por el mundo, que disfrutan por ahí no tener casa.

Y yo tengo una visión mucho más tradicional de la vida. Entiendo que en parte por venir del interior, ¿no? En el sentido de que a mí me gusta viajar obviamente, pero de vacaciones. Ni loco me iría a vivir a otro país por dos meses, y no porque ahora tengamos a Isabella; antes no lo hubiera hecho.

Lo de trabajar remoto, la verdad que no me es tan ajeno, digo, me parece que es algo que podría ser, pero a la vez es algo que nunca he hecho, y yo siempre he tenido empresas físicas, de bienes físicos. Igual yo tuve mi paso por alguna startup de food tech, en la que ocupé varios roles, pero me metí básicamente como angel investor, metiendo capital propio, y después la empecé a asesorar, un tiempito laburé ahí, después bueno, se terminó fundiendo, qué sé yo.

Y digo, a mí tampoco me es completamente ajeno el mundo digital. Y sin embargo, son cosas que por ahí no haría o no busco. No, ahora no estoy poniéndome a estudiar programación.

Y tu podcast, cuando lo…

Cuando escuché que lo hacías, cuando vi la temática que abordabas, qué sé yo, dije: esto no tiene nada que ver conmigo, y por eso mismo lo voy a escuchar, porque me sirve un montón como para abrir la cabeza.

Sí. Y después otro que…

Que me hizo muy bien y lo disfruté un montón durante la cuarentena, recuerdo.

Mis paseos con mi perrita, con Lola, por el parque, escuchando esto. Se llama Literature and History. El pibe se llama Doug Metzger, algo así. Entiendo que es un podcast bastante famoso. Creo que me lo recomendó el Pollo, me parece. Bueno, la cuestión es que el pibe arranca diciendo: cuando estudiamos un texto clásico, vemos todas las referencias que hace ese texto de forma directa o indirecta a la Biblia, y eso está muy bien. Pero antes de la Biblia cristiana hubo un montón de otras cosas.

Arranquemos por ahí. Y a mí me voló la cabeza, porque es una clase de literatura e historia increíble, de cosas que yo no había escuchado o que solamente había escuchado de rebote. Y entonces nada, me voló la cabeza, la verdad que me encantó. Y nada, también porque yo creo que sirve mucho, o a mí por lo menos me sirve mucho, leer y ver cosas que se alejan de mí.

Porque me sirven como para abrir la cabeza, me generan ideas.

Como que me siento un poco más creativo, nada, todo eso.

¿Qué desafíos tiene ser inversor ángel en startups?

Magali: ¿Y esto que mencionaste, tus experiencias como inversor ángel? Quiero saber cuáles fueron los desafíos de invertir tu propia plata en startups.

Kike: Mirá.

El primer desafío fue entender… sí, creo que esa es la palabra, entender qué estaba haciendo. ¿Por qué? Porque yo empecé a…

A invertir en 2014, más o menos, o 2013.

Y no existía literatura en castellano del tema. No existía.

No había muchos otros angel investors.

De hecho, me acuerdo una charla con uno de los pibes de Pedidos Ya, la primera startup en la que yo invierto. Me decía: mirá, esta charla que yo tengo con vos no la puedo tener con mis amigos, porque para ellos es una locura invertir en algo así. Y mis amigos están llenos de guita, y este monto que vos vas a poner para mis amigos es una moneda, y sin embargo es algo totalmente ajeno. Bueno, pasaba un poco eso en ese entonces.

Y no, no existía toda la información que existe hoy en día. De hecho, yo bajaba…

Me bajaba páginas.

Me bajaba páginas en inglés, me bajaba…

Me bajaba modelos de los contratos que se firmaban en ese entonces, que eran un poco más complejos que los que se firman ahora. Hace unos años apareció un instrumento que se llama SAFE, que es bastante más fácil. Bueno, después todos los temas legales en Argentina. No existe forma legal de dar dinero a cambio de un papel; se hacen otras cosas, pero no existe eso, como sí existe en Estados Unidos, que vos con un papel podés ir a reclamar tal valuación en tal empresa, lo que sea. Eso acá no existe. Entonces, entender un poco eso, familiarizarme con que en el mundo de las startups, a pesar de que vos podés tener una startup en Argentina que trabaja acá con emprendedores de acá, todo pasa por afuera.

Ellos tenían una sociedad en las BVI.

Y después habían hecho otra sociedad madre en Delaware.

Y todas cosas que, bueno, para mí eran ajenas y me tuve que informar un montón. Ese creo que fue…

El mayor desafío. Y después el otro desafío, entender que lo que estaba haciendo era un negocio malísimo y que está mal hacerlo como yo lo hice, de forma individual. ¿Por qué?

Bueno, por una cuestión numérica básicamente, y estadística: si vos invertís de a una startup, es muy, muy probable que te vaya mal.

Magali: Claro.

Kike: Lo que hacen las empresas inversoras a las que les va bien…

Estoy pensando en Sequoia, en Y Combinator, empresas de ese tipo, les va bien por una simple razón: invierten en 200 o 250 empresas al año.

Magali: Claro.

Kike: Una la pega, es obvio, es obvio, pero son empresas en donde vos más o menos pasás por la puerta y te tiran 25.000 USD, y si se ve que avanzaste un poquito más, te ponen un ticket de 100 por ahí. Y bueno, y así, y tienen un funnel, o sea, una incorporación tan grande de empresas…

Bueno, que obviamente invirtieron en Facebook, obviamente invirtieron en WhatsApp. ¿Por qué? Porque invirtieron en todas.

Y porque invirtieron en 100 Facebook más a los que les fue mal.

Magali: Ajá.

Kike: Y la que le fue bien repaga todo, porque los retornos son tan grandes que se repaga todo. Es plata tirada a la basura de forma individual, a menos que tengas una suerte de novela, que yo no tuve.

Y no hay chance de que te vaya bien.

Magali: ¿Es así?

Kike: Exacto.

Y esto es algo muy importante ahí. El otro día me presentaban a un pibe.

No, no voy a dar nombres ni nada, pero bueno.

Había hecho una diferencia importante porque había invertido en una startup de Argentina a la que le fue muy bien durante la pandemia. Yo le decía a otro amigo: mirá, está todo bien con este pibe, seguramente es un genio, no me cabe ninguna duda, pero tuvo suerte. Y tuvo suerte por dos: primero, porque invirtió en esa startup, y segundo, porque a esa startup le fue bien porque arrancó la cuarentena. Porque esa startup era un walking dead, una startup que se mantenía así, crecía muy lentamente.

Magali: Claro, con la cuarentena la pegó.

Kike: Y multiplicaron por 100 las ventas.

Y después la vendieron. Y esa inversión, que era una inversión mala, se convirtió en buena, claro, pero solamente por el hecho de que un chinito mordió un murciélago, ¿me entendés? Completamente aleatorio.

Magali: Pero bueno, esto que estás diciendo es muy importante.

Porque lo quiero decir con otras palabras, para quienes nos escuchan y quizás es la primera vez que se acercan a esto. O sea, tomando como estadística que solo uno de cada 10 emprendimientos, proyectos, startups van a funcionar, los otros 9 se van a morir.

O sea, el rol de Kike acá, que apuesta a uno: entre 10, uno solo la pega, y encima Kike le está invirtiendo solo a uno. La chance de que le pegues a ese uno al que le vaya bien es muy, muy baja. En cambio, un fondo de inversión…

Que le invierte a 10, uno la pega, y el retorno de ese que la pega es por 10, porque encima probablemente era de tecnología. Ese es el que repaga todas las malas inversiones. Entonces, claro, estás del otro lado de la mesa.

Kike: Exactamente, sí, eso es algo muy importante. Yo lo mencioné un rato antes: el pensamiento probabilístico, entender qué probabilidad más o menos…

Hay de que te vaya bien, y qué probabilidad…

Porque las inversiones siempre se hacen en términos comparativos: bueno, invierto en esto porque me va a dar más que el bono de Estados Unidos o más que una inversión en real estate.

Que tiene tal riesgo, ¿no?

Entender eso. O sea, eso es algo que yo hace algunos años he incorporado…

A mi análisis de cuando me meto en algo.

Por eso, bueno, yo cuando veo que las probabilidades son bajas, me salgo.

Magali: Ajá.

Kike: Porque ya está, empieza a operar la suerte, y yo no quiero jugar contra la suerte, no quiero estar rezándole todos los días al cielo para que llueva y me riegue el campo.

Prefiero jugar a otro juego.

Magali: Bien, Kike. ¿Cómo hacemos para cerrar este episodio? Dejar un momento de palabras finales, un último mensaje a la audiencia, aunque lo hayamos dicho o no; vale repetir, vale innovar, pero para…

Acomodar algún pensamiento que esté ahí dando vueltas.

Kike: Bueno, recapitulando un poco lo que dijimos, yo creo que el mensaje más importante, lo que yo quiero transmitir…

Es que las personas estamos todos más o menos en la media. No existen, por lo general, personas especiales. Y a la persona realmente especial, realmente inteligente, si conocés una o dos en todo el transcurso de tu vida…

Date por hecho, digamos, porque son muy, muy raras.

Para mí, lo que hace especial a las personas en lo que hacen… Sí. Y si uno quiere hacer algo grande, y por algo grande me refiero a algo de valor…

Y el valor visto de la forma que uno lo quiera ver: valor social, valor económico, valor en términos medioambientales, como uno lo quiera poner. Si uno quiere generar valor, lo puede hacer. No se necesita ser un genio, no se necesita estudiar nada especial, no se necesita tener ningún recurso; los recursos se consiguen.

Lo que sí se necesita es voluntad, se necesita disciplina, y se necesita viveza de decir: me tengo que juntar con tales personas, tengo que asistir a tales cursos, tengo que adquirir tales conocimientos, tengo que hacer tales cosas.

Y tengo que decir: bueno, voy a trabajar gratis.

Nada, eso, que también tiene que ver con entender qué lugar uno ocupa en el mundo, y que de forma invariable, a menos que uno sea Einstein y diez tipos más en la historia de la humanidad, ese lugar es muy chiquito.

Es muy, muy chiquito e irrelevante.

Aun así, podemos hacer un cambio, ¿no? Yo, cuando estoy en casa, intento ahorrar agua.

Lavando los platos. Para mí eso es algo súper importante y estoy generando un valor por ahí, no enorme, pero sí valor desde mi lugar. Un valor medioambiental, un valor hacia mí mismo, porque es todo un acto de disciplina cambiar la forma de lavar. Yo tengo casi 40 años y lavé mal los platos 30 años.

Y ahora los intento lavar bien.

Y ese es un poco, en general, me parece, la clave para encontrarle satisfacción y sabor a la vida: intentar todos los días mejorar, intentar generar valor.

Nada, y entender eso, que no somos especiales por ahí.

Pero que sí podemos hacer cosas especiales, ¿no? Esto de que no existen los héroes, sino que existen personas que hacen actos heroicos.

Ese es un poco, me parece, un mensaje…

Positivo, y que he llegado a la conclusión después de muchos años de reflexión.

Por ahí en cinco años cambia, pero bueno, esto es lo que tengo por ahora.

Magali: Bien, espectacular, gracias Kike por venir, por compartir todo esto. Estuvo genial.

Kike: Buenísimo, muchísimas gracias. Para mí fue un honor enorme estar acá charlando con vos. Así que bueno, nada, para lo que necesiten, estoy. Gracias.

Magali: Gracias por escuchar este capítulo. Si tenés una amiga o amigo a quien le pueda gustar, recomendalo, que nos ayuda a crecer. Todas mis reflexiones, mientras construyo Tiene que haber algo más, están en el correo semanal, tienequehaberalgomas.com/correo. Todos los links de lo que hablamos están en tienequehaberalgomas.com, y mandame tus comentarios por redes sociales. Nos vemos la semana que viene.

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