Pepe Villatoro

Bio Pepe Villatoro

Creador, autor y speaker. Pepe Villatoro es mexicano, viviendo en España,  físico de profesión. Co-Fundador de Fuckup Nights, un movimiento global que cuenta historias de fracasos; actualmente presente en 90 países. A lo largo de su carrera trabajó en WeWork, Dell y fundó seis empresas. 

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De qué hablamos con Pepe Villatoro

• Cómo es perderlo todo
• Cambios en las relaciones con su familia luego de la quiebra de la empresa familiar
• Soltar expectativas de nuestros padres
• Nutrirse de las personas que nos rodean
• Por qué fracasan las personas
• El rol de la comparación en la salud mental
• Cómo se creó Fuckup Nights
• Crear comunidad
• Ser fiel al concepto y lograr éxito
• Aprender de la competencia
• El impacto social y la diferencia con las empresas
• Burnout 
• Salud mental en el trabajo
• Escribir el libro “Léase en caso de fracaso” junto a los fundadores de Fuckup Nights
• Viajar seguido

Recomendaciones de Pepe Villatoro

• Carlo Rovelli
• Predictable Revenue

Transcripción

Pepe Villatoro es un físico mexicano que vive en España, cofundador de Fuckup Nights, el movimiento global de historias de fracaso. Cuenta cómo perdió todo con la empresa familiar, cómo nació y creció Fuckup Nights, qué le dejó la pandemia, sus burnouts, la trampa de las stock options y por qué hoy prefiere crear antes que emprender.

Introducción

Pepe: Nos fuimos a una empresa con nombre de grosería que habla de que comparte fracasos, bastante extremo y bastante raro, y al principio nos veían como los apestados, pero fuimos auténticos hacia lo que queríamos hacer.

Y abrazamos lo que nos hacía raros: ser irreverentes, divertirnos, hacer las cosas a nuestra manera, decirle que no al dinero. Cosas raras. Eso derivó en encontrar a otras personas locas como nosotros, que se juntaron, y construimos comunidad.

Construimos algo divertido y bonito.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. ¿Alguna vez te quedaste pensando que tiene que haber algo más en la vida? En el podcast desarmamos la historia de profesionales de todo el mundo que se transformaron y cuáles fueron las estructuras; contamos historias y desarmamos sin humo cómo lo hicieron. Si querés conocer el detrás de escena y lo que voy aprendiendo mientras construyo el proyecto, podés unirte al correo semanal en tienequehaberalgomas.com/correo. Y si escuchás el podcast y también sos un profesional inconformista, unite.

A la comunidad: es un espacio donde conectamos con otros profesionales de 6 países y 3 continentes para aprender juntos y mejorar como profesionales. Buscalo en tienequehaberalgomas.com/comunidad. Estabas escuchando a Pepe Villatoro. Él es mexicano, estudió física y es cofundador de Fuckup Nights, que es un movimiento global que está en 90 países donde se comparten historias de fracasos. Pepe es un emprendedor serial, fundó 6 empresas y trabajó en compañías como WeWork y Dell. Buscá esta conversación con video en YouTube y en redes sociales en @tienequehaberalgomas. Nos ayudás un montón si te suscribís en la plataforma en la que escuchás o si le reenviás este capítulo a un amigo cuando termines. Contame, ¿qué te pareció?

Hola, Pepe, bienvenido a Tiene que haber algo más. Muchas gracias por venir hoy a conversar conmigo.

Pepe: Hola, Magali, muchas gracias a ti, estoy emocionado de estar aquí.

Magali: Yo también estoy muy emocionada y quiero empezar con esta primera pregunta, que es…

¿Qué significa estar bien con perderlo todo?

Magali: ¿Cuál es para vos la definición de éxito?

Pepe: Mi definición de éxito es estar bien con perderlo todo.

Que puede sonar un poco nihilista, llamativo, raro. Y me explico entonces. Lo que me he dado cuenta es que cuando persigues algo, generas dependencias y expectativas. Y las expectativas se me hacen la palabra clave hacia no ser feliz. Incluso hacia el fracaso, ¿no?

Y son expectativas de estados imaginarios, ¿no? Te imaginas que vas a tener X empresa, X puesto, retirarte. Son estados imaginarios, y lo que a mí me gusta pensar entonces es: ¿cuál es ese estado en el que me pongo en una circunstancia donde estoy bien con perderlo todo? ¿Por qué? Porque si hoy pierdo todo y mañana sigo haciendo lo mismo, quiere decir que ya estaba viviendo la vida bajo mis propios términos y como yo quería. Y entonces no tengo miedos, no tengo expectativas y listo. Estoy viviendo la vida como la quiero vivir.

Magali: ¿Te pasó perderlo todo?

Pepe: Sí, fíjate que, bueno, a ver, todo lo no importante, que es el dinero. Es curioso, es un momento complicado de mi vida, porque yo había diseñado mi vida profesional, y parte de la personal, porque son simbióticas, hacia saber generar mucho dinero, ¿no? Y hacia, sobre todo, salirme de la rueda de hámster, que es este tema de la carrera profesional y de tener que trabajar en cosas que no te gustan, hipotecando tu vida para un estado futuro. Y yo pensaba: tiene que haber algo más. Desde que tuve mis primeros trabajos, a los 22, 23 años, e iba a una fábrica, a una oficina, y decía: esto no puede ser, no puede ser que yo tenga que vivir 40 años así. Me generaba una ansiedad increíble. Entonces en ese momento decidí que la manera de escaparme de esa rueda de hámster y de esos 40 años que yo veía como de tortura era… Ganar la mayor cantidad de dinero posible en el menor tiempo posible para tener libertad financiera. Hoy lo veo en retrospectiva y me doy cuenta de que es un error. No era la única manera y quizás no era la mejor, pero bueno, ese camino decidí. En ese momento me diseñé para aprender cómo generar más ingresos, más ganancias. Y pues por ahí me metí en el mundo de negocios. Empecé a hacer algunas empresas, empecé a tener algunos trabajos muy bien remunerados, ahorros, inversiones. Y cuando ya parecía que justo iba a llegar esa independencia financiera, esa libertad financiera, perdí todo a mis 32 años. Todo.

Magali: ¿O lo económico, financiero?

Pepe: Y sucedió porque… Por ambición empecé a invertir mucho más de lo debido en una sola canasta, y esa canasta era con mi papá. Mi papá inició una empresa financiera que tenía muy buenos retornos. Entonces dije: ah, todo lo de aquí lo pongo ya. Y así empecé a poner más allá y allá y allá. Y llegó un momento en el que involucraron a mi papá en un fraude.

Y perdió todo y quedó debiendo muchísimo dinero. Entonces, pues, lo que habíamos invertido ahí, nos quedamos sin ese dinero, y aparte mi familia, mi mamá, mi hermana, mi cuñado y yo, pues decidimos (iba a decir «nos tocó», pero la realidad es que decidimos) apoyar a mi papá en la medida de lo posible. Entonces terminamos todos en cero, incluso no solo en cero, sino con deudas heredadas. Y ese momento… Marca algunas decisiones importantes en mi vida, porque curiosamente venía de diseñarme para ganar dinero, pierdo todo el dinero y ahí cambia mi decisión. Digo: a ver, esto era una tontería. Estaba hipotecando mi vida para un estado imaginario de éxito, entre comillas, y ese éxito es temporal, puede ser, puede no ser, puede irse en cualquier momento. Y además, cuando llegas ahí te das cuenta de que luego quieres más, quieres otras cosas, de que no era la verdadera felicidad. Entonces en ese momento decidí dedicarme a eso, a estar bien con perderlo todo, y dedicarme a una actividad profesional y a un estilo de vida rodeado de las personas correctas y donde estuviera viviendo la vida bajo mis propios términos, como yo quería. Y curiosamente, me parece bastante curioso en mi opinión, después, de manera veloz… Volví a acumular dinero y a estar prácticamente ahí, en esa libertad, independencia financiera. Y creo que es lo que pasa cuando haces cosas que te fluyen, que se sienten bien y que te dan energía, rodeado de las personas correctas.

¿Cómo cambia la relación con la familia después de una quiebra?

Magali: Quiero saber qué consecuencias tuvo para vos no solo haber perdido tu dinero, sino que también tu familia estuviera involucrada en esto.

Pepe: Ah, fíjate que ahí hubo muchos aprendizajes y momentos difíciles. Ahí sí diría que esa es la gran pérdida para mí: la relación con mi papá, que era… Mi ídolo, mi mejor amigo, mi héroe, mi todo, mi mentor. Y de repente, después de ese fraude y de esa situación, en mi opinión, tomó decisiones que yo no hubiera tomado y actuó de manera que yo no hubiera actuado.

Hubo cierta decepción hacia su persona, o sea, yo me decepcioné un poco o bastante, y sé que son expectativas mías, no lo acepto y es algo que estoy trabajando. Pero bueno, se rompió la relación, y eso por un lado fue un proceso, y sigue siendo un proceso, muchos años después, difícil. Y por otro lado, también hubo cosas positivas en cómo nos unió y nos permitió conocernos de mejor manera con mi mamá y mi hermana, por ejemplo, y con mi cuñado. Por la resiliencia, por las conversaciones, por las decisiones que tienes que tomar en conjunto para salir de ese hoyo.

Fue muy difícil, recibimos hasta amenazas directas. O sea, cosas muy duras.

Entonces, pues, dicen por ahí que un mar tranquilo no hace a un buen marinero o buena marinera, y sí es algo que yo creo como principio personal: que el crecimiento viene mucho de los retos y las dificultades y el fracaso. Entonces crecimos mucho.

Y también siento que una buena crisis te ayuda a saber con quién cuentas en tu vida. Entonces nos unió más con mi mamá, con mi hermana, con mi cuñado y, para mí, sobre todo con mi esposa también, porque ahora es mi esposa; en ese tiempo, pareja.

Sí, entonces esa es una parte bonita, ¿no? El conocerte mejor, construir más esa relación, tener más confianza y generar esa resiliencia que dices: bueno, ya perdí todo una vez, si vuelve a pasar, ya sé que no pasa nada, ¿no? Como dice un amigo: no pasas del piso. Y por otro lado, también, no solo en las relaciones, sino en lo individual.

Me ayudó a tener reflexiones potentes sobre cómo vivir la vida como yo quería. Me ayudó a liberarme de un attachment que yo tenía, una dependencia de demostrar, y me di cuenta de que mucho de ese demostrar era hacia mi papá: demostrarle que podía, que iba a lograr, que estaba logrando. Y al no tener eso, por un momento te sientes un poco sin tierra, sin base, pero luego dices: ah, mira, esto está bien, está bueno, porque me abre mucha más visión.

Magali: ¿Y cómo te reponés de un trauma familiar así? Digo, primero del lado familiar, ¿no? Y después hablamos del lado más económico.

Pepe: Del lado familiar, a ver, empezando por mi papá.

La relación con mi papá, no te sé contestar de manera definitiva, porque es un trabajo constante que todavía estoy haciendo, de quitarme esas expectativas y esos paradigmas que yo tengo de cómo se tiene que comportar alguien o qué tiene que hacer alguien, y dejar que, después de quitar todo ese ruido, ojalá quede solamente el dar amor, ¿no? Al mundo y a mi papá. Y entonces aceptar a la gente como es. Y para nada soy perfecto y todavía es work in progress.

Magali: ¿Y luego?

Pepe: Con mi mamá ha sido un proceso muy, muy bonito, porque más allá de la crisis ha habido situaciones también, cada quien en su vida… Donde hemos ido creciendo, y yo soy muy fan de la gente que no para de aprender y que no para de crecer. Me gusta pensar que no se vuelven adultos aburridos, con sus maneras fijas de hacer las cosas. Y mi mamá ha sido así: a sus 50, a sus 62, ha seguido construyéndose, aprendiendo a decir que no, aprendiendo cómo quiere vivir la vida. Y cada año que pasa somos mejores amigos, y ya es una relación, sí, de mamá e hijo, obviamente, pero más de amigos. Y nos vemos y nos visitamos y nos llamamos para todo lo que haces con amigos y no solo con familia. Y creo que eso dice mucho, ¿no? De esa manera de crecer juntos.

Inspirarte de la otra persona, consultar a la otra persona. Entonces, de fondo, creo que hay ciertos puntos clave o recomendaciones que yo me daría a mi yo del pasado, que son: nunca dejes de aprender. Y siempre optimiza la vida hacia el aprendizaje. O, dicho de otra manera, aprende a aprender, ¿no? Porque luego, hablando de mentalidad de crecimiento y mentalidad fija, luego dices: es que yo soy malo para estas cosas.

Yo soy malo para los números, yo soy malo para los negocios, yo soy malo para lo personal, para las relaciones.

Y te generas esa identidad, y una vez que tú te lo crees, pues es realidad. Entonces siempre cuestionar el por qué no: ¿por qué no puedo tener una buena relación con esta persona? ¿Por qué no puedo tener conversaciones transparentes y vulnerables? Y entonces aprender a aprender, tener una mentalidad de crecimiento. Y otro punto bonito que siempre tengo presente es que somos el promedio de las 5 personas con las que más tiempo pasamos.

Es una manera de decirlo, ¿no? Pero sí nos contagiamos mucho de la gente que está a nuestro alrededor. Entonces estar rodeado de gente que sabe ser resiliente, sobrevivir crisis y crecer a partir de esas crisis, y no nada más victimizarse, es increíble, porque entonces te vuelves como esas personas automáticamente, por contagio, por ósmosis. Y con mi hermana ha sido lo mismo: el estar siempre aprendiendo uno del otro, siempre inspirándonos uno del otro. Tenemos superpoderes muy distintos. Ella es la genia de la familia, que siempre hizo las cosas bien.

Y yo tal vez en algún momento fui más caótico, seguro, fui más caótico, y tal vez haciendo las cosas mal, o por caminos raros. Y entonces aprender e inspirarse de las personas, pues sí, ha sido clave. Y luego, si quieres, te platico también de lo profesional, financiero y eso, ¿no?

Bueno, a ver, de fondo hay una cosa muy importante en los últimos ya casi 8 años de mi vida, que es mi pareja, y es muy, muy importante porque yo he aprendido a… Complementarme como persona gracias a ella, y me refiero a que yo antes, por ejemplo, por ponerte uno de muchos ejemplos donde yo era más limitado… Pues era más egocéntrico, estaba más enfocado en el reconocimiento externo. Vivía en el futuro en lugar del presente, siempre pensando cómo va a ser, cómo llego allá. Entonces no vivía en el presente, y eso yo creo que hace a una persona… Uno, no disfrutar la vida, pero dos, no ser muy buen acompañante. Y entre muchos otros aprendizajes que he tenido de ella, es una persona sabia y muy madura también, me atrevería a decir. Entonces ha estado de fondo siempre en lo personal, obviamente, mi ahora esposa y mi pareja, y en lo profesional también es muy impactante. Por ahí le decía a… Mi equipo, se lo decía sobre todo al equipo de Fuckup Nights, que mi esposa, que la verdadera directora general cuando yo era director general de Fuckup Nights era ella, no yo, porque pues todas las decisiones importantes y difíciles, las que hay que tomar como líder, las que son grises y no hay una respuesta clara, las platicaba con ella y siempre terminaba siendo una mucho mejor decisión, mejor idea o mejor todo. Entonces yo decía: pues realmente las toma ella. Y lo decía de broma en broma, pero luego no era tan broma, y lo sigo haciendo.

Magali: Tiene el reconocimiento, la agregaron al directorio a esta mujer. Pepe, vos que habrás visto miles de charlas de fracasos con Fuckup Nights…

¿Por qué fracasan las personas y los proyectos?

Magali: ¿Qué aprendiste de escuchar tantas charlas?

Pepe: Que los humanos no nos ponemos de acuerdo. Es decir, muchísimos fracasos son por las expectativas que tenemos de otras personas: es que mi socio no hizo esto, es que mis inversionistas, es que mis compañeros, es que mi jefe.

Entonces es una falta de comunicación clara y transparente, vulnerable, por un lado, y por otro lado, es falta de autoconocimiento. La gente no nos conocemos a nosotros mismos, entonces… Nos generamos ideas y expectativas y tonterías, formas de hacer las cosas, que… Pues justo nos generamos esas expectativas hacia los otros y entonces chocamos, ¿no? Y tenemos miedos y tenemos crisis de identidad y tenemos crisis existenciales que proyectamos en los demás, o escupimos a los demás, y generamos dificultades de coordinarnos, de ponernos de acuerdo. Y es ahí donde escuchas siempre fracasos de socios y de todas estas relaciones. O incluso cuando alguien te dice: es que yo fracasé por mi planeación financiera, por lo que sea, de fondo es no supe hablarlo, no supe transparentarlo, no escuché a mi contador, financiero, mentor, etcétera. No escuché al mercado.

Me escondí y no quise tener las conversaciones difíciles con mi equipo o con mis clientes o con mis proveedores. Siempre, al final, es un tema de ponernos de acuerdo como personas y de saber tener conversaciones difíciles. Lo cual es tan importante, en mi opinión, que lo convertimos en uno de los 5 valores o principios de Fuckup Nights como empresa social: saber tener las conversaciones difíciles, que no quiere decir que sean pleito o pelea. No, difícil no se refiere a eso, sino a las conversaciones que típicamente no nos sale que sucedan, y pueden ser con mucho amor y muy bonitas y muy divertidas, pero las que hay que sacar de manera más intencional… Porque no son más fáciles. Eso es lo que veo una y otra vez en todos los fracasos del mundo. Y mis tips, entonces, dándole la vuelta a la tortilla, el qué hacer para, pues, vivir una vida más feliz y para ser más capaz de tener impacto, de hacer lo que quieres hacer y vivir la vida como la quieres vivir, es eso: el autoconocimiento. Y el vivir en el presente para… Poder relacionarte mejor con las personas y saber con qué personas y en qué situaciones, o qué juego quieres jugar, ¿no? Porque a veces, por esa urgencia de pagar la renta y la comida, terminamos jugando juegos que no son para nosotros, sea algún trabajo o una industria, llámale como quieras, un jefe. Y entonces hay que tener esa paciencia también de iterar y de decir: aquí no era, la cagué; aquí no era, la cagué. Pero vas aprendiendo también qué no quieres, y con el tiempo llegas a puntos mejores, ¿no? Tal vez nunca perfectos, nunca ideales al 100%, pero cada vez mejores, y como dicen, lo bonito está en el viaje.

Eso, y que sea un poquito cada vez mejor y un poquito cada vez más cerca.

Magali: Mencionaste la palabra… Una de las palabras más trilladas, que es el autoconocimiento, que todos hablamos de lo mismo y nadie sabe cómo hacerlo. Vos, que te acabás de tomar un sabático, quiero saber qué cosas se te ocurren para alguien que diga: ya escuché 1000 veces que me tengo que autoconocer y no sé cómo hacerlo.

Pepe: Me encanta esta pregunta, qué buena, porque al final es lo más importante que podemos hacer. Yo creo que es muy cliché, pero como todos los clichés, por algo son clichés, ¿no? Porque sí es muy importante. Y es curioso que hoy ves a gente en el aeropuerto leyendo a Ryan Holiday y a estas personas que te renacen, remuestran… Filosofías que surgieron hace 3000, 2000 años y tal. Entonces a mí me gusta esa gente que piensa y acepta que todo lo importante ya se ha dicho, y es justo en relación hacia conocerse como personas, como bichitos que surgimos por alguna casualidad en el planeta Tierra, en el sistema solar, en el universo. Y entonces… Lo que a mí me ha funcionado muy bien para ser más feliz, tal vez para conocerme mejor, ha sido, pues, revisitar esas filosofías, pero no desde la parte aburridísima y horrible, como nos lo enseñan en la escuela o en los libros que son imposibles de leer, sino más remixeado, de manera contemporánea, moderna. Y entonces estoy hablando de… Que, por ejemplo, cuando ves los 5 valores de Fuckup Nights como empresa en el capitalismo, como empresa social, son súper budistas. Son: derrota tu ego. Y son: actúa desde el amor, asume que las personas están haciendo lo mejor que pueden. Es budismo puro, dicho en palabras de hoy y aplicado a nuestro gusto de hacer las cosas, ¿no? Y como nos gusta. Entonces, pues, también me ha servido aprender desde Adam Smith y muchos filósofos del capitalismo. Me interesa mucho desde lo que me ha influenciado Fuckup Nights, y esto de que no nos ponemos de acuerdo, y el hecho de que no quiero que nos autoextingamos como especie con el cambio climático y la geopolítica y todo. Los modelos organizacionales… Cómo nos ponemos de acuerdo en grupos grandotes, ya sea una empresa, ya sea un país, ya sea un planeta. Y entonces me gusta mucho, por ejemplo, Keynes, John Maynard Keynes, y así. Y entonces he leído a los epicúreos un poquito y a los estoicos y a los griegos de diferentes corrientes y así. Y te vas dando cuenta de que… Muchos de estos clichés y muchos de estos principios, incluso que escuchabas de tu abuela y de tu mamá y todo… Pues son verdades muy, muy profundas, que puedes accionar en tu vida, como lo de con quién pasas tiempo. O, no sé, hay muchísimas cosas filosóficas así que he terminado de implementar en mi vida, como lo de estar bien con perderlo todo: también 100% es, de fondo, desapego budista, pero dicho de una manera llamativa.

Y luego, para hacerlo más entretenido y digerible, creo que hay herramientas muy buenas. Últimamente yo usaba Headspace y algunas otras herramientas de meditación y de vivir en el presente, y hace poco empecé a usar Waking Up, de Sam Harris, y me está gustando muchísimo. Y aparte Sam Harris ahorita acaba, por ejemplo, de sacar una serie de contenidos larguísimos de Alan Watts, que es, yo creo, el autor que más me ha influenciado en cuanto a entender conceptos de vivir en el presente, de no dualidad. Increíble, en mi opinión, su manera de describir las cosas. Y esos son conceptos que te dan calma, que te dan serenidad, que te hacen estar bien contigo mismo y que te hacen desapegarte y quitarte esas expectativas y esa comparación de: ay, es que en LinkedIn y en Instagram todos mis amigos son perfectos y mejores, y les va increíble y levantaron 200 millones de dólares.

Pues está bien. Si están felices, está bien, y si no están felices, ¿cómo les ayuda a ser felices los 200 millones de dólares? Me dan un poco igual, no es mi meta ya eso. Creo que es una manera más bonita de vivir la vida. Y como dicen también los señores, volviendo al tema de que todo ya se ha dicho, algo que yo escuchaba siempre de mi papá y sus amigos: ¿para qué quieres ser el más rico del panteón?, del cementerio. Y que nos vamos de aquí sin nada. Y que lo importante es el momento. Entonces todas esas cosas son súper ciertas.

No hay que dejarlas de lado y hay que tratar de implementarlas con hábitos y disciplinas en nuestra vida.

¿Qué rol tiene la comparación en la salud mental?

Magali: Bueno, algo que me sigue llamando la atención, digo, siendo fan del estoicismo, algo que ya se hablaba hace 3000 años, es cómo seguimos teniendo los mismos problemas, ¿no? Como que los humanos, o sea, nuestra biología es bastante parecida. Lo dice Daniel Kahneman, ¿no? Cómo nuestro cerebro no evolucionó y nuestro contexto sí. Pero seguimos hablando de las mismas cosas que hablaban estos muchachos hace 3000 años y seguimos con estos mismos problemas internos de esto, qué juego querés jugar y compararte contra otras personas.

¿Qué rol juega la comparación en la salud mental?

Pepe: Hay un meme o un chiste que tenemos con mi esposa: decimos que todas nuestras conversaciones terminan en criticar o quejarnos del capitalismo, el machismo y el colonialismo, o el patriarcado y el colonialismo… Como problemas core de la humanidad. Y yo creo que es cierto, pero también no es forzosamente cierto. Creo que el capitalismo es solo un reflejo de esto de la conciencia: que como animalitos con una conciencia más desarrollada se nos genera el ego y la comparación, y entonces siempre estamos buscando más y más y más y crecer, pero no sabemos para qué ni para dónde, ¿verdad? Y entonces nos empezamos a pelear y a quitar entre unos y otros. Pero bueno, ¿cómo se ve hoy reflejado eso en los últimos pocos cientos de años? Es en el capitalismo. Y entonces siento que es así, siento que, si lo ves ahora que está muy de moda pensar desde Sapiens, ¿no? Harari está muy de moda. Pensar evolutivamente, que es una manera muy fácil de decir de dónde venimos, como changos. Y como changos, venimos de eso de tener un nivel de conciencia mayor, y entonces… Nos podemos contar historias a nosotros mismos, y entonces nos creamos nuestra propia historia y nuestro propio ego, y nos damos una importancia y hacemos amigos imaginarios con barbas y vestidos de blanco y todo eso. Y entonces de esa parte de animalito con conciencia, siento yo que parte la capacidad de organización en grupos de los humanos, mayor a otras especies, y de eso nacen las civilizaciones y el sistema. Y hoy vivimos en un sistema que, precisamente por eso lo traigo a la mesa, optimiza… Hacia 2 ejes: el individualismo y la comparación.

Y esto se lo copié a Adam Smith. No es mi opinión, es la suya. Y luego hay otros ejes que él dice, pero estos son los 2 más importantes, realmente. El individualismo ya sabemos qué es, ¿no? Cada vez estoy más en mi casa con mi Netflix, con mi Uber Eats, y no veo a nadie, y todo es para mi dinero y mi acumulación y mi reconocimiento y mi poder sobre otros: individualismo.

Eso es muy capitalista, sobre todo capitalista neoliberal de consumo hoy. Y el otro tema, que parte mucho del concepto de comunidad de los luteranos, es el de comparación, como bien dices tú. Que es: quiero tener un mejor coche que mi vecino y quiero levantar 200 millones de dólares porque quiero, pero ¿más por qué? No sé, pero yo me comparo. Y entonces… Es innegable que necesitamos dinero para vivir en este sistema, necesitamos gasolina. Y entonces tenemos que jugar el juego dentro del capitalismo para sobrevivir y para, ojalá, vivir la vida más bajo nuestros propios términos. Y ahí es donde entran también estas preguntas de: ¿cómo quiero vivir entonces en el capitalismo? ¿Quiero ser emprendedor, quiero ser empleada, quiero ser whatever? Y luego meterle más complicaciones de: ah, no, no solo quiero sobrevivir, quiero vivir, quiero propósito, quiero significado, quiero impacto, y quiero todas estas cosas que son… Preguntas bastante difíciles, o no, depende para quién. Pero creo que nos las hacemos difíciles en el día a día. Entonces… Para mí la comparación es ese mal necesario, porque al final el dinero viene de saber o de tener algo que le agregue valor a otros, y ese valor agregado viene de alguna diferencia que tú generaste.

Entonces siempre tenemos que estar comparándonos mientras vivamos en el capitalismo. La otra opción es irnos a una cueva a vivir, ¿no? Separados de todo. Y por más que me guste el budismo, no llego hasta ese punto de budismo. Y entonces yo lo veo como una balanza, con un espectro de decir hasta dónde quiero compararme, hasta dónde quiero saber cómo generar valor que se puede traducir en dinero para vivir como quiero vivir… Y hasta dónde no, hasta dónde no quiero venderme al sistema. Eso en la manera individual, por un lado. Y si quieres, ahí dentro más detalle de cómo lo hago yo personalmente. Pero la otra cosa es que… Más allá de los Ryan Holidays y pensar evolutivamente y todo lo que está de moda, sobre todo en Silicon Valley y en Nueva York, otra cosa que no se habla mucho, casi no se habla, es… La teoría de sistemas. Se habla mucho de: ay, tienes que pensar sistémicamente. Es muy ligero y muy de moda también, pero ¿qué es eso? Y ya hablándote como ingeniero físico, tú me vas a entender muy bien, como ingeniero de sistemas: pues la teoría de sistemas te dice: entiende el sistema. Y hay diferentes niveles del sistema: están los componentes, está cómo interactúan los componentes, están las reglas, están las creencias… Que crean el sistema. Y entonces, cuando en Fuckup Nights y cuando yo en lo personal digo: ¿cómo puedo ayudar a evolucionar este sistema que genera desigualdad sistémicamente y jode a la gente en muchos niveles? Pues puedo jugar con los componentes, pero no voy a generar mucho cambio; voy a hacerme el tonto. Y puedo tratar de cambiar las reglas, pero no quiero estar en la política, sobre todo no en Latinoamérica. Y entonces, ¿cómo puedo hacer el mayor impacto posible? Cambiando las creencias del sistema. Y es ahí donde llego a este punto de: ah, las mayores creencias del sistema son el individualismo y la comparación. ¿Cómo puedo ayudar a que las personas se liberen un poco, hasta cierto punto… De esas creencias? Y entonces, si cambiamos un poquito en cada persona esas creencias, un día unas de esas personas van a llegar al poder o van a influenciar, y siempre estamos influenciando unos a otros, y evoluciona el sistema, que es otra de mis creencias, ¿no? Los cambios importantes no se logran de la noche a la mañana, se logran en grupo y no de grandes gurús y hombres blancos héroes.

Y entonces esa interacción de las creencias de las personas, esa generación de cultura, creo que es lo que verdaderamente cambia de fondo. Y no que si la inteligencia artificial o si la tecnología, sino cómo vamos a usar como especie, como humanidad, esas herramientas. Y eso es sistémico, es creencias y es filosófico.

Magali: Totalmente. Me hiciste acordar a esta frase que dice Richard Feynman: que la persona más fácil de engañar es uno mismo. Entonces hay que tener mucho cuidado con qué estamos persiguiendo. Quiero ir a la noche más productiva de borrachera entre amigos.

¿Cómo nació Fuckup Nights en una noche de mezcales?

Magali: Contame cómo fue esa noche.

Pepe: Muy bien.

Érase una vez un viernes por la noche en la Ciudad de México, en un barrio que es un poco como Palermo, como el barrio de copas y cenas y amigos y fiesta y todo. Y salimos. Bueno, de hecho empieza un poco antes: un día nos juntamos en una oficina, en la terraza de la oficina de unos amigos, por una carne asada, y empezó esta conversación de qué pereza, qué hueva, como decimos en México, las historias de éxito simplistas que no te cuentan la realidad de las cosas.

Y volvemos al punto de comparación: ay, quiero ser como Mark Zuckerberg, quiero ser como Steve Jobs. Receta perfecta para la infelicidad. Y creo que eso generó una conversación alrededor de fracaso y tal. Luego fuimos a cenar.

Bueno, a beber muchos mezcales, muchos tequilas, cuatro amigos y yo.

Una persona preguntó: ¿van a ir a no sé qué conferencia de emprendedores? Y todos dijeron: ah, qué hueva, porque siempre son las mismas personas contando las mismas historias, donde no aprendes nada, y todas maquilladas las historias. Y entonces en ese momento, otro principio importante, personal y en ese momento grupal: no victimizarse. En lugar de quejarnos, vamos a liderar con el ejemplo.

Vamos a contarnos nuestras mayores historias de fracaso.

Y por coincidencia fueron historias de emprendimiento: desde despacho de arquitectura hasta empresa social trabajando con mujeres indígenas creando artesanías, hasta todo tipo, una variedad interesante de 5 fracasos, hasta vender mansiones en Los Cabos, en México. Y la conversación se volvió muy rica. ¿Por qué?

Como emprendedores, luego nos acostumbramos a este ambiente de egos y de que todos somos perfectos y a todos nos va increíble: ¿cómo estás? Súper bien, mi empresa va increíble, deberías invertir. Y entonces cambiar esa conversación a completa vulnerabilidad y cagarnos de la risa y, o sea, de lágrimas por el drama también… Te permite conectar como personas de manera mucho más profunda y generar un vínculo mucho más fuerte con las personas. Y fue una experiencia tan bonita y tan bizarra que decidimos compartirla con más amigos. Tenía ese mix de morbo, de «me dijiste fracasos», y esa mezcla también de: aquí hay una energía especial y una conexión especial. Y también, en una de esas, puede haber aprendizajes.

Y entonces esa noche decidimos: venga. Uno de los principios que siempre han regido a Fuckup Nights… Y entonces dijimos: en 2 semanas vamos a hacer una reunión, cada uno de nosotros se compromete a traer a 5 personas, porque imagínate que invitamos a amigos a contar fracasos y no llega nadie, pues doble fracaso.

Y así, 2 semanas después de esa borrachera, sucedió la primera Fuckup Night con ese nombre como evento. Fueron 3 o 4 oradores en la primera noche, fueron 3 creo, y uno de ellos, Luis, uno de los 5 que iniciamos Fuckup Nights.

Contó fracasos en 7 a 10 minutos, 10 slides máximo, muchas cervezas por ahí para la gente, para los amigos. Y se volvió una excusa muy bonita para juntar amigos, tomar cervezas y escuchar fracasos, ¿no? Y hacer algo bizarro, morboso, nuevo y diferente. No teníamos ninguna visión de cambiar el mundo, de generar una empresa o un proyecto o nada. Lo hacíamos porque se sentía bien. Y eso creo que es también un mensaje muy potente en la vida, como dirían los gringos.

Follow your bliss. Sigue lo que se siente bien. Otra manera bonita de ponerlo es lo que te da energía: hay cosas que te drenan de energía y hay cosas que te dan energía, las que te dan energía te van a salir mejor y además vas a durar más tiempo haciéndolas. Vas a ser más tenaz, resiliente e inspirado o inspirada. Y entonces lo hicimos porque se sentía bien y con el tiempo volteamos a ver y nos dimos cuenta de que estaba creciendo de boca en boca, se estaba volviendo viral. Y luego nos pidieron replicarlo en otras ciudades del mundo. Y empezaron a llegar muchas buenas ideas que no eran nuestras.

Nosotros nunca pensamos replicar Fuckup Nights en otras ciudades. Nosotros nunca pensamos en ciertos modelos de negocio o en hacer un libro o en muchas cosas que fueron más la gente diciéndonos: «Oigan, ustedes podrían o deberían hacer esto». Y escuchar a la comunidad creo que también es un aprendizaje muy bonito, no casarte solo con tus ideas. De hecho, con muchas de las ideas en las que nosotros hemos dicho «tenemos que hacer esto», la hemos cagado terriblemente y perdido dinero. Y cara, ¿no?

Y reputación y todo por cagarla feo. Un ejemplo de eso es que siempre hemos hecho aniversarios que son fiestones locos, y hasta hemos intentado hacer festivales con bandas y trayendo gente de todo el mundo, y cada año, después de 10 años, la hemos cagado perdiendo dinero y haciéndolo mal, y no ha salido como queremos. Entonces, cuando son nuestras ideas, de nuestro ego, las cosas no funcionan tan bien; cuando escuchamos a la comunidad, a los clientes y tal, las cosas van mucho mejor.

Magali: O sea, hacen como un Fyre Festival y sale mal año tras año.

¿Total?

Pepe: Sí, exactamente.

¿Se puede hacer una empresa con amigos sin perder la amistad?

Magali: Pepe, esto que empezó como un hobby entre amigos y escaló a que ahora lo tienen en 90 ciudades, ¿qué desafíos de socios tuvieron?

Pepe: Es bien interesante ese tema, porque imagínate empezar una empresa, que aún hoy es una empresa social con presencia en 90 países y más de 300 ciudades, y que la iniciaste en una borrachera con amigos. Entonces, todos estos clichés, aprendizajes que hay de «no hagas una empresa con amigos», se dicen por algo, existen por algo. Y para nosotros… Ha sido una evolución muy interesante que partió de «a ver, vamos a tomar esto en serio si lo queremos replicar por el mundo». Porque eso ya quiere decir una cierta responsabilidad hacia otras personas, ¿no?, y no nada más nuestro jueguito y nuestra irreverencia con amigos.

Venga, que podemos hacerlo. ¿Qué es lo peor que puede pasar? Que nos vaya un poco mal y dejamos de hacerlo.

Y esa pregunta suena muy simple, qué es lo peor que puede pasar, pero es toda una estrategia de negocios. «Watch the downside», diría Richard Branson cuando le preguntan cómo creó todas estas billion dollar companies debajo de la marca Virgin.

Dice «I watch the downside». ¿No? Hay que saber, si vas a perder, cuánto vas a perder, X o Y; pero si vas a ganar, que sea infinito, sin límite el potencial.

Y entonces teníamos claro que podíamos perder.

Y luego nos dicen: «Oye, te doy un patrocinio, te doy dinero para crear un libro», inicialmente. De nuevo, buenas ideas de otra gente, no nuestras. ¿Y hasta dónde podemos llegar y qué quiere decir eso para nosotros como amigos?

Y llegó un momento donde la conversación fue: «OK, vamos a crear una asociación civil, una entidad legal».

¿Cómo nos ponemos de acuerdo, cómo es la gobernanza? ¿Para qué estamos creando esto y hacia dónde lo queremos llevar? Y ahí ya empieza el tema de visiones diferentes y momentos de vida diferentes. ¿Por qué? Porque tienes un monstruo que está creciendo por el mundo, que no te da ni un peso; al contrario, te quita mucho, porque nosotros poníamos las cervezas y la tecnología y todo de nuestra bolsa. Y el tiempo y el diseño, y todo. Y entonces: «Yo tengo un trabajo muy demandante», «yo tengo otra empresa», «yo no», y tal, y qué pone cada quien. Y cómo te pones de acuerdo entre amigos, y luego ya entra la parte del dinero. Entonces llega un momento donde mis socios convocan una reunión un sábado a las 8:00 de la mañana para invitarme a ser director general. Bueno, sí, a proponerme como director general para crecer Fuckup Nights lo más posible.

A su full potencial. Y en ese momento yo propuse que fuera una empresa, no una organización social no lucrativa, porque justo el dinero es una buena herramienta para traer más manos y tener más impacto.

Y dijimos: ¿cómo nos vamos a poner de acuerdo como socios de una empresa que va a crecer? Sabemos que cuando hay dinero es cuando las cosas se pueden poner difíciles en las relaciones y se puede poner en riesgo la amistad. Y me acuerdo que en ese momento yo dije uno de los principios que… Propongo, que creo que deberíamos tomar, es que primero es la amistad y después el dinero. O sea, primero cerramos la empresa antes que afectar la amistad. Entonces siempre hay que hablar muy claro esas cosas, y en ese momento todos dijimos: «Ay, sí, qué bonito, vamos a abrazar los árboles y ser felices como ositos cariñositos». Y luego la cagamos y se dañó una amistad por temas de dinero, que fue ya en momentos de pandemia y una crisis durísima que nos tocó estando en la industria de los eventos en persona, offline. Y ya teniendo una empresa con facturación de millones.

Perder, o sea, perder tu modelo de negocio de la noche a la mañana por la pandemia.

Pues volviendo al punto de que hay que aprovechar una crisis, y una crisis te muestra quién eres de verdad: pues salieron personas más y menos comprometidas con las cosas, con los proyectos y con la sociedad. Y entonces se afectó una amistad.

Entonces me parece por eso una pregunta muy interesante, porque ese cliché de no hacer empresas con amigos, o con pareja romántica… yo diría no forzosamente, pero… Creo que es mejor analizarlo desde lo positivo, no desde lo negativo; no el qué no hacer, sino que sí puedes llegar a hacer una empresa increíble, con muchísimo impacto, como Fuckup Nights, con amigos o con tu esposo o esposa, o pareja, pero… Pero el cómo sí creo que es más interesante, y es, en mi opinión, buscar a personas que no dejen de aprender, que tengan una trayectoria demostrada de crecimiento. No que ya sean un gran cacique, eso no importa, no importa tanto la experiencia previa, sino la trayectoria, el ritmo de crecimiento. Y cuando encuentras a personas con las que potencias o multiplicas tu crecimiento con su crecimiento, es increíble, y esto no solo a nivel socio, sino también a nivel pareja, en mi opinión y experiencia. Ese sería el punto 1: gente que no deje de aprender y de crecer. Gente que tenga la capacidad de autoconocimiento para tener las conversaciones difíciles y que no se cargue de rencor porque no dijo las cosas en su momento. También aplica mucho para relaciones románticas.

De preferencia, socios que tengan habilidades complementarias. Y de preferencia o no, yo diría que un requisito es… Hablar de visiones y ambiciones.

Y del cómo llegas ahí, porque una cosa es decir: «Claro, vamos a cambiar el mundo y vamos a curar el cáncer», «y yo también quiero eso, pero yo no quiero trabajar duro y yo no quiero retarme y yo no quiero incomodarme». Entonces tal vez estamos en puntos diferentes. Y entonces hablar y decir: «¿Todos quieren trabajar 14 horas al día o no?». «No, no queremos, queremos tener una calidad de vida». «Perfecto, es el acuerdo». Y tener ese nivel de detalle en las conversaciones es bien importante, porque siempre va a llegar un momento en el que crecemos como personas, donde se desalinean: una persona tal vez lleva más inercia, más momentum, más velocidad que otra. Y entonces el último punto que voy a decir en cuanto a socios es… Tener la humildad de decir: «Tú vas más rápido, tú tienes más ganas, tú tienes más capacidad. Tú decides». Y entonces también no hacer sociedades de 50 a 50, que solo sirven para hacer pleitos, sino que siempre se pueda tomar una decisión final, aunque no sea la correcta, pero que haya una iteración rápida de decisiones para crecer como organización.

Magali: Claro, sí. ¿A quién no le pasó estar en esta situación donde empieza algo entre amigos y de pronto crece, y de pronto no sabes si las personas querían estar involucradas en algo que creció tanto? Las visiones, diferentes roles, todos iguales… Obviamente, si lo planificabas, hubiese sido todo distinto, ¿no? Si la conversación era diferente desde un inicio. Quiero saber cómo armaron la marca Fuckup Nights, que llega a ser un movimiento global.

Pepe: Eso, la verdad, tuvimos muchísima suerte. Un gran componente de las creaciones bonitas e impactantes de la humanidad, en mi opinión, es la suerte, que no se habla tanto a veces.

Magali: Porque nos gusta el mérito propio.

Pepe: Exacto. Pero ¿cómo nació? Ese viernes por la noche… Dijimos: estaría cagadísimo, muy gracioso, hacer un evento donde la gente contara fracasos en lugar de la típica historia. Pero como broma, como «jajaja, eso no puede existir, es una tontería».

Y en el tema de analizar los fracasos, como qué es un fracaso, una bancarrota, a quién invitas de speaker a un evento así, alguien dijo: «That’s a fuckup».

Como expresión, así nada más. Y en ese momento, por burla, también yo dije: «Jajaja, Fuckup Nights», porque en ese momento había muchos eventos así de, no sé, whatever: Founder Nights, Talent Nights, todo era «nights». Y entonces lo dije un poco de burla y se quedó para siempre ese nombre. Así nace el nombre, muy por destrucción creativa y por brainstorm irreverente entre amigos.

Y luego Charlie hizo el diseño del logo y nuestro diseño de marca y de página y de todo inicial, que es el que existe hasta hoy. Súper impactante y famoso.

Y ya creo que esas son las partes iniciales que pensamos.

O que se mantuvieron más, que son más trascendentales. Ya después podemos hablar de muchas otras cosas de construcción de marca y cómo construir una marca global que cambie la cultura o aporte a la cultura pop local y global.

Pero bueno, esas son las partes iniciales, y digo que tuvimos mucha suerte porque si nosotros hubiéramos… Pensado «queremos crear una empresa con el concepto de fracaso», o ni siquiera «queremos crear una serie de eventos con el concepto de fracaso» o un proyecto, una iniciativa, no hubiéramos tenido el valor de llamarle Fuckup Nights, porque es una pésima estrategia. O sea, nadie te va a querer patrocinar, nadie va a querer ser tu cliente, nadie va a querer venir a hablar.

Te van a ver como la peste en los ámbitos de negocio y de dinero, y muchos también en lo social. Al principio era así, ¿no? En el 2012 la gente no compartía fracasos, no hablaba de fracasos y nos veían como los apestados. «No te acerques a Pepe, porque él habla de fracasos y te va a invitar a contar un fracaso y te va a hacer fracasar».

Magali: Sí, exacto. Y el fracaso se contagia, ¿no?

Pepe: Exactamente. Justo eso era muy, muy común, sobre todo en hombres blancos mayores de 50 años y heterosexuales. Pues ese miedo que tienen, ¿no?, de su identidad, de riesgo.

Pero ahora sí, el 90, 80% de la gente rechazó este concepto y nombre, hasta una ex socia que teníamos en ese momento en otra empresa.

Nos dijo: «No, esta empresa no se puede relacionar con Fuckup Nights y no se puede relacionar con el fracaso». Así, y tuvimos problemas de socios en otra empresa.

Por el nombre y por el concepto, porque en ese momento no era nada Fuckup Nights. Entonces no hubiéramos sido valientes para mantenerlo. ¿Por qué sí fuimos valientes? Porque estábamos haciendo lo que se sentía bien. Porque lo estábamos haciendo por puro gusto y porque nos daba energía y porque era un pretexto para reunirnos con amigos. Y cuando empezaron a tocarnos la puerta, de decir: «Oye, esto se está expandiendo», «oye, tú tienes mucho poder de convocatoria», «oye, a la gente le gusta mucho, ven a mi evento, te doy un patrocinio, pero no se puede llamar Fuckup Nights, o no puedes usar la palabra fuck, o no puedes usar la palabra fracaso».

Y entonces pudimos ser tercos. Hoy, si quiero sonar como gurú, diría: fuimos auténticos con nosotros mismos. Fuimos tercos porque lo estábamos haciendo por gusto, por pasatiempo. Y si hubiéramos querido crear una empresa, seguro hubiéramos doblado las manitas antes y hubiéramos dicho: «Sí, claro, dame el money, aquí está el modelo de negocios, le cambio el nombre y vámonos», y nunca hubiera llegado a ser lo que es hoy.

Magali: Ajá.

¿Cómo se construye una comunidad global que genere rechazo?

Magali: Contame más de esto de la internacionalización, cómo fue la estrategia para llegar a todos estos países y qué cosas funcionaron bien para crecer.

Pepe: Primero, no había estrategia. La táctica inicial fue: nos piden replicarlo en San Sebastián, en España. ¿Por qué? ¿Quién sabe? Qué raro.

Pero bueno, está interesante y nos llena el ego y estaría bonito. Entonces vamos a ver cómo sí, y el cómo sí fueron manuales de operación, que eran más recomendaciones de lo que hemos aprendido, lo que nos ha funcionado. Como de experiencia del evento, de diseño.

Y de speakers, yendo al punto de storytelling, ¿no? Y qué tipo de speaker, a quién hemos visto que mejor no invites porque es puro ego y no te va a contar una buena historia de fracaso, a quién sí invitar, y así. Por ahí. Y después, con el tiempo, pues vas aprendiendo un montón de cosas, qué les sirvió a las otras ciudades y qué no, cómo lo adaptas a su cultura. Un detalle, pero que creo que es un buen ejemplo, es que antes nosotros poníamos como requisito en el manual de operaciones tener cervezas en el evento, porque para nosotros era el lubricante social que te genera cierto ambiente.

No queremos ser un evento aburrido de negocios o de HR, tipo TED. Queremos ser más que… a mí me encanta TED, pero no queríamos, no éramos eso. Éramos más una borrachera y una fiesta con fracasos. Y luego, cuando llegamos a países musulmanes, nos dijeron… «Ajá, qué bonito tu requerimiento. Aquí me meten a la cárcel por tener una cerveza en el evento». Y entonces vas aprendiendo así un montón de cosas.

Y también de la gente: obviamente una comunidad mundial sabe mucho más que tú de cómo hacer un escenario, una cámara, un storytelling y tal. Entonces fuimos adoptando todo eso y compartiéndolo con el resto del mundo.

Muchos de los aprendizajes que hoy tenemos sobre cómo construir comunidad son… Que una comunidad tiene que generar rechazo.

Una comunidad no es para todo el mundo. Si tu comunidad es para todo el mundo, entonces no es nada. Es como cuando te dicen: si quieres hacer feliz a todo el mundo, no eres nadie, no tienes una identidad y no representas nada. Es lo mismo en una comunidad. Hay que ser algo definido, impactante para un grupo pequeño de personas, un gusto o un hábito, un comportamiento particular. Y eso, si no genera rechazo en otros, no es muy fuerte.

Y es muy interesante en este caso Fuckup Nights: el fracaso y tal genera mucho rechazo, y entonces era muy fácil identificar quiénes eran las personas locas, igual de masoquistas que nosotros, que querían liderar esto alrededor del mundo hace muchos años. Y encuentras a esas audiencias y comunidades que se vuelven tu comunidad local. Y eso nos llevó a muchos aprendizajes de ego, de que la persona que te busca porque quiere cambiar la cultura, porque quiere liberar a personas del estigma y el tabú del fracaso y tal, que era muy fácil de identificar al principio, es muy distinta a la persona que te toca las puertas 10 años después porque es una marca sexy, porque atrae mucha gente, porque es exitosa, porque quiere reconocimiento personal, porque quiere usar Fuckup Nights de manera utilitaria para su beneficio. Entonces, durante todos esos 10 años, aprendí de un montón de gente que nos ha querido copiar, que nosotros fomentamos, ¿no? Entre más se hable de fracaso, más quitas ese estigma y más hablamos de temas filosóficos, de individualismo, y evolucionamos el sistema y la humanidad, genial. Pero es curioso porque… La gente que lo ha querido copiar solo porque funciona, y entonces quieren crear un clon para ganar dinero o para tener reconocimiento, no les funciona, porque el concepto de Fuckup Nights es auténtico y vulnerable, y sin eso no funciona. Entonces ahí hay un dilema muy interesante, y hemos aprendido con quién nos queremos juntar. Nos hemos dado cuenta de que puedes tener líderes de comunidad muy capaces y muy impactantes.

Pero que, si están motivados por el ego, por el reconocimiento… No van a generar la comunidad y la marca como nosotros queremos. Y entonces cómo filtras esas personas es súper interesante. ¿Y a quién sí quieres? ¿A personas humildes? ¿Quieres a personas motivadas por un propósito, en cierto momento de vida en que les sirva esto para sus metas personales, etcétera, etcétera? Y entonces todo eso es un diseño y rediseño constante de formularios, filtros, entrevistas, entrenamientos, plataformas, que luego he convertido un poquito también en paquete para ayudar a otras personas que quieren generar comunidades locales, globales o lo que sea, porque son aprendizajes muy, muy interesantes que van hacia la psicología del ser humano.

Magali: Total.

Mencionaste TED en un momento, y ustedes también tienen un formato de licencias de los eventos, porque ustedes no organizan los eventos en cada ciudad. Quiero saber qué aprendieron de TED, que también tiene las licencias TEDx. ¿En qué cosas decidieron diferenciarse de su formato?

Pepe: Ojalá hubiéramos aprendido más. Uno de los errores que cometimos… O sea, TED lo hace increíblemente bien. Ejecutan 1000 veces mejor que nosotros, en mi opinión.

Y uno de los errores que tuvimos siempre fue querer hacer las cosas… Somos muy artistas como grupo de cofundadores. Entonces queremos hacer las cosas a nuestra manera, y terminamos reinventando el hilo negro.

Y entonces hemos pasado por: un equipo solo por ciudad, te doy la exclusividad y te la regalo, porque «gracias, qué raro que quieres hacer Fuckup Nights». Luego: «No, pero no cualquiera, ¿qué tipo de personas queremos que sean los representantes locales?». Luego: «Oye, págame un poco, porque tenemos que mantener este monstruo a nivel global y requiere un montón de trabajo y no tenemos para pagar sueldos». Y eso es un licenciamiento mensual, que es un monto muy bajo donde perdemos dinero, pero luego encontramos la manera de subsidiarlo con otro modelo de negocio. Y así hemos integrado un montón de cosas.

En cuanto a crecer la comunidad global. Pero hoy siento yo que nos parecemos más a comunidades como CreativeMornings.

Como algunas de emprendedores, tipo Startup Weekend en su momento, y así.

Que a TEDx.

TED, en mi opinión, optimizó más hacia el volumen de impacto, hacia llegar a la mayor cantidad de personas que fuera posible, y entonces generó un modelo de varios TEDx en una sola ubicación, que evolucionan, cambian en el tiempo. Muy, muy interesante, muy bien ejecutado. Y nosotros nos mantuvimos más con el modelo de un equipo líder de comunidad por ciudad.

Magali: Ajá.

Pepe: Y ahí tengo mis dudas, siempre tengo el gusanito de: ¿y si lo cambiamos hacia un modelo de más volumen, de más impacto, o se diluiría el impacto o no?

Sí hemos aprendido de TED y de otros. Ya con el tiempo tuvimos que ser humildes y decir: a ver, todos estos dolores de cabeza que tenemos, que si egocentrismo, que si falta de alineación, falta de comunicación y todo, con diferentes personas en diferentes culturas, nos llevaron a decir: vamos a doblar las manitas, vamos a aprender de otros que también lo han hecho y seguro lo han hecho mejor que nosotros.

Y entonces hemos aprendido, por ejemplo, el tema de irse a las soft skills y calidades morales y éticas de la persona líder de comunidad, de CreativeMornings. Hay una conferencia por ahí grabada de un chico que explica cómo lo hizo, que me parece muy interesante.

Y sí, ya que lo piensas en retrospectiva, dices: «Claro, esas son las cosas importantes de un líder de comunidad, y así debimos haberlo hecho desde el principio nosotros».

Magali: Ajá.

Pepe: Y hemos aprendido de TEDx… Es curioso porque han sido más bien, tal vez, detalles operativos de diseño del evento, de diseño de la experiencia. Cosas tan simples a veces como que, de preferencia, no haya columnas atravesadas entre el público y el speaker, que es algo que TEDx te pone en su manual y que nosotros nunca hubiéramos pensado, porque veníamos de terrazas de oficina y de borracheras y todo entre amigos.

Un poquito hasta a veces le daba cierta sazón al venue, todo raro. Entonces, sí, un poquito de todo. Hemos aprendido de PechaKucha. Hemos aprendido de diferentes personas que con el tiempo se han vuelto amigos, ¿no? Y ese sería mi mensaje para creadores alrededor del mundo: rodéate de gente que de preferencia ya haya pasado por el camino que vas a pasar. Y tenemos amigos que nos dan tips o sugerencias o críticas, que son parte de Startup Grind, que son parte de un montón de otras comunidades, incluso de comunidades que no son de eventos, como los Impact Hub, los espacios de coworking para empresas sociales.

Magali: Ajá.

Pepe: En donde también aprendes temas bien interesantes, de culturas, de adaptación, de localización.

Magali: Está bueno. Y algún dolor de cabeza que hayan tenido, porque si son 300 ciudades quiere decir que hay 300 equipos locales interactuando con ustedes.

Contame algún dolor de cabeza, con 300 equipos.

Pepe: Es muy, muy, muy retador. Para mí el mayor… Dolor de cabeza viene de que la gente… Espera que seamos TED, cuando tenemos como la octava parte o décima parte de los empleados que tienen.

Y nosotros no tenemos una megafundación detrás de nosotros y todos los recursos y tal que tiene TED para pagar tantos sueldos.

Pero al mismo tiempo nos pusieron este apodo de que somos el anti-TED, porque estamos en todo el mundo, porque hablamos de fracasos en lugar de ideas y porque la gente que tenemos no es forzosamente el gurú del tema, ¿no?, sino que cualquier persona tiene una buena historia, puede tener una buena historia. Sea exitosa o no, no importa tanto el momento actual de su vida, sino la historia pasada de fracaso. Y entonces, cuando dicen «estás en todo el mundo, estás en 90 países y tal, y trabajas con clientes que son las empresas más grandes del mundo»… Piensan, tienen esas expectativas muchas veces.

Y entonces nos cargan de peticiones y de expectativas.

Que se basan mucho en las expectativas de cada persona y en las expectativas culturales, y aquí hemos vivido hasta temas que yo me atrevería a decir que son un poco como de… Son de racismo, de: «Yo, persona de X país, puedo hacerlo mejor que ustedes, mexicanitos».

«Pero te voy a copiar el nombre y el concepto y los manuales y la página y absolutamente todo, hasta copy paste de tu página. Te lo voy a copiar». ¿Así cómo? ¿No que lo podías hacer mejor? Pues hazlo mejor y hasta te ayudamos. Pero bueno, esos egos. Y todo parte de que nosotros cometimos el error de no tener claro a quién queríamos sumar a la comunidad como líderes de comunidad. ¿Y por qué no lo teníamos claro? Por ego, en mi opinión, porque era muy bonito caminar por la colonia Roma, en la Ciudad de México, encontrarte un amigo y que te dijera: «Ay, Pepe, felicidades, Fuckup Nights ya está en 30 ciudades».

Ego, ¿no? Y quieres ese reconocimiento. Y dices: «Ay, ahora quiero 40, y ahora quiero 100, y ahora quiero 300». Y entonces, en un momento dado, optimizamos para llegar a 100 ciudades.

Y entonces, cuando optimizas hacia crecimiento, lo que obtienes es el caos que viene con el crecimiento no pensado.

Y no teníamos valores de la organización, no teníamos principios claros de qué queríamos lograr. No teníamos ni siquiera claro en ese momento… ¿Para qué hacíamos Fuckup Nights? ¿Para qué impacto y qué propósito, bien, de manera profunda? Y con el tiempo ya fuimos descubriéndolo. Y siento yo que el propósito también es algo que tiene que evolucionar, que es otra conversación, porque siento que nos lo dicen como que es algo fijo, «es tu propósito de vida», y no vas a tener el mismo propósito a los 8 años que a los 80 años. Pero bueno, igual en las empresas y las organizaciones. Y entonces toda esta evolución parte de eso, de que en su momento optimizamos hacia nuestro ego, hacia el crecimiento, crecer por crecer, sin saber el para qué y el por qué. Y eso atrajo personas que también se sentían atraídas hacia ese crecimiento.

«Hoy esto está de moda, esto está creciendo». Y no eran las personas, algunas de ellas, estoy hablando de una minoría bastante pequeña, pero que después generaron más dolores de cabeza. No eran las personas con las que queríamos juntarnos.

Magali: Ajá. Contame cómo tomaron esta decisión de si Fuckup Nights se volvía empresa, o sea, 100% privada, o empresa de impacto social, y cómo nace el Failure Institute.

Pepe: Se los voy a contar al revés, porque primero nace… A ver.

¿Cómo se financia una empresa social con impacto primero?

Pepe: Fíjate que al principio lo que sucedió es que empezamos a replicar en algunas ciudades, estaríamos yo creo como en 30, en el momento en el que Leti dijo: «Yo no estoy feliz en mi trabajo. O sea, voy a ver qué pasa con Fuckup Nights de tiempo completo, a ver qué puedo hacer con este monstruito que está creciendo».

Y entró full time como directora general, como CEO de Fuckup Nights, y en ese momento fue cuando… ¿Nos dijeron ustedes deberían, podrían crear un libro?

De hecho, la idea era mucho más profunda que eso, de un amigo y mentor que siempre hemos tenido, Luis Fernando Ramírez.

Que nos dijo: con tantas historias de fracaso, ustedes deberían sistematizar el aprendizaje.

¿Pueden crear un libro? Y él mismo fue uno de los cuatro patrocinadores que conseguí inicialmente para el libro. Muy agradecido con los otros, no los voy a mencionar para no aburrir.

Y de ahí… Uno de los patrocinadores y aliados nos dijo: hagan sí su desmadre, su caos de historias y chistes y dibujos e imágenes, y todo un libro muy Fuckup Nights, muy irreverente a su manera, pero también incluyan un estudio más riguroso de por qué fracasan las empresas. Y eso lo hicimos con investigadores de un centro de empresas del Tec de Monterrey. Y entonces de ahí surgió la idea de: ah, esto nos lo podrían seguir patrocinando.

Y Letty lideró ese modelo de decir: voy a hablar con banca de desarrollo o fundaciones y uno que otro corporativo.

Que quieren saber o quieren apoyarnos en esta misión de generar conocimiento alrededor del fracaso o a través del fracaso, y nos patrocinan: así, te voy a dar x cantidad de dinero.

Al día de hoy, 40, 50.000 USD por hacer una investigación de por qué fracasan las empresas sociales en Colombia y por qué fracasan las empresas tecnológicas en México. Y eso se convirtió en una organización, ¿no? O una ONG, no lucrativa, que tenía picos financieros: tienes fondeo, se te va acabando, cuando se te va acabando consigues el siguiente y tal, y es difícil de escalar cuando no tienes previsibilidad en tu modelo de ingresos, y los sueldos eran muy bajos, y entonces no teníamos los entregables y el impacto que queríamos tener, y nos faltaban siempre manos para el impacto mundial en general. Y cuando me invitan a… Con esta idea, el pitch fue: Fuckup Nights tiene un impacto increíble en la mentalidad de las personas. Nos llegan correos y mensajes todo el tiempo de gente que dice: fui a una Fuckup Night o leí el libro, hice lo que sea, con Fuckup Nights descubrí… y me cambió mi perspectiva hacia el fracaso, que para mí era un tabú, era un estigma que yo cargaba, me sentía un fracasado, una fracasada, y me liberó. Y eso nos mueve muchísimo y es ahora lo que define nuestro propósito: liberar a las personas de esos paradigmas que limitan sus vidas. Y los socios dijeron: queremos llevar eso a su máxima expresión y creemos que Pepe, porque ha tenido experiencia escalando otras empresas… ¿Puede ser un buen líder? Y en ese momento estaba trabajando en WeWork, que tenía un sueldo, y me acuerdo que dijeron: sabemos que estás muy feliz en WeWork con tu sueldo, y nosotros ni de broma podemos hacer algo equivalente de dinero, pero queríamos poner la idea sobre la mesa. Y en ese momento yo dejaba de estar feliz en WeWork por un jefe que me pusieron. Y entonces empezamos a hacer el plan de cambio. Y entré y generé este modelo. ¿Por qué una empresa? Porque después de todos estos análisis, y antes también, porque mucho lo aprendí gracias a Fuckup Nights, de estos análisis filosóficos y sistémicos, dije: entiendo que el dinero sirve para atraer recursos y manos para tener más impacto.

Entonces somos impact first, es lo que queremos generar, no vemos profits para nosotros, pero usando un modelo de negocios. Y entonces la definición fue empresa social, y aparte también por sesgo personal, porque era donde yo tenía más experiencia. Si yo hubiera sabido cómo levantar un montón de capital como organización no lucrativa, quizás hubiera decidido hacer eso, como TED, que tiene muchísimo impacto, mucho más. Pero lo hace con un modelo no lucrativo.

Yo tenía otra escuela y otro conocimiento, y dije: bueno, creo que podemos hacerlo así. Y también se volvió parte de mi gusto y propósito decir: ¿se puede crear dentro del capitalismo una empresa que trate de cambiar al capitalismo? ¿No? O de criticarlo y de desgastarlo para que cambie.

Y ha sido todo un poquito como obra de arte para mí crear ese modelo, donde escala el modelo de comunidades trabajando con empresas multinacionales, casi siempre empresas grandes, para ayudarles con su cultura organizacional a través del fracaso.

Eventos, talleres, contenido y tal, consultoría.

Y ese dinero lo usamos para subsidiar todo el movimiento a nivel mundial, para toda la población abierto al público. Y es bonito, porque yo lo veo como Robin Hood: de los grandes capitalistas vamos a traer recursos para todo lo demás. Y entre más crece esta comunidad global, más nos encuentran estos corporativos y se vuelve un círculo bonito de crecimiento escalable.

Magali: Está buenísimo. A mí me encanta la empresa de impacto social porque, claro, te vuelve independiente de si te viene un fondeo de alguna superorganización o no, y hace que tu existencia no dependa de eso. Poder ser independiente pero generar impacto a la vez, eso es único.

Pepe: Y creo que hay dos extremos en eso que comentas.

La gran fundación que dice: para yo darte dinero hay un montón de requisitos y métricas de impacto y expectativas, y blablablá. Y entonces terminan convirtiéndose en un Frankenstein bizarro a su gusto y no lo que tú querías hacer y el impacto que podías tener.

Y del otro lado del espectro está más el venture capital: queremos la mayor cantidad de dinero en el menor tiempo posible. Y eso también viene con desfigurar por completo el propósito y el porqué de las cosas, porque el porqué se vuelve el crecimiento.

Que habla de nuestro error de optimizar hacia el crecimiento en un momento dado. Entonces ese punto medio de balanza de vivir en el capitalismo y tener dinero…

¿Qué pasa cuando la pandemia se lleva el 83% de los ingresos?

Pepe: Pero con el fin último de ayudar a las personas a liberarse de estigmas y de tabúes.

Magali: 100%. Cuéntame el momento de la pandemia, donde se les destruye el modelo de negocios, donde todos sus eventos y revenue venían por cosas presenciales y tienen que pasar a la virtualidad. ¿Cómo adaptaron todo eso?

Pepe: Ahora que lo veo en retrospectiva, creo que lo primero que hicimos fue entrar en pánico, correr como locos. Yo en ese momento era director general y veníamos creciendo más del 100% año con año, con nuestros propios dineros, sin crédito, sin capital, sin nada, un crecimiento muy, muy bonito.

Y ya era un equipo donde íbamos subiendo suelditos y se ponían las cosas muy interesantes.

Hasta las primeras dos semanas de marzo de 2020.

Todavía rompimos récords de ventas históricos, veníamos así, y teníamos un montón de vacantes abiertas. Pero yo ya había puesto un poquito el freno de mano a finales de febrero, cuando vi que el virus salió de China y llegó a Italia y tal. Dije: esto ya valió queso, o sea, esto se va a salir de control.

Y quién sabe qué vaya a pasar con la industria de los eventos, pero no pinta nada bien. Entonces tuvimos una sesión emergente de consejo de cofundadores, donde les dije: veo esto, siento que se va a ir todo al traste y deberíamos cortar todos los gastos y prepararnos para el peor escenario posible, incluida bancarrota. Lo peor. En ese momento, pues, como siempre, las personas tenemos diferentes niveles de información, y siento que otros de mis socios no estaban preparados para tomar decisiones tan fuertes en ese momento. Lo cual hizo que perdiéramos tiempo y nos agarrara todavía más fuerte.

En marzo, cuando empezaron todos los clientes a caerse.

El modelo B2B escalable en ese momento era el 83% del revenue a nivel global.

Y creciendo en totales y en porcentajes del mix de revenue. Entonces era como: boom, pues ya valió esto. Y entonces empezamos a reaccionar. En ese momento me acuerdo que la palabra siempre era incertidumbre, ¿no? No sabes qué va a pasar con la maldita pandemia. Había frases de tipo: uy, sí, es que esto puede ser larguísimo, esto puede alargarse hasta tres meses. Y entonces decíamos: buf, vamos a tener que despedir gente, pero no tenemos dinero para despedir gente por la liquidación. Y todo esto porque nos tardamos.

Pudimos haberlo tenido, pero cada mes eran pérdidas, boom, toda la caja que teníamos de emergencia. Y entonces empezamos a reaccionar cortando proveedores, cortando todos los gastos posibles, obviamente vacantes, crecimiento y todo, hablando con clientes: oye, si vas a cancelar el evento, págame por lo ya trabajado, o por favor págame lo que me debes del evento que sucedió hace poco, lo antes posible. Empezar a buscar créditos.

Perdimos un montón de tiempo buscando financiamiento.

Porque, obviamente, los términos eran súper agresivos para quien sí te lo quería dar, incluido: dame todas tus pertenencias personales y el acta de nacimiento de tu abuela.

No solo las garantías de la empresa.

¿Entonces? Perdimos un montón de tiempo en todas esas conversaciones y ese análisis, que terminó en que obviamente nadie nos dio nada. Y tuve que tener una conversación con el equipo, personas full time donde su vida y la de sus familias, sus ingresos, dependen de Fuckup Nights.

De completa incertidumbre: no sé si vamos a tener dinero en tres meses para pagar la nómina.

¿O cuatro? No me acuerdo cuántos eran. De hecho, en esa parte de la conversación era: tenemos para dos o tres meses.

O nos vamos bajando los sueldos. Y bueno, para mí y para mi socio cofundador, que estaba en la operación, yo decidí… ¿Ponerlos al 50% inmediatamente? No. Al principio fue cero. Al principio fue pausar nuestros sueldos.

Y si ustedes se bajan al 80, entonces podemos estirarlo como a cuatro o cinco meses. ¿Y después qué va a pasar?

¿No sabemos si al quinto mes te vas a quedar sin trabajo o qué va a pasar? Y con toda honestidad, no. Y es duro ese momento, porque como líder las personas te voltean a ver para tener respuestas y certeza.

Y con la pandemia, completa incertidumbre, y tienes que aprender. O bueno, yo parto de los principios de cada quien: hay quien me llamó alarmista y hay quien me llamó terrorista.

Por dar ese mensaje al equipo de: no sabemos qué va a pasar y probablemente te quedes sin sueldo en unos meses.

Bajo mis principios personales, pues uno de ellos es transparencia radical, que también es uno de los principios de Fuckup Nights. Y confiar en las personas, saber que estás trabajando con adultos y que no debes tratarlos como niños escondiéndoles las malas noticias. Y entonces hubo quienes empezaron a buscar trabajo en otros lados y se fueron. Bien, muy bien por ellos, a industrias que sí estaban creciendo, y hasta un respiro para nosotros, porque no tuvimos que despedirlos.

Y otros dijeron: nos bajamos el sueldo y apostamos, y saltamos al vacío e intentamos pivotear a digital.

Que era una propuesta, una proposición rara para Fuckup Nights, porque Fuckup Nights es muy de la cervecita, el calor humano, de a quién conociste. Por ejemplo, hay muchos Fuckup babies, bebés que nacieron de gente que se conoció en Fuckup Nights. Ha habido propuestas de matrimonio en el escenario, en varios escenarios de Fuckup Nights. Entonces no sabíamos si iba a funcionar, pero era lo único que podíamos intentar. Y empezamos a pivotear hacia digital, empezamos a mantener cierto revenue: clientes que decían el evento que teníamos planeado en persona vamos a hacerlo en digital, porque ahora lo necesitamos más que nunca, un concepto de resiliencia y de unión y de comunicación y de todo.

Y muchos otros cancelaron, simplemente: me quitaron el presupuesto, completa incertidumbre, no podemos hacer nada. Y ahí llegamos en un momento dado como al 35, 40% del revenue… Que teníamos antes, en el 2019. Y entre la gente que se fue y las bajadas de sueldos, y el no pagar sueldos a ciertas personas y a proveedores, y cortar todos los gastos y dejar gastos para después, gente que nos daba como crédito ilimitado o promesas y todo, logramos un medio breakeven nuevo, así como al 40% de lo que facturábamos antes. Y así nos fuimos navegando varios meses; luego empezamos a entender cómo crecer lo digital.

Y hubo un momento en el que yo ya no pude más.

Yo siento que cometí el error de… No saber marcar el límite entre lo personal y lo profesional.

Y mi nivel de estrés y mi nivel de preocupación… Se multiplicó con la preocupación personal del equipo. Cada persona venía y me decía: es que yo con mi sueldo mantengo a mi abuela, y es que yo y mis hijos, y es que yo… Y no supe marcar esa línea de: hasta aquí es la empresa.

Y me estaba quemando durísimo. Y aparte… Tienes esta responsabilidad de una marca y movimiento global, y 300 equipos, que son como 1000 personas alrededor del mundo, preguntándote qué hacer, qué va a pasar, exigiéndote, reclamándote y todo.

Y llegó un momento en el que tuve una conversación con mis socios y les dije: para mí hay de dos sopas.

O salgo o meto el acelerador, pero yo no puedo estar aquí esperando a ver qué pasa con la pandemia.

Que para mí parece más o menos estar los próximos dos años haciendo lo que ya hice previamente, y eso para mí no es muy interesante. Entre digital, híbrido o no, ¿quién sabe qué va a pasar? Pues ya lo hice, y entonces no es tan interesante para mí. Quiero meter el acelerador. Y ahí sí fue un momento en el que me propuse levantar inversión externa, y tuve algunas conversaciones y muy buena respuesta.

A pesar del momento difícil de la empresa, la estrategia digital y las ideas que teníamos de crecimiento más agresivo… Estaban muy interesantes, muy interesantes, y para gente que siempre ha querido relacionarse con Fuckup Nights.

Pero como socios decidimos que no.

Era más como mi berrinche, mi interés personal de querer ir más rápido, más agresivo. Y el ADN como grupo de socios es otro. Volviendo al tema de… Visiones estratégicas, visiones de propósito de cada persona. Y me di cuenta de que yo estaba metiendo ruido hacia una organización diferente. Pero sí dije: no quiero estar aquí a un ritmo menor del que yo quiero llevar. Y entonces propuse a un socio como director general, con un plan, así lo voy a apoyar, porque él es la persona perfecta, porque en mi opinión es como la representación de Fuckup Nights en persona: Charlie. En su forma de ser, en su forma de pensar, en su forma de verse y todo, de impactar y tal. Y en su momento de vida le venía muy bien. Y entonces decidimos ahí sí, muy arropados con los socios y muy coordinados todos y felices con la decisión, que fuera Charlie. Y entonces lo hemos estado apoyando, y Charlie va súper bien, sacando poco a poco la empresa adelante y volviendo a crecer durante la pandemia.

¿Cuáles son las señales del burnout y cómo salir?

Magali: Mencionaste esto de que te habías quemado. ¿Qué señales viste y cómo saliste de esa situación?

Pepe: A ver, señales del burnout, porque no es la única vez, luego volví a tenerlo, también durante la pandemia, en otro trabajo, pero fue diferente. La primera, con Fuckup Nights… Fue que por primera vez estaba alejándome de las personas, me generaba rechazo tener conversaciones profundas, conversaciones de vulnerabilidad.

Y era como: ya, por favor, no puedo escuchar de otra abuelita que se va a quedar sin sueldo, y yo no puedo hacer nada, estoy haciendo todo lo que puedo hacer.

Esa fue una de las señales. ¿Más a nivel personal?

Que el cerebro no te funciona, que estás como con un pantano cerebral, dándole vueltas a las mismas cosas y a los mismos miedos, mismos pensamientos negativos.

Y tu creatividad, tu energía, tu impulso no están ahí.

Eso creo que para mí ha sido las dos veces una gran señal… De que estoy quemado. Y la verdad es que físicamente, o sea, estas canas son pandémicas. Lo he estado viendo en fotos del 2018, 2019, y no las tenía. Y entonces hay ciertos indicadores también en tu rutina. Yo soy muy de disciplina para vivir la vida más feliz y con más impacto. Y entonces: estoy leyendo menos, estoy dejando de hacer ejercicio, estoy comiendo pura mierda, ya sabes.

Estoy pensando más negativo, estoy hablando más negativo, me quejo de las cosas, etcétera. Y todas esas para mí son señales que pueden parecer pequeñas en su momento, y entonces no les haces caso y dejas que se perpetúe la situación negativa hasta que tu cuerpo literalmente tiene una reacción de inflamación por el estrés y dices: ya, hasta aquí, ya no puedo. Otras señales: estaba mucho más enfermizo, me estaba enfermando más. Además se sumó que tuve una enfermedad horrible, una parasitosis combinada con una enfermedad del esófago que luego derivó en una cirugía.

Entonces estuve en cama con fiebre por semanas separadas, una semana y luego otra, que recaía, todo esto en plenos meses más difíciles de la pandemia y del pivoteo digital. Entonces hubo muchas señales muy, muy claras ahí durante la pandemia.

Y luego tuve otro trabajo donde las señales fueron más débiles, pero terminé más quemado.

Y era porque no compartía el propósito y las formas de la empresa en la que trabajaba.

Que, pues, está muy bien lo de la empresa, no la critico, pero no son los míos. Y entré a ese trabajo más por miedo, por una mentalidad de escasez. Es decir: aquí me ofrecen un sueldo tipo Silicon Valley y acciones de la empresa y todo, más que por decir: esto me emociona y voy a aprender de x persona.

O admiro la cultura, admiro el impacto.

Y entonces igual pasan los meses y se va desgastando y desgastando con estas pequeñas señales de: no estoy aprendiendo, no estoy inspirado, no estoy rodeado de las personas de las que quiero estar rodeado. Y empiezo a leer menos y empiezo a dejar de hacer ejercicio y tal, y terminé en… Zombie, o sea, al nivel que mi esposa me decía: no eres tú, claro, tú no eres tú, no piensas así de negativo, ¿no?

Tú ya aprendiste a vivir más en el presente y ahora estás en las nubes otra vez. Y llegó a un punto donde yo a mí mismo no me reconocía, en lo intelectual y en lo creativo. Y dije: hasta aquí.

Magali: Quiero ir a este momento de trabajar en estas empresas, porque ¿a quién no le pasó darse cuenta de que los valores eran distintos a los que uno tiene? ¿Y a quién no le tocaron jefes malos, o quizás no malos, pero distintos a lo que uno es, que hacen que la relación sea completamente inviable? ¿Cómo lidiaste vos con malos jefes? Yo he tenido algunos que me atrevería a decir abiertamente malos jefes. Yo quería estar mejor, ser buena persona, pero bueno, hay gente que es mala jefa y ya.

Pepe: Sí, o sea, lo que estoy pensando en este momento es que uno de mis conceptos… Frameworks que tengo es no usar adjetivos.

Y no juzgar a personas, así como: mala, mal jefe. Porque eso te invita a describir los hechos. Pero la verdad es que sí, o sea, he tenido malos jefes, punto. Y yo también he sido mal jefe, porque no naces sabiendo ser buen jefe o buen manager, buen líder, ni nada, se aprende con el tiempo. No es juzgar a la persona, sino ser realistas con el momento.

Y cómo he lidiado con esos malos jefes: al principio muy mal, porque yo era una persona inmadura e insegura, que no me conocía a mí mismo. Entonces me victimizaba: es que tú no me entiendes, es que tú no me escuchas, es que blablablá, tú no aprecias mi valor, ya sabes, todas esas típicas… Historias de empleado victimizado que se da golpes de pecho. Y luego, conforme fui conociéndome a mí mismo y fui tomando responsabilidad de mis decisiones y de mis acciones… Empecé a aprender a tener las conversaciones difíciles.

Y entender otros principios de vida, como la transparencia radical: al principio duele, pero en el largo plazo es la mejor inversión que puedes hacer.

Un ejemplo con jefes muy común, que a mí me ha pasado más de una vez, es ser tan honesto que generes incomodidades en la empresa en la que trabajas, y entonces ya no te quieran ahí porque dices cosas que el jefe, la jefa, no quieren escuchar, porque así hemos hecho las cosas siempre, porque etcétera, y porque criticaste a la empresa. Es como: pues claro, ni modo que no critique a la empresa, ni que fuera una piedra o un zombie.

Y entonces aprender a tener las conversaciones difíciles es eso: es hacerlo tratando de no juzgar, describiendo los hechos, no hablando de personas, hablando de hechos, no usando adjetivos y juicios, hablando de hechos. Siempre tratando de ponerte a ti mismo primero como el error, el área de oportunidad, etcétera, el ejemplo.

Y hacerlo con mucho amor, para tratar de que mejoren las personas. Y otro concepto que he aprendido es que el management se trata de nuestras diferencias como personas, y el liderazgo se trata de lo que nos hace iguales. ¿A qué me refiero? El liderazgo es la causa, el propósito, lo inspirador, lo que motiva para todos juntos, para unirnos como causa, como grupo, hacia un propósito.

Hacia ciertos valores, cómo hacer las cosas: todos iguales, todos los mismos valores. Y el management es sobre nuestras diferencias: el management es que la gente se sienta escuchada, que la gente esté segura, que la gente esté en el lugar más eficiente para su persona, para sus habilidades y para su momento de vida, que la persona sepa hacer su trabajo y esté motivada. Y todo eso es diferente para cada persona. Entonces el management es sobre las diferencias. Un buen manager no trata a las personas como… Como maquinaria, como números.

Todo lo opuesto.

Y eso entonces: si tengo un mal jefe, ¿qué tipo de mal jefe es? ¿Es porque le cuesta tener conversaciones vulnerables? ¿Es porque es un dictador o dictadora, es porque tiene traumas de su infancia? ¿Cómo le puedo ayudar y qué modos de aprendizaje tiene?

¿Y así, entonces, por dónde puedo entrarle para ayudarle a hacer 1% mejor cada día? Y yo también.

Y pues listo, y no esperar que la gente… Cumpla con nuestras expectativas de sueños imaginarios. Y mucho menos de la noche a la mañana, no tiene ningún sentido.

Magali: Ajá. ¿Cómo hacés cuando hay muchas empresas, como por ejemplo de tecnología, que cuando vos entrás y tenés un cargo ya con más experiencia te dan un beneficio que, para quien no conoce, se llaman stock options? Por lo general tenés que cumplir 1 año siendo empleado para que después eso se pueda convertir en acciones de esa compañía. Es como una apuesta a futuro para retener a estos empleados clave.

A mí me pasó que yo no aguanté al año y dije: adiós, no puedo con esto, mi salud mental es más importante. ¿Te pasó darte cuenta de que un trabajo no iba y tener que aguantar por esto?

¿Valen la pena las stock options?

Pepe: Ja. Pues me leíste la mente, porque completamente. He tenido 3.

Bueno, a ver, 2 trabajos donde he tenido stock options como empleado. Y una… Startup donde fue una mezcla, donde fui socio de una parte y en la otra me dieron más como early executive, porque entré a los 2 meses de que se había iniciado la empresa, para crearla en Latinoamérica.

Entonces, 3 veces he sido parte de un stock option plan para empleados. Y 2 de esas han sido con empresas que crecieron mucho. En una… Fui feliz mínimo 1 año, más de 1 año, y luego empecé a ser infeliz por un jefe. Entonces ya no tuve ese tema, era como: ok, sé que puedo ejecutar mis opciones de compra de acciones. Listo. En la otra sí llegué a renunciar al tercer o cuarto mes de haber entrado, porque dije: esto no es para mí, ¿no? La empresa está muy bien para otras personas, y qué padre, y me caen muy bien las personas.

Pero no es el trabajo para mí, ni en puesto ni en cultura, ni en algunas otras cosas, ni el management.

Y no cumple con las expectativas que yo me había generado de las conversaciones que tuvimos cuando intentaste reclutarme, ¿no?, cuando negociamos.

Y tuvimos muchas conversaciones, una conversación sobre todo muy larga.

Como de hora y media, enfocada en mantenerme en la empresa. Y en esa conversación yo me sentí un poco más escuchado y llegamos a ciertos acuerdos, que dije: bueno, a ver.

Voy a dar otra oportunidad. Y como al mes 8 ya quería renunciar otra vez. Y ahí sí dije… Esta empresa ha crecido muchísimo en la valuación, incluso porque fueron rondas de capitalización muy frecuentes en periodos de tiempo muy cortos.

Había crecido la valuación mucho. Y dije: pues más que las valuaciones, la empresa va muy bien como negocio, como revenue y como indicadores. Entonces yo, pensando como inversionista… Sí invertiría en esta empresa. Y entonces, uf.

Ojalá pudiera ser solo inversionista y poner cash y no tener que poner mi tiempo por cuatro meses más o 5.

Pero esto es lo que tengo, esta es la opción.

Decidí tratar de aguantar hasta el año, lo logré, pero… Y luego logré hasta 18 meses, que fue todo un plan estratégico con mi esposa, donde nos pusimos de acuerdo hasta en el detalle de cómo vamos a lograr esto, porque yo estaba destrozado, era otra persona. No estaba feliz, y entonces ella me apoyaba en ciertas cosas donde yo era un zombie.

Y sufrió mucho mi salud mental y física, porque además esa cirugía, que ahora sí ya me hice y estoy muy mejorado, la pospuse durante todo este trabajo, 18 meses y más. Que está loquísimo, porque es una cirugía donde me dijeron: tienes que hacerte esta cirugía, si no te la haces, en el largo plazo hay riesgo de cáncer. Y por un trabajo, por ser infeliz, y por dinero, la estábamos posponiendo. Al final del día esa fue la decisión que tomé. Eso fue lo que hice.

Y semana con semana era muy intenso mi deterioro mental: no estar inspirado, no ser creativo, no querer hacer las cosas, pues no me interesaba, no reconocerme a mí mismo. Decepcionado de mi trabajo, de lo que estoy entregando. Fue un momento nuevo para mí, fue algo como: mira, esto no lo había vivido. Qué tan bajo se puede caer, en mi opinión, en la calidad profesional, en el trabajo, cuando no están alineadas las cosas, cuando no se tienen las conversaciones importantes y cuando no se cumple con la palabra de las personas.

No hacer ejercicio, no tener energía ni para cocinar. O sea, las cosas más básicas de la vida las empecé a hacer diferente. Pero sí, en corto, pues sí, tomé una decisión así de quedarme en un lugar. Y ahí entra un concepto muy interesante: Silicon Valley siempre te vende el cuento de… Que las stock options han sido como la creación que ha hecho a Silicon Valley, en gran parte porque generan mucha riqueza para los empleados de empresas exitosas.

La parte que no te dicen es que la gran, gran cantidad de empresas fracasan.

Y de las que no fracasan, la mayoría no genera dinero para los empleados con stock options. Y a los que les genera, les genera una minoría, porque es después del strike price, después del bombazo de impuestos que te toca pagar, y ya depende de lo que hayas negociado, de lo que te hayan dado. Entonces sí se generan algunos millonarios y algunas personas que ganan dinero, pero es diminuto, la cantidad de personas versus la cantidad de empleados y de empresas. Lo que sí genera… También, en esas empresas que sí crecen mucho y crece el valor de las stock options, es lo que llaman golden handcuffs, que son estas esposas de policía de oro, ¿no?

Y eso es lo que a mí me pasó, que estoy aquí vendiendo mi cuerpo por dinero mes a mes, acumulando acciones. Y en las 2 empresas en las que he estado me ha tocado conocer a varias personas que se mantienen en la empresa solo por eso, y no porque verdaderamente estén siendo felices y productivas. Entonces se vuelve contraproducente hasta para la empresa. Claro.

Magali: Bueno, en esto que decís, el porcentaje es muy chico.

Es que es verdad, porque a la empresa en la que vos trabajás le tiene que pasar 2 cosas: o hace un exit, sale a la bolsa y se vuelve pública, u otra empresa viene y la adquiere. Entonces son también 2 situaciones muy puntuales; muy pocas empresas pasan por eso, probablemente antes te mueras de que pase algo así, que alguien la quiera comprar. ¿Por qué creés vos que todavía hay trabajos que no son psicológicamente seguros para los empleados?

Pepe: Ajá. Vuelvo al chiste con mi esposa de capitalismo, patriarcado, colonialismo, pero creo que… Cuando vives en el capitalismo tienes que vivir en esta balanza de necesito dinero, y eso te lleva a cosas que no son lógicas. El simple hecho de que como humanos tengamos que trabajar tanto tiempo… Por dinero es bastante ilógico, en mi opinión, en esta etapa de la civilización, con tantos recursos, con tanta tecnología, tanto conocimiento. Se me hace innecesario. Pero bueno, hay varias cosas ilógicas. Otra cosa ilógica es que vivimos en un sistema capitalista donde hay inflación, donde la meta de los países es crecer, el producto interno bruto; todo está optimizado hacia el crecimiento.

Entonces, una empresa que no crece está muriendo automáticamente, está perdiendo, está perdiendo tu posibilidad de pagar tu sueldo y está perdiendo todo.

Se está desmoronando. Entonces otra cosa ilógica es que tienes que crecer sí o sí, y hay un momento de las empresas donde ya no deberían crecer, donde ya no le están agregando más valor al mercado, pero te empujan el mensaje de texto con el descuento, tonto, invasivo, ilegal, etcétera, para seguir creciendo.

Entonces vivir en el capitalismo es vivir en este sistema, en estas situaciones ilógicas a cada rato.

¿Y por qué estoy hablando del capitalismo? Perdón, ¿cuál fue la pregunta? ¿La pregunta fue la seguridad psicológica? Ah, sí, sí. Es una situación ilógica que vivimos en el día a día. Entonces es cómo genero ese crecimiento para que puedan crecer nuestros sueldos, pueda florecer la empresa dentro del capitalismo, y no tratar a las personas como maquinaria, como robots o como números.

¿Y qué pasa cuando una persona está enferma? ¿Qué pasa cuando una persona sufre de su salud mental? ¿Qué pasa cuando cambia cualquier cosa en su vida?

¿Qué pasa cuando cambia la empresa y entonces… Puede cambiar por completo la situación hacia su equipo?

¿Qué pasa cuando cambia el mercado, cuando hay una pandemia, etcétera, etcétera? Y no hay respuesta óptima, no hay respuesta perfecta.

Hacia cómo generar un espacio de seguridad psicológica y de crecimiento para las personas, porque trabajamos en entidades en un sistema ilógico, siempre va a haber actividades ilógicas que tenemos que hacer en un trabajo. Y entonces también creo yo que si fuera perfecto sería muy aburrido. Se puede ver a los retos y a las dificultades como el saborcito rico de la vida, ¿no? Entonces, ¿qué tengo que aprender para crear el mejor ambiente posible? Y eso es por lo que yo digo que para mí la creación de Fuckup Nights y del modelo de negocio… Empresa social, cultura, valores y todo, fue como crear arte. Porque como no estaba optimizando hacia el dinero, estaba optimizado más hacia el impacto y la experiencia de las personas. Es arte en muchas de esas partes ilógicas.

Y es arte en cómo vas a hacer sentir… Cómo vas a cambiar un paradigma, cómo vas a mandar un mensaje, cómo transformas a las personas, cómo nos ponemos de acuerdo como personas en una empresa, en un sistema, con un cliente. Y entonces ya entran muchísimas herramientas muy bonitas que a mí me gusta pensarlas como una cascada, que parten de cultura y se vuelven más management en la cascada. Y es el propósito, son los valores de la empresa, el cómo hacemos las cosas en los momentos de dificultad, y son las metas de muy largo plazo, las de más corto plazo. Y los rituales de management: cómo son nuestras reuniones de toda la empresa, cómo son las de equipo, cómo son los one on ones, cómo son nuestros retiros de empresa, etcétera. Y todo eso hay que diseñarlo.

De manera muy intencional, al punto de decir: así comunicamos.

¿O como Amazon, no? El típico ejemplo que dan de: evitemos las reuniones.

Para pitchear una idea o algo así, mándame un memo de 7 páginas, así de pitch de la idea. ¿Por qué? Porque escrito eres más riguroso intelectualmente, y yo lo leo de manera asíncrona y lo digiero mejor, y después lo discutimos y tomamos una decisión. Esa es la cultura de Amazon; hasta en eso puede ser intencional. Entonces nosotros lo hemos hecho así, sobre todo en Fuckup Nights, de manera muy intencional. Los one on ones pueden tener una parte personal, no solo profesional. Parte de la meta de Fuckup Nights… Es que crezcas como persona, no solo como profesionista, y así un montón de cosas. Tenemos una reunión semanal también donde está prohibido hablar de trabajo. No prohibido, puedes hablar de trabajo si quieres, pero la meta es hablar de algo que no sea trabajo.

Para aprender y divertirse con otros temas. Y así, es una cultura diseñada de manera muy intencional.

¿Qué mirar en una entrevista de trabajo antes de aceptar?

Magali: Bien. Vos pasaste por varios procesos de reclutamiento para otras empresas. Hay muchas veces donde los procesos son muy largos y tienen muchas entrevistas.

Y después quizás entrás a un trabajo donde… No iba tan bien con vos, o invertiste un montón de tiempo y no era lo que querías. ¿Qué señales aprendiste a ver en este proceso que funcionan como de alerta? Así otras personas pueden prestarle atención a esas cosas para ver si el trabajo es o no acorde a ellos.

Pepe: Dicen por ahí que la gente les renuncia a los managers y no a las empresas. ¿A poco no? Y algo que yo le recomiendo a la gente cuando me dicen qué oportunidad debería de tomar, esta o aquella o aquella… Y yo les digo: optimiza el aprendizaje.

Y lo importante es quién va a ser tu jefa o jefe, ¿no? No tanto si vendes ladrillos o qué hace la empresa. Y dentro del quién va a ser tu jefa o jefe está que la persona sea auténtica y transparente durante estas conversaciones de entrevista de trabajo y de negociación. Si la persona es la típica que se hace la ruda y parece que te está haciendo un examen y te pone trick questions y tal, así es esa persona: insegura, secretive, o sea, se cierra y todo.

Y ese paradigma tiene de management y de trabajo y de colaboración. Entonces tómalo en cuenta. Como dicen por ahí, cuando la gente te enseña cómo es, créele la primera vez. Pero si la persona te hace sentir cómoda, te escucha, te comparte información sobre la empresa y sobre ella misma, y crees que es una persona con trayectoria que te puede enseñar, y donde comparten formas y cultura de trabajo, entonces pinta como una gran oportunidad. Yo creo que se comete mucho el error en los procesos de reclutamiento de ser secretive, ¿no?, de tratar de poner a las personas… En situaciones incómodas que no son el trabajo que van a hacer. Yo prefiero decir: a ver, aquí tratamos de ser agradables, amables y pasárnosla bien en el trabajo, así te voy a hacer sentir en una entrevista de trabajo, porque quiero saber cómo vas a ser tú en el trabajo, ¿no?, no en una entrevista rara haciéndote sentir incómoda. Y también existe el error histórico de: yo te pregunto todo… A ti, candidata, pero tú no me puedes preguntar a mí. No, tú no te puedes informar sobre la empresa, y cuando me hagas muchas preguntas, me ofendo.

Es como: what? ¿Por qué? Eso obviamente va cambiando cuando sube el nivel, pero no tanto; incluso para roles ejecutivos es lo mismo. Se sienten ofendidos y sienten que vas a ser un problema. Y es curioso, porque eso parte de esta división que hay de eres empresario o eres empleado. Yo lo he visto mucho cuando… ¿Renuncias a un trabajo y te buscan 3 días después para que seas su consultor? Y entonces: ah, mira, aquí estás hablando con Pepe emprendedor. Aquí nos podemos ir de tequilas y me vas a contar sobre tus hijos y sobre todo, y tus vulnerabilidades, y vamos a hablar de uno a uno, de cara a cara. Pero 3 días antes era tu empleado y era, uf, una pared, ¿no? Y no me preguntes, y no te comparto sobre la empresa.

Es muy curiosa esa diferenciación, esa dicotomía.

Magali: Claro. Vos que leíste este libro, muy bueno, de Derek Sivers, Hell Yeah or No, quiero saber cómo elegís qué cosas no hacer.

Pepe: Fíjate que Derek Sivers dice… Como framework para tomar decisiones de involucrarte o no en un proyecto: si dices fuck yes, o si no. Quiere decir esto que si te proponen: oye, vente a este trabajo, a fundar esta empresa o lo que sea, y dices yes… Entonces es no. Y es un framework que me parece interesante y que he tratado de adoptar en mi vida, y creo que lo he hecho de manera más exitosa en las últimas etapas de mi vida, en los últimos meses o años.

¿Por qué? Estamos tan influenciados por lo que nos dice la sociedad en cuanto a dinero, reconocimiento, status, que… Muchas veces decimos: oye, pero es que esta oportunidad es un sueldo alto, o es un súper buen modelo de negocios.

A mí me pasó hace poco, de hecho. Estuve hablando con un inversionista increíble, un emprendedor súper exitoso, que sacó su empresa a bolsa en Nasdaq por billions y ahora es inversionista, entre otras cosas filántropo. Gran persona, muy buen amigo, disfruto mucho hablar con él, complementamos mucho las habilidades. Lo admiro, me inspira, genial.

Y me decía: oye, Pepe, a través de esta cosa que tengo, puedo darte 1.000.000 de euros, dime qué modelo, ¿no? Al principio, y luego la organización misma me empezó a pitchear modelos. Y era como: guau. Con este tipo que admiro y que me cae muy bien y que quiero pasar tiempo con él y aprender de él.

Con inversionista líder para las rondas iniciales. Con equipos de trabajo que te aportan. Con conocimiento de Europa, que yo ahora vivo en Europa y no tengo tanta red ni conocimientos aquí, y ellos sí. Con un modelo de negocio muy potente.

Pinta como la oportunidad perfecta, ¿no?

Pero no me emocionaba, no me daba energía ese modelo. Las personas sí, que es otro de los grandes requisitos que he puesto en mi vida: el con quién. Y la respuesta al con quién es con gente que admire, que me inspire y que… Que pueda aprender de ellas y que podamos crecer juntos, que no sea gente que está allá empantanada, sino que siga creciendo. Pero no me emocionaba, no me daba energía el modelo de negocio. No me veía yo 10 años o más haciendo esa empresa, y se lo dije, y entonces fue una conversación muy bonita. Es decir: claro, este modelo no. Entonces, ¿cuál sí? ¿Cuál te emocionaría para darle 10 años?

Y es interesante que, conforme vas aprendiendo a tener esas conversaciones y te vas conociendo, para qué cosas, qué requisitos quieres en un proyecto para involucrarte o no, vas descubriendo… Mejores oportunidades, o creando mejores oportunidades. Ya no es el sí automático porque pinta muy bien.

Que a largo plazo no hubiera ido tan bien; hubiera ido bien, pero no tan bien. Es un: vamos masticándolo, vamos construyéndolo juntos, yo no tengo todas las respuestas, esto es lo que me dice mi estómago, esto es lo que me dice mi corazón y me cuesta ponerlo en palabras. Y ese nivel de vulnerabilidad y de transparencia en una relación de socios, o de lo que sea, para involucrarte en un proyecto nuevo… A mí me parece ahora crucial. Entonces también, cuando me dicen: ven a tener estas cuatro entrevistas de 1 hora o media hora, o ya te quiero presionar para que tomes una decisión de si invierto en tu empresa o no… Pausa, no. A mí me gusta masticar las cosas, crearlas y tomar las decisiones con todos esos requisitos: ¿con quién?

¿Para qué impacto? Que mi tipo de impacto es ser mala influencia, es decir, cambiar los paradigmas de las personas y liberarlas para poder vivir la vida más al máximo y bajo sus propios términos.

Es con muy buenos modelos de negocio. Es que sea divertido, que sea estéticamente bello, un montón de requisitos, parece mi carta a Santa Claus. Pero he aprendido que si tengo todo eso, entonces el valor que puedo agregar es muchísimo, y si no lo tengo, no tanto. Entonces para qué hacerle perder el tiempo a la gente.

Magali: Y está bueno que con más experiencia te das cuenta más rápido… Qué cosas sí y qué cosas no. ¿Y sabés que esta regla de hell yeah or no yo la aplico a los invitados del podcast? Así que sentite bien, que eso es un hell yeah.

Pepe: ¿De invitado? Pues sí.

¿Cómo frena el miedo las decisiones de carrera en Latinoamérica?

Magali: Muchas gracias, Pepe. ¿Contame qué cosas te frenaron por miedo?

Pepe: Uh, desde niño he sido muy… Guiado por el miedo, tristemente.

Yo era un niño muy introvertido, muy tímido, al punto que me convertí en la broma de mi familia, de que fui mudo hasta los 18 años. Ellos pensaban que era mudo porque no había dicho ni una palabra hasta los 18 años, que casi no era broma. Y era porque… Bueno, a ver, sin hablar de los demás, yo tenía miedo de ponerme allá afuera y que me juzgaran. Y luego, cuando decidí qué estudiar en la universidad… Que tengo el privilegio de haber estudiado una carrera universitaria, lo decidí por miedo. ¿Dónde me van a dar un trabajo? ¿Dónde me pueden dar un sueldo? No qué quiero hacer, no qué me fluye o qué me da energía o qué me vibra. Y luego… Cuando ya iba a media universidad.

Me la había pasado borracho, no tenía las mejores calificaciones y estaba estudiando física. En México hay cero oportunidades para físicos. Dije: uf, tengo que especializarme en algo donde sí me puedan dar un sueldo, y me especialicé en energía. No porque me emocionara.

Sino por miedo: esto es lo que más probablemente me genere un sueldo decente. Y así he tomado miles de decisiones por miedo. La última más importante seguramente es esa de tomar un trabajo por el miedo de que mis inversiones y las de mi esposa se iban a ir a la mierda con la pandemia. Entonces dije: bueno, un sueldo tipo Silicon Valley, en una empresa en crecimiento, lo voy a tomar.

Magali: ¿Y fue más por escasez o miedo? ¿Sentís que… …esta presencia de tomar decisiones por escasez está más presente en los que venimos de Latinoamérica?

Pepe: Sí, totalmente. Obviamente, cuando vivimos en países que tienen hiperdevaluaciones y crisis a cada rato. A ver, también tengo que decir que México en los últimos 25 años, que es bastante impresionante, ha tenido devaluaciones, pero no hiper, ¿no? Así de más de 100% en días. Y la economía ha sido bastante estable. Pero aún así, cuando creces y a los 10 años viste la última hiperdevaluación y cómo tus papás pierden todo, y la guerrilla en tu estado con el Ejército Zapatista, y día a día escuchas en tu vida el que fue extorsionado por los narcotraficantes, al que le robaron todo… Gente que pierde todo por cosas que no puede controlar y que no se merece, todo el tiempo. Y a eso súmale que sales al mundo o empiezas a emprender y te das cuenta de que tienes que competir con empresas… …que consiguen financiamiento para empezar, porque en Latinoamérica no conseguimos. Y lo consiguen al 8% anual cuando tú, si acaso eres muy privilegiado y muy suertudo, consigues al 70% anual. Y los corporativos enormes no pagan impuestos porque mandan su dinero a las islas no sé qué. Y dices: guau, de entrada tengo que ser como 150% más eficiente que los grandes del mundo… …para competir. Y yo no nací hablando inglés, y no nací en un mercado estándar, homogéneo y rico como Estados Unidos o algunos europeos. Y entonces te genera cierta mentalidad de saber que puedes perder todo en cualquier momento por cosas que no puedes controlar. Es curioso, porque eso luego lo convertí en un mensaje de aprendizaje en las conferencias de aprendizajes de Fuckup Nights.

Que no sólo fracasas por lo que tú cagas, por tus decisiones incorrectas, sino también por lo que no controlas, ¿no? Porque hubo un terremoto en la Ciudad de México y se cayó tu taquería, o por una pandemia global, o por la razón que sea.

Y hay que aprender a reaccionar… …en los momentos de dificultad. Y eso sí creo que es un superpoder de los latinos, porque tenemos mucha, mucha resiliencia.

Magali: ¿Sabés qué me hiciste acordar? Estoy leyendo un libro que eligieron en el club de lectura de la comunidad de Tiene que haber algo más, que es un libro espectacular de Morgan Housel, que se llama Cómo piensan los ricos o La psicología del dinero, depende de dónde lo compres.

Empieza el libro diciendo que… …nuestras experiencias en la relación con las finanzas y el dinero, que representan el 80% de las decisiones que tomamos, en realidad son 100% contextuales: de cuándo naciste, dónde naciste y del contexto.

Pero en realidad eso es el 0,00001% de las experiencias del mundo; nosotros decidimos así por dónde nacimos y qué cosas nos tocaron vivir. Y es 100% esto que vos acabás de decir. Pepe, quiero saber qué libros releíste en tu vida.

Pepe: Fíjate, ayer hablaba con mi esposa de que históricamente he sido una persona que buscaba no releer: no me gusta ver dos o tres veces la misma película o leer muchas veces el mismo libro. Hasta hace poco, que dije: ah, mira, yo creo que con tener más años y otras perspectivas…

Los libros y las ideas que recomienda Pepe Villatoro

Pepe: …he buscado revisitar ciertos conceptos muy potentes… …que me han marcado. Y no solo eso, también ciertos momentos en los que fui muy feliz, y digo: a ver, voy a volver a leer eso que me hizo tan feliz. O sea, también por entretenimiento y por felicidad, no solo por aprendizaje. Y entonces, un libro que me encanta, y que es muy de poder consultarlo por la estructura que tiene, es Great Thinkers, de The School of Life.

Habla de ciertos filósofos seleccionados por el equipo de The School of Life, a su gusto, que sienten que influenciaron mucho a la humanidad, y hacen reflexiones sobre un filtrado de sus filosofías, de las que ellos consideran más relevantes, más interesantes. Y las remixean en sus palabras. Entonces es como mi estilo de filosofía perfecto: los greatest hits y en mi lenguaje. Y además, greatest hits de filósofos que ellos escogieron. Ese libro me ha influenciado muchísimo, muchos modelos, ideas y conceptos, incluso algunos que seguramente mencioné hoy han salido de ahí. Uno que mencioné ahorita es que, dentro de mis requisitos o principios de en qué proyectos me involucro, está la estética. Y creo que es este libro, igual lo estoy cagando, el que menciona a John Ruskin.

Es un filósofo que reflexiona sobre que el capitalismo crea cosas feas, y se refiere a que cuando optimizas hacia la ganancia no optimizas hacia la belleza. Y pone el ejemplo de la arquitectura: vas por las ciudades, y antes se hacían los edificios y las obras de gobierno con más adornito, con más flores, pero hay que hacerlas más eficientes… …y le quitas y le quitas y le quitas, y hoy es la plancha de concreto con un cubo de metal y de vidrio horrible.

Y me parece una manera muy bonita de explicar que… …destruimos la belleza y optimizamos hacia lo feo.

Eso me hizo reflexionar que yo quiero hacer cosas que puedan ser estéticamente bellas y agradables. Es un reto que me hace la vida más difícil, pero me encanta; tal vez con más significado y propósito. Ese es uno de los libros. Para cosas muy prácticas… …me gusta el libro Predictable Revenue, que es sobre ventas B2B.

Es la biblia de las ventas B2B. Para mí fue gracioso, porque aprendí cómo estructurar una organización de ventas B2B en WeWork sin saber exactamente lo que estaba viendo. Después leí el libro Predictable Revenue y dije: ah, esto es lo que estaba haciendo WeWork, obviamente con sus adaptaciones, localizaciones y todo. Pero como framework general… …te cambia la vida. Por ejemplo, cuando yo tomé mis aprendizajes de ventas y de management de WeWork y los apliqué… …junto con otras cosas, a Fuckup Nights, Fuckup Nights creció 11X en revenue en 3 años. Entonces este libro siempre lo recomiendo a personas que me preguntan tips de ventas. Otro, tratando de complementar: me gusta también revisitar autores, no solo libros específicos.

Y lo que he hecho últimamente es… …ir como por mood, de qué se me antoja leer, saltando entre algunas cubetas. Y esas cubetas son: filosofía, autoconocimiento, espiritualidad, mindfulness y eso… …otra es liderazgo, negocios, biografías, y otra es ficción por el puro gusto.

O ciencia ficción por el puro gusto. Y luego voy saltando entre ellas, según lo que se me antoja. Y hay uno que entra en la cubeta más filosófica, que es un científico, Carlo Rovelli, italiano, un comunicador increíble de ciencia, cosmólogo… …filósofo de sillón. O sea, mezcla mucho la ciencia y la cosmología con la filosofía, y yo, como físico al que le encanta la filosofía, uff, disfruto muchísimo sus libros. Entonces siempre me los guardo así como dulcecito: uy, ya me toca uno de Carlo Rovelli, me encanta. Por darte algunos ejemplos variados.

Magali: Perfecto. Además, ¿estabas en WeWork cuando explotó todo?

Pepe: No, estuve antes. Yo estuve por ahí de 2016, 2017, y me tocó la época de Adam Neumann puro.

Es decir, crecimiento, un tipo de cultura muy intencional, muy específica, muy particular, y expansión total. Yo fui uno de los primeros general managers.

En algún momento me acuerdo que teníamos un dashboard con 42 mercados. O sea, pasamos a 42 general managers, y creció muy rápido en varios continentes.

Cuando yo entré y lanzamos México, WeWork estaba en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Israel… …y Holanda, nada más. Entonces fue muy interesante México, porque fue el primer país en desarrollo, la primera economía emergente. Estaba la de Israel, que tiene otras particularidades y era un mercado muy pequeño, muy distinto al plan de México, que era crecer muchísimo más, y Latinoamérica.

Entonces fue bonito, porque caí en un momento perfecto, donde se estaba creando el modelo de general manager, de tener directivos por país. Y no estaba definido, entonces era como ser un mini CEO o emprendedor, porque estás creando todo con las personas que crearon la empresa, poniéndolo en práctica, cagándola y aprendiendo.

Magali: Bien.

¿Cuál fue el mejor consejo que te dieron?

Pepe: Quizás uno que me dio mi mamá, que es: no puedes hacer feliz a los demás si no eres feliz tú primero.

Yo creo que se explica solo. Cuando quieres tener impacto… …de repente te enfocas demasiado en ayudar a los demás y eres más estorbo o molestia que ayuda o inspiración.

Y lo digo como emprendedor que empezó como emprendedor social, y fracasé con una empresa social después de casi 3 años de estar intentando y perdiendo dinero, amigos y todo. Entonces es muy relevante desde lo… …profesional y creativo hasta cualquier relación interpersonal, que para mí son la base de la felicidad. ¿Para qué eres feliz si no lo vas a compartir?

Si haces algo y nadie se entera y no lo compartes, es casi como la frase de que no realmente existió. No te va a dar verdaderamente la felicidad. La felicidad es con los demás.

Magali: ¿Qué es algo que pensás diferente al resto de las personas?

Ah, mira, Peter Thiel. Es curioso, porque he pensado mucho en esta pregunta, y muchas veces termino en la conclusión de que la pregunta no me encanta… …porque puedes desgarrarte para forzar una respuesta que suene muy acá. Pero bueno… …jugando ahí el juego de la pregunta.

Es curioso, porque no me acuerdo, hasta he apuntado respuestas a esta pregunta.

Que somos polvo de estrellas. Mi filosofía personal no va pegada a ninguna religión ni a ninguna creencia de las que tiene la gran mayoría de la humanidad.

Yo no creo que haya otra vida después, no creo que haya un creador, hombre con barba ni de otra forma. Yo creo que somos una coincidencia del universo… …y del planeta Tierra y de cómo se mezclaron los… …elementos. Y una súper coincidencia que tenemos conciencia, y eso nos hace creernos cuentos sobre nosotros mismos. Y entonces vamos a volver a ser polvo de estrellas, lo cual me lleva a tomar decisiones. Por ejemplo, que la vida es para disfrutar, y no para cambiarle la vida a otros o para trascender; es para disfrutarla y para vivirla al máximo, y eso tiene un significado distinto para cada persona. Eso creo.

¿Y algo que quieras hacer antes de morir?

Uy. Tengo bucket list de muchas cosas, de lugares, de cosas. Una de las cosas que más se me antoja, y que estoy empezando a llegar ahí, es… …crear proyectos o cosas… …que no forzosamente tengan un modelo de negocio.

Lo cual me lleva directamente al arte, al hacer. Y no sólo arte como Bellas Artes, pintar, esculpir y tal; arte como puede ser crear Fuckup Nights, en mi opinión y experiencia. Y para mí el arte son esas sensaciones y reflexiones que le haces… …o le ayudas a tener a las otras personas.

Entonces, el liberarme de la necesidad de crear cosas… …con un modelo de negocio por dinero, o porque yo necesito un ingreso, o por el reconocimiento, porque lo que más se reconoce es el dinero, tristemente, me entusiasma mucho. Yo creo que es algo a lo que me dedicaré gran parte del resto de mi vida.

¿Cómo fue para ustedes escribir el libro Léase en caso de fracaso entre cuatro autores?

Pepe: Fue un caos. Fíjate que al principio queríamos llamarle La biblia del fracaso… …porque ya sabes, los cofundadores de Fuckup Nights somos irreverentes y originales, y hacemos las cosas a nuestro modo. Y creamos un outline como siendo blasfemos. Y luego nos dimos cuenta de que era muy chiste local y no tenía ningún sentido, y no tenemos ningún pleito con la Biblia ni con ninguna religión, entonces ¿para qué? Era un berrinchito, una tontería. Y tuvimos una editora muy paciente y muy buena de Penguin Random House que nos ayudó a darle una forma mejor. Y lo que hicimos fue que cada quien se comprometió a escribir X número de páginas… …tratando de no repetir temas, cada quien con una parte del índice. Y al final fue curioso, porque a pesar de que dijimos “tú escribes sobre esto y yo sobre aquello”, terminamos poniendo ideas muy similares, de fondo: ideas, principios, aprendizajes y anécdotas que nos han marcado. Lo cual creo yo que dice cuánto te influencia… …una empresa, una actividad profesional, en tu vida, porque nos ha influenciado de manera similar a todos, de manera muy profunda. Y entonces la editora dijo: a ver, se repitieron un montón, mismas ideas, mismas historias, vamos a cambiarlo, vamos a mezclar. Y entonces en el libro de repente saltas de un párrafo a otro y es diferente autor o autora, pero el mismo tema. Y le quedó, yo creo, bastante mejor de lo que nosotros hubiéramos hecho por nuestra propia cuenta.

Magali: Bien. ¿Tenés alguna idea que esté recientemente en tu cabeza? Puede ser una idea nueva o vieja, pero algo que hayas estado pensando.

¿Por qué Pepe Villatoro se define como creador y no como emprendedor?

Magali: De las cosas que más presentes he tenido últimamente es que quiero crear cosas. O sea, llegué a un punto en la vida donde no precisamente estoy enfocado en dónde esté el dinero, el sueldo, el modelo y tal. Pero me reconozco como un creador; eso es lo que me gusta hacer. No administrar, no mantener: me gusta crear.

Y dentro de ese crear me he dado cuenta de que lo que más me importa ahorita no es el qué, ni el cómo casi… …ni el por qué, sino el con quién. Quiero optimizar hacia el con quién. Y entonces traigo mucho este rollo de hacer network, de hacer amigos que me inspiran y que admiro como personas y no como profesionales, ya sea que es gran científica o gran poeta o lo que sea, pero admiro cómo vive su vida y cómo crea. Y entonces platico con estas personas y aprendo un montón y me inspiro un montón, y van surgiendo posibilidades que me hacen más feliz en lo que hago, no solo en lo profesional, incluso en con quién me voy por una cerveza. Y estoy mucho en ese rollo, en entender que la felicidad es con los demás, y en entender que somos animales de comunidad y que la comunidad depende de tener raíces y compromiso con un grupo y con una ubicación.

Porque yo he sido muy de optimizar siempre hacia la independencia, y eso me ha llevado a despegarme de este concepto de comunidad. Entonces ahora le estoy dando vueltas para comprometerme… …con un grupo o una ubicación. Claro. Y ustedes que viajan mucho, que van cambiando de base cada 6 meses, ¿no sentís que eso va en contra de esto que acabás de decir?

Pepe: Sí. Justo la manera en la que nos gusta viajar a mi esposa y a mí es teniendo una base, que en este caso es España ahora, y hacer viajes frecuentes, para siempre tener algo que te emociona en el horizonte. Entonces no hay nunca más de 5 meses de aquí al viaje, y entonces lees sobre ese lugar y la cultura, y qué vas a comer, y qué amigos vas a ver o quién te puede recomendar cosas. Aprendí de Alain de Botton, otro filósofo contemporáneo, que gran parte de disfrutar un viaje es la anticipación antes del viaje, y luego también después del viaje: las historias que cuentas y cómo recreas todo en tu cabeza, incluso mintiéndote a ti mismo.

Nos gusta pasar tiempo en lugares donde podemos no solo ser turistas, sino más viajeros, meternos un poco más en la cultura. Y pasar suficiente tiempo para no sentir que tenemos que estar de monumento en monumento para tomarnos fotos, sino tranquilos, absorbiendo la cultura y la forma de vida de un lugar. Esa es nuestra forma de viajar, pero siempre teniendo una base, que es desde donde creamos y construimos comunidad, proyectos, empresas y todo.

Magali: Bien. ¿Qué es algo que no podríamos adivinar de vos, con todo lo que contaste a esta hora?

Pepe: Cuando me preguntan esto en una aceleradora en la que participo, algo que nadie sepa de ti, les digo que tuve rastas. Pero bueno, esa es una anécdota que luego la gente dice: “ay, no me lo hubiera esperado”. Pero pues sí, yo era rebelde y rockero de joven. Algo más importante que eso… …que no sepa la gente de mí.

La gente me identifica como emprendedor en su mayoría. Cuando googleas Pepe Villatoro, o cuando alguien te dice “¿conoces a Pepe Villatoro?”, tal vez lo más común sea la palabra emprendedor. Y, curiosamente, me hice emprendedor para dejar de ser emprendedor. O sea, para salir de la rueda de hámster de tener que hacer un trabajo por el ingreso.

Por eso yo me defino más como creador que como emprendedor, porque la meta no es hacer empresas o grandes modelos de negocio, sino crear cosas bonitas que puedan crecer en el tiempo, que dejen algo positivo a la sociedad y al medio ambiente.

Magali: Bien.

Tengo esta pregunta muy importante, que es: ¿por qué los mexicanos comen dulces con picante? Me engañaron el otro día, casi me muero. ¿Por qué hacen esas cosas contra la salud?

¿Es porque el fracaso te instruye? No, no es cierto.

Pepe: Para recordar que estás vivo todavía. Yo creo que hay una parte masoquista de los mexicanos, porque es el picante, son las grasas, es el azúcar; es el país con más tasas de diabetes, el que más toma Coca-Cola… …como bebidas azucaradas. Hay un cierto masoquismo del mexicano que viene de que vivimos muy al extremo la comida, el ritual de comer. Y eso a mí me encanta: el mexicano no come por sobrevivir ni come por comer, no solo por el sabor, sino por el ritual. Comer con un grupo de personas es lo máximo que le puede pasar a un mexicano. Es esta experiencia como del asado argentino, ¿no?, que son horas de conversación, de comunidad, de conexión. Y está la comida y puede ser rica, pero es el ritual. Y eso marca las culturas, sobre todo las más mesoamericanas de México, de manera bellísima, en cuanto a la influencia de las mujeres, la influencia de la familia, las tradiciones, las tradiciones orales de storytelling, y todo, yo creo.

Magali: Podrías escribir un libro que explique a los mexicanos a partir del ritual. Me gusta lo de la tortura del picante. Y también, o sea, es tan fuerte el ritual que hasta tienen la venganza de Moctezuma, que es cuando un turista se descompone; tiene un nombre, es espectacular.

Pepe: Yo tengo la teoría de que todos los mexicanos, cuando vivimos en México, vivimos enfermos del estómago, porque somos tan extremos en la comida callejera, en cómo comemos el picante, y todo tan variado, tan fuerte, que… …si les preguntas a los mexicanos, todo el mundo en algún momento está mal del estómago de alguna forma. Porque luego también algunos mexicanos, tristemente, son muy machitos: “ah, no, claro que no”. Pero la realidad es que sí.

Magali: Ah, perfecto. Bueno saberlo, bueno saber lo que dijo usted también, Pepe. ¿Qué rol juega la suerte en la vida?

Pepe: Me encantó cómo lo dijo una sabia persona llamada Magali hace rato: usaste la palabra contexto. Y creo que es una muy buena forma de describir la importancia de la suerte en la vida. Cuando yo digo: a ver, el haber creado o cocreado Fuckup Nights o cualquier otra cosa, a quien le preguntes… …es 99,9% suerte. ¿Por qué? Por donde nací, porque pude estudiar una carrera universitaria, pude conocer a ciertas personas… …pude arriesgar. Por cómo me veo, porque los hombres tenemos privilegio, porque los heterosexuales tenemos privilegio, etcétera, etcétera. Y estudié además en una universidad muy buena. Y le puedes seguir sumando y sumando, porque nací en México, que dentro de las economías de los casi 200 países del mundo está por mucho muy arriba, entre las más privilegiadas.

Vaya, o sea, por donde lo veas, soy un producto de mis circunstancias.

Y creo que así es para todo el mundo, pero luego… …no sé por qué tenemos este afán de celebrar al individuo.

Y me gusta mucho cómo lo explican ciertas personas: esta idea de que las cosas iban a suceder, pero a alguien le tocó estar en el momento. A ver, los coches eléctricos iban a suceder. Llegó alguien que es muy marketinero y te lo vende como si fuera la gran cosa, y bla, bla. Y entonces las revistas celebran ahí a Elon Musk. Pero… …eso depende de la historia de la Revolución Industrial, del capitalismo, de la geopolítica, del cambio climático, de muchas cosas que no tienen nada que ver ni con él, ni con Henry Ford, ni con la lala, ya sabes.

Y Fuckup: algo alrededor del fracaso iba a suceder. De hecho, ya había sucedido. Cuando nosotros empezamos Fuckup Nights, muchos amigos nos dijeron: “ay, nosotros también íbamos a crear algo así, hasta ya teníamos un dominio, ya teníamos un nombre”, pero nunca empezaron. O en Estados Unidos había un Fail no sé qué, en Canadá creo que había FailCon, y así.

Nosotros tuvimos la suerte de hacerlo a la latina, ¿no? Con calor humano, con vulnerabilidad… …con alcohol y con fiesta y con todo, y eso le gustó más al mundo. Pero… …si no hubiéramos sido nosotros, hubiera sido alguien más.

Entonces creo que el rol de la suerte es muchísimo, y es importante ser humildes… …y desapegarnos de esas identidades que nos creamos de fundador, creador, etcétera.

Magali: Pero ahí también está el valor de la ejecución, ¿no? Porque buenísimo con las ideas y con comprar un dominio, pero al final lo que importa es hacer las cosas, y eso hace la diferencia.

Pepe: Sí, eso es muy cierto. Aquí entramos a los aspectos psicológicos y filosóficos, que son muy poderosos, como la mentalidad de crecimiento, el empezar por empezar, la disciplina… …como gran concepto de estructura de tu vida para ser más feliz, incluso, no solo más productivo.

Pero aún así, creo que le damos mucha mayor importancia de la que tiene a este destino de los grandes gurús y los grandes creadores… …porque como humanos no tenemos el cerebro desarrollado para entender los sistemas caóticos. Entonces… …es muy difícil entender los negocios, que son un sistema caótico; el sistema económico, el sistema político encima del sistema económico, que a muchos les jode cuando digo “encima del sistema económico”, pero así es; la civilización, con muchísimos años de desarrollo… …los ecosistemas, el mundo y el universo.

Entonces, cuando ves todo eso, dices: ay, sí, qué importante que Pepe se tomó un mezcal y se sentó a trabajar 2 horas para crear algo. Es bastante irrelevante, volviendo a mi filosofía de polvo de estrellas.

Que lo disfruto, sí; que lo trato de vivir al máximo y dar mi mejor expresión y mi mayor input, sí.

Que yo haya sido muy importante, no estoy tan seguro.

Magali: Bien. Pepe, te estuve exprimiendo el cerebro durante más de 2 horas. Entonces voy a hacer la siguiente pregunta, que es cómo cerramos esta entrevista: dejarte micrófono libre para un último mensaje a la audiencia, algo que ya hayamos hablado o no. Micrófono libre antes de cerrar.

Pepe: La vida es para vivirla al máximo, en mi opinión. ¿Y cómo vivimos la vida al máximo cuando vivimos la vida que alguien más diseñó para nosotros? Esas limitantes sociales, religiosas, familiares, lo que sea, esos paradigmas… Entonces preguntémonos qué valoramos, qué verdaderamente nos gusta, se siente bien, nos fluye y nos da energía.

Y también preguntémonos qué nos hace raros.

Porque muchas veces, cuando nos vamos al extremo de las cosas, con una pregunta así más exagerada como “¿qué me hace raro?”, encontramos todo un espectro de posibilidades. Nosotros nos fuimos a… …una empresa con nombre de grosería que comparte fracasos. Bastante extremo y bastante raro, y al principio nos veían como los apestados. Pero fuimos auténticos hacia lo que queríamos hacer y abrazamos lo que nos hacía raros: ser irreverentes, divertirnos, hacer las cosas a nuestra manera, decirle que no al dinero. Cosas raras. Y eso derivó en encontrar a otras personas locas como nosotros que se juntaron, y construimos comunidad, construimos algo divertido y bonito. Entonces, pregúntense qué les hace raros, y probablemente les sirva de herramienta para vivir la vida más bajo sus propios términos.

Poco a poco, iterando día con día.

Magali: Espectacular. Bueno, gracias, Pepe, gracias por venir y por compartir todo esto.

Pepe: Muchas gracias a ti, Magali, estuvo divertidísimo. Te mando un abrazo.

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