Tomás Volonté

Tomás Volonté es emprendedor y Co Fundador de Novolabs, una compañía que ayudaba a emprendedores a resolver la parte tecnológica para lanzar versiones tempranas de sus productos digitales. 

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De qué hablamos con Tomás Volonté

• Por qué se cerró Novolabs
• Cómo Novolabs le cambió la vida
• Contar el lado B de emprender
• Cómo saber si se hizo un buen trabajo con los clientes
• Desarrollar y acompañar procesos con varias startups a la vez
• Momentos malos y cómo lograron atravesarlo
• Por qué decidieron emprender en España
• Decisiones acertadas
• Planificar el cierre de manera ordenada y a tiempo
• En qué lo ayudó tener mentores
• Contarle a su equipo que Novolabs cerraba

Recomendaciones del invitado:

• Elige tu propia aventura (Podcast)
• Jordi Wild (Youtube / Podcast)
• The Prosperity Paradox (Libro)

Transcripción

Tomás Volonté es emprendedor y cofundador de Novolabs, una compañía que ayudaba a emprendedores a resolver la parte tecnológica para validar y lanzar versiones tempranas de sus productos digitales. En el episodio cuenta el lado B de emprender: los momentos más bajos en España, las decisiones que salieron bien, el aporte de sus mentores y cómo planificó el cierre ordenado de Novolabs en 2023.

Introducción

Tomás: Sepan que va a haber muchísimos momentos que son súper bajos.

Y que, por lo general, a medida que más crece tu proyecto, la bajada es más fuerte, pero la subida también es más fuerte. Y que cuando estás abajo sepas que después vas a estar arriba, y que cuando estás arriba sepas que después vas a estar abajo. Es súper importante saber que vas con la ola, pero que la ola se corta y que después vuelve. Y lo digo como si fuera fácil, pero hay que tratar de prepararse para esos momentos, porque ahí es donde están los puntos clave de cualquier cosa que quieras hacer: en cómo sorteás las buenas y cómo sorteás las malas, porque no hay un equilibrio.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. En el podcast desarmamos la historia de profesionales valientes que se transformaron para alinearse con sus valores. Analizamos el camino para entender cómo lo hicieron. Si querés saber lo detrás de escena de esta conversación, todas las semanas escribo el correo semanal de Tiene que haber algo más. Directo a tu bandeja de entrada te mando mis recomendaciones y lo último del podcast. Recibilo el próximo jueves anotándote vos también en tienequehaberalgomas.com/correo. Estamos escuchando a Tomás Volonté. Él es emprendedor y un entusiasta de la tecnología para resolver problemas del mundo real.

Cofundó Novolabs, que ayudaba a emprendedores a resolver la parte tecnológica para validar y lanzar una versión temprana de su producto digital. Me entusiasma que escuches esta conversación porque Novolabs cerró. Lo que pasa dentro de la cocina de un emprendimiento suele ser privado, mucho más aún cuando deciden cerrar. En esta conversación hacemos un ejercicio de retrospectiva para hablar de cuáles fueron los errores que cometieron, las señales que llevaron a la decisión, los aprendizajes que se llevó al emprender, y analizamos las características de su negocio de antemano.

Gracias, Tomás, por contar esta historia con mucha honestidad.

Antes de ir con el episodio, un anuncio rápido. Desde que empezamos el podcast recibimos muchísimos mensajes de oyentes de 59 países contando el valor que sacaron de escucharlo. Después de hablar con cientos de ustedes, lanzamos la Comunidad de Tiene que haber algo más. La idea central vino cuando me di cuenta de que los tenía que conectar a ustedes para que se conozcan entre sí. La Comunidad es una membresía global y remota donde aprendemos con otros profesionales desde más de 25 ciudades. Y dejame decirte que hay actividades todas las semanas. Vienen invitados del show para hacerles preguntas de todo tipo en un espacio de confianza, o damos clases los que estamos dentro.

Tenemos un club de lectura donde votamos un libro y nos juntamos a debatirlo. Hay un chat que nos conecta a todos para pedir ayuda, compartir recursos, eventos y oportunidades laborales. Hacemos un desafío mensual, como por ejemplo usar 1 hora máximo las redes sociales, y compartimos todos los días una prueba para sostener el compromiso. Y además les comparto a los miembros una grabación exclusiva del podcast que no publicamos ni en Spotify ni en YouTube. Dentro hay personas talentosas y ambiciosas que están trabajando activamente en mejorar como profesionales en sus carreras y proyectos.

Vas a encontrar a personas en relación de dependencia con carreras súper interesantes, emprendedores y freelancers, y aunque cada una está en una industria diferente, nos une la forma de pensar. Te dejo el enlace en la descripción. Unite vos también en tienequehaberalgomas.com/comunidad. Ahora sí, vamos con Tomás.

Hola, Tomás, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir hoy a conversar conmigo.

Tomás: Buenas, Magali, ¿cómo andás? Gracias a vos por invitarme, por encontrarme y porque te haya resonado mi historia. La verdad es que es un placer estar acá y poder formar parte de tantas historias que contaron en este podcast.

¿Por qué cerró Novolabs en 2023?

Tomás: Me encanta. Estoy muy entusiasmada, porque esta va a ser como una historia en retrospectiva de un montón de cosas que pasaron, y justo cuando estamos grabando esto es una etapa que acaba de cerrar. Así que esta conversación va a ser completamente distinta a todo el resto de las que venimos llevando. Quiero empezar con esta pregunta: ¿por qué una compañía con asesores, con 35 empleados, que logró facturar 1.000.000 EUR y ayudó a 50 startups, cierra?

Bien, buena pregunta para empezar así, fuerte y al medio.

Cierra porque uno de los pilares principales del cierre es la realidad macroeconómica que estamos viviendo hoy en 2023. O sea, en julio de 2023 hay recesión. Mi tipo de cliente, mi tipo de partner, eran emprendedores early stage que quieren montar una startup, que por lo general lo hacen con los ahorros de su vida o con dinero de su familia y amigos. Y hoy, al estar tan dura la situación y estar el dinero tan caro a nivel financiero, tenían menos dinero que nunca.

O sea, si siempre el emprendedor, cuando empieza un emprendimiento, es pobre, hoy es mucho más pobre. Y tener una estructura tan grande y un modelo de negocios que dependa de gente que hoy no la está pasando bien es muy riesgoso. Y lo veíamos en que se nos alargaron todos los ciclos de venta un 50% o 60%, de un ticket que tampoco es la gran cosa, porque te imaginarás que trabajando con emprendedores no le cobrás 200.000 USD por un MVP a un emprendedor, sino que son tickets mucho más acercados a la realidad de su stage.

Entonces teníamos muchísimo riesgo en el negocio, y cerrar ahora era cerrar de manera prolija, sin fallarle ni a nuestros clientes, ni a nuestro equipo, ni a nuestros advisors, y pensar algo que tenga mucho más sentido hoy. Porque «timing is king», dice Bill Gross. O sea, si no estás con el timing a favor, probablemente te salga mal, y nuestra lectura es que no teníamos timing a favor para seguir después de 4 años.

¿Qué se aprende enseñando a emprender?

Magali: ¿Cómo explicarías en tus palabras qué fue Novolabs?

Tomás: A día de hoy, 2023, es lo más loco que viví.

Pero por escándalo, o sea, mi vida desde que empezó Novolabs es una aventura sin cesar.

También aprendí muchísimo. Es el lugar donde más aprendí en mi vida.

Yo soy un emprendedor de toda la vida. Desde que estoy en la escuela, incluso, vendo cosas, y gano mi propio dinero desde el secundario. Y hacer una empresa que ayuda a emprendedores tuvo un montón de desafíos que tuve que aprender, porque una cosa es emprender yo y otra cosa es enseñarle a la gente y ayudarla. Y creo que fue el máster más loco que hice, porque conocí gente increíble.

Conocí un millón de modelos de negocio, viajé por varios países, estuve en un montón de eventos como speaker, generé un montón de contenido, conocí a Sam Altman de ChatGPT. O sea, me llevó por todos lados. Y lo más lindo de todo es que lo hice con mis amigos de toda la vida. Incluso otros amigos trabajan en mi empresa, mi primo trabaja en mi empresa, mi hermana trabajaba en mi empresa. O sea, con un grupo humano que te da ganas de levantarte todos los días a sortear todos los desafíos que tenían enfrente.

Realmente va a ser algo que no me voy a olvidar jamás, o sea, jamás de los jamases.

Magali: ¿Y en esto que decís de que hubo que enseñarle a otras personas a emprender, qué aprendiste al hacer eso?

Tomás: Mirá, aprendí cosas que subconscientemente subestimaba. Una era el valor de saber escuchar, y comprender que no es solamente escuchar, sino interpretar y tener algo para devolver que tenga valor.

Yo creía que era resiliente, pero me di cuenta de que me quedaba un montón por aprender. O sea, ahora me siento 100 veces más resiliente que lo que era en 2020, porque… No solo era empujar mi startup, sino empujar 10 startups a la vez, con todos los desafíos que eso lleva: el saber manejar un montón de información distinta todo el tiempo y poder ir cambiando de modelo de negocio, de emprendedor, de problema, de manera rápida.

Después, toda la parte pedagógica de acompañar y hacer buenas preguntas, de saber hacer pensar al otro. Porque para mí enseñar no es agarrar un libro de producto y leerte cómo hacer producto, sino que para mí es tener yo mi propia interpretación de eso y poder hacerte las preguntas que yo sé que vos te tenés que hacer para que te vayan cayendo las ideas. ¿Viste? Medio como mentores.

Y después, la otra parte que me desafió un montón es la de la llegada. O sea, la de poder llegarle a la persona que tenés enfrente, y que la persona realmente esté abierta y valore lo que va a salir de tu boca, y que no esté a la defensiva. Y ahí el gran desafío que tuve es que yo, hasta antes de Novolabs, no tenía redes sociales. Entonces tuve que crearme un perfil de LinkedIn en 2020 para poder empezar a vender Novolabs. Y hoy, casi 4 años después, la cuenta tiene no sé cuántos miles de seguidores.

Una audiencia bastante grande de gente que valora mis palabras y que me escucha. Y el desafío de estar constantemente sin generar contenido por generar, sino realmente transmitir buen conocimiento o transmitir experiencias, contar el lado B, que para mí nadie lo cuenta, y es clave contar todo lo que pasa tras bambalinas cuando uno emprende. Me desafía un montón a exponerme, porque yo era una persona mucho más del mundo real que del mundo virtual. Y hoy, bueno, convivo con ese mundo. No manejo otras cuentas de redes, pero LinkedIn es el punto donde me pueden encontrar.

Magali: Ya que lo mencionás, ¿qué te ayudó a que crezca de cero a miles?

Buena pregunta. Nunca hice una encuesta, te puedo decir mis hipótesis. Mi hipótesis, que es un poco lo que nos dicen o nos decían de Novolabs, es que transmitíamos, o transmitimos, una magia. O sea, que la gente que no nos conoce siente que estamos con ellos, siente que realmente acompañamos, siente que el mensaje es no bullshit, y siempre hablando desde lo que me pasa a mí, ¿viste? Yo no suelo citar autores, sino que hablo de cosas que me pasaron, cosas que viví, cosas que vi, gente a la que ayudé y cómo la ayudé. Y yo creo que eso de ser real y de contar lo que pasa, y no Disney, es lo que más valora la gente de mí, si se quiere.

¿En qué se diferencia Novolabs de una software factory?

Magali: Te escuché en una entrevista en 2022 contando que, a diferencia de una software factory… Para quien lo escucha desde cualquier país, creo que el concepto de software factory solo existe en Argentina y en India. Resumido, es una compañía que tiene recursos de tecnología y que te da servicios.

Pero, a diferencia de una software factory común, ustedes cuestionaban los productos y sabían de startups.

¿Cómo se ejecutaba esto realmente en el día a día?

Tomás: Era caos puro. Porque para poder darle un buen servicio a una startup te tenés que meter hasta el cuello en esa startup. Sobre todo en etapas iniciales tenés que ver todo, tenés que cuestionar todo: la propuesta de valor tiene que estar alineada al producto, a la estrategia de go to market. O sea, básicamente lo que hacíamos, y la cultura que habíamos generado, era la de poder ser uno con la startup por el tiempo que dure la relación. Y una de nuestras métricas más importantes era… Que el emprendedor, cuando terminaba, tuviera una sesión conmigo y me dijera que quería contratar a mi propio equipo, o sea, que me preguntara si se podía llevar a alguien. Esa era mi métrica de que habíamos hecho un buen trabajo: que se sientan como equipo propio. Y después, cómo lo hacíamos: somos unos locos de las metodologías. Incluso terminamos en los últimos meses desarrollando nuestro propio framework para hacer startups, que combina un montón de herramientas.

Varias herramientas, que no me quiero poner muy técnico. Pero básicamente hablábamos un montón con los usuarios de los emprendedores, y tratábamos de acercar al emprendedor a lo que el cliente necesita y no a lo que él quiere hacer, porque muchas veces hay una disonancia entre la idea original del emprendedor y lo que la calle o el mercado marca. Entonces nosotros éramos ese punto intermedio que ayuda a alinear ambas partes y a terminar construyendo cosas que realmente tengan sentido, que la gente quiera pagar por eso, y no por una idea que es más o menos así, pero en la ejecución no es lo que esperábamos, ¿viste?

Y después, mucho de validar, mucho de construir cosas pequeñas e ir construyendo incrementalmente hacia arriba. Por eso no somos una factory, porque en la factory es cuantas más horas, mejor. Y en nosotros era cuanto más chico, mejor. Cuanto más tiempo vamos a destinar a validar hipótesis y a hablar con usuarios, vale mucho más que desarrollar un producto grande.

Y obviamente con un equipo que tenía que tener determinadas características, no solo técnicas, porque eso es obvio, sino de formas de vivir y de ser. Gente que tiene que ser muy manija, que tiene que gustarle naturalmente tanto lo que hace que, cuando hay que dar el extra mile, lo vea como un desafío personal y quiera estar a la altura de ese desafío que tiene enfrente.

Entonces, también desde el punto de vista del hiring éramos súper específicos con qué persona era ADN Novo y qué persona no era ADN Novo. Y las pocas veces que fallamos, que han sido 2, al mes se caía de maduro lo que estaba pasando y era muy fácil reorganizar el barco.

¿Cómo acompañar a varias startups a la vez?

Magali: Algo que me llama la atención: ya es muy difícil de por sí hacer todo esto que vos decís, hablar con los usuarios, validar que tu producto se venda y poder construir un negocio, en un solo proyecto. ¿Cómo es que ustedes pensaron hacer lo mismo, que es difícil en uno, en cientos de proyectos a la vez?

Tomás: Bien, gran pregunta. Nuestra capacidad siempre daba para hacer entre 7 y 9 en simultáneo. O sea, nunca podíamos hacer más. Llegamos a hacer casi 60; de hecho, estamos por terminar de lanzar el último.

A ver, esto va un poco a los orígenes de por qué creamos Novolabs y no creamos una startup al uso. Y fue así, la voy a hacer corta, pero para que se entienda: estábamos de vacaciones en el carnaval de Río de Janeiro con todo mi grupo de amigos, estábamos haciendo la plancha en la playa, disfrutando del sol, y nos dimos cuenta de que nos habíamos quedado sin hielo. Entonces, cuando buscamos en el Maps, vimos que para llegar a buscar hielo había que caminar como 10 cuadras y que el hielo iba a llegar derretido. Y ahí dijimos: qué bueno que estaría un Uber que te traiga las cosas a la playa, la sombrilla, el hielo, las bebidas, etcétera. Y nos pusimos a hablar todo el resto de las vacaciones de cómo crear eso, porque mi grupo de amigos es muy así, y estuvimos los 10 días de vacaciones dándole vueltas a crear una startup, bla, bla, bla.

Nos volvimos de vacaciones, nos empezamos a juntar para hacer esa startup, y se fue cayendo de maduro que no éramos las personas correctas para hacer un delivery, que en Argentina no iba a funcionar por equis motivos. Pero quedó la semillita de hacer algo, y de los 10 que éramos nos quedamos 3, que somos los fundadores originales de Novo: Dami, Alejo y yo; después se sumó Max. Y dijimos: bueno, si no es esta idea, que sea otra. Y no encontramos ninguna idea, pero teníamos tantas ganas de hacer startups, tantas ganas de meterle, que dijimos: OK, si no tenemos la gran idea, seamos el driver de las grandes ideas de los demás y ayudemos realmente a hacer startups. Y teníamos tanta energía que dijimos: listo, hagamos startups para otros, y punto. Y buscamos mucha gente que también sea manija, que tenga muchas ganas y que le gusten mucho las startups y la tecnología, y armamos la base de un equipo con muchas ganas de meterle, y cada equipo, en su micromundo, era como los fundadores de Novolabs. Eso nos permitió escalar la operación y poder hacerlo para muchos.

Magali: ¿Sentís que fue un error confiar en eso? Porque ya salió un par de veces esto de personas que den ese paso extra. ¿No sentís que fue un error que eso sea condición necesaria para que las cosas funcionen como querías?

Tomás: No sé si un error, porque no es algo por lo que filtrábamos a la gente. Y te diría que fueron pocas las veces que la gente hizo horas extra, o sea, fueron muy contadas. No es un tema de horas, sino de mindset: de ir al paso extra, de cuestionar cosas que parecen establecidas o de saber levantar la mano y decir «no estoy de acuerdo por esto». En ese sentido, el paso extra no es una cuestión de horas, sino de mindset. Y para mí no fue un error, al contrario. Incluso muchas de las mejores cosas de Novolabs salieron de challenges que sacó el equipo, que dijo: «Chicos, esto que ustedes plantean no lo veo, planteo hacerlo así», y nos demostró que esa era la forma correcta y nos hizo crecer un montón. Y a esas personas que les gusta hacer las cosas de esa forma también se sentían mucho más libres, respetadas y representadas en una empresa donde realmente podías romper el statu quo, y al mes que viene teníamos otro framework de trabajo que habías propuesto vos, y era real. Pasó múltiples veces.

¿Cuál fue el momento más bajo emprendiendo?

Magali: Claro. Leí esto que escribiste cuando dijiste que en el invierno de 2020 o 2021 te costaba dormir porque no tenías la previsibilidad de ingresos en Novolabs. La visión estaba, pero tenían que comer.

¿Se te ocurre algún momento del que me digas: este momento fue bajo, bajísimo, y metimos ahí una jugada mágica y lo logramos salvar, pero estuvimos muy cerca de no lograrlo?

Tomás: A ver, se me ocurren.

A ver, en la vida emprendedora hay un montón de momentos bajos en que sentís que todo se va a ir al diablo, pero hay 2 puntuales que se dieron durante los primeros 12 meses, que creo que fueron realmente los que, al sortearlos, nos hicieron sortear todo lo que venía después.

El primero fue lo que te contaba de que yo no tenía redes sociales y iba a ser la persona que originalmente venda. O sea, en el equipo éramos 3: el CTO, el líder de tecnología; el líder de producto, y yo, que iba a ser el líder de ventas. Pero aparte yo programaba, y el de producto diseñaba y hacía producto. O sea, en el equipo original todos hacíamos todo y aparte había que vender.

¿Qué pasa? El plan original era ir a las incubadoras de startups, aceleradoras de startups y universidades a hacer workshops y talleres y mostrar un poco lo que sabíamos hacer, para darnos a conocer, por esto que te digo de que la virtualidad yo no la manejaba. Entonces, el primer punto bajo fue que volamos a España, a Valencia, desde Buenos Aires el 04/03/2020, y a los 7 días, pandemia, todos a casa encerrados, y lo presencial, que era mi plan de ventas, se fue al tacho.

Entonces, ni bien llegamos, se nos desarmó todo el plan. O sea, literalmente estuvimos 6 meses armando cosas que nunca se ejecutaron. Entonces el primer punto bajo fue como: uf, ni empezamos y ya estamos menos 10, y ya hay que reinventarnos. Eso ya fue durísimo. Y lo otro que fue durísimo fue también ese mismo año, que justamente, como nuestro plan original de ventas era uno y terminó siendo otro… El reinventarnos a mitad de camino hizo que claramente muchos meses no produjéramos lo que había que producir mes a mes como para que sea una empresa que tenga sentido.

Y terminó como… Terminamos agotando todos los recursos con los que habíamos llegado a España, que eran más o menos unos 10 meses de rango para llegar a break even. Unos 10 meses de dinero como para subsistir hasta tener tiempo para que la empresa facture y crezca. Entonces, a base de tener que aprender a vender, perdimos mucho dinero y mucho tiempo en el medio, equivocándonos en cosas.

Al punto de que tuvimos que terminar haciendo delivery. Trabajábamos desde las 8:00 de la mañana hasta las 7:00 u 8:00 de la noche y después salíamos a la noche, una vez cada uno, con la misma cuenta, a hacer delivery para por lo menos conseguir el dinero que nos costaba el alquiler del lugar donde estábamos y pagarnos la comida, y que eso no dependa de los ingresos de la empresa, que todavía no estaban estables.

Entonces, en enero de 2021, lo que pasó fue que estábamos literalmente… me acuerdo de que fuimos al supermercado con monedas. Teníamos como 100 EUR en monedas de muchos tipos de céntimos, y me acuerdo de que fuimos al supermercado con eso, que era casi lo último que nos quedaba realmente. O sea, en el banco había cero, no había nada, y en efectivo teníamos eso.

Que nos servía para hacer una última compra de supermercado que nos iba a durar 2 o 3 semanas.

Y si no vendíamos ese mes, no íbamos a poder pagar el alquiler, que eran unos 850 EUR o algo así en ese momento. Estuvimos literalmente a una semana de no pagar el alquiler. Y apareció en nuestro camino una startup de unos chicos, 2 argentinos y una persona de Suecia, que están ahí en Barcelona. Veníamos en tratativas con ellos para trabajar juntos y demás, y un poco se dilató ese plan, y finalmente se terminó dando justo una semana antes de que… Tuviéramos que pagar el alquiler. E incluso te digo más: no cobramos a tiempo esa semana, sino que le tuvimos que pedir a un amigo que nos banque el alquiler para no tener problemas con la propietaria del piso y poder pagarle a tiempo el alquiler. Y nosotros a las 2 o 3 semanas cobramos como el 40% por adelantado del proyecto, y con eso le pagamos a nuestro amigo. Y bueno, desde ese entonces la rueda empezó a girar, a partir de enero, febrero de 2021. Pero estuvimos varias veces al borde de la muerte, y encima en un país extranjero. No es que me iba a la casa de mi papá y me iban a recibir, sino que no tenía ni dinero para pagar el alquiler ni para pagarme el vuelo de vuelta a Argentina. Así que fueron momentos de mucha incertidumbre. Creo que es cuando más estrés pasé.

¿Por qué emprender en España, en Valencia?

Tomás: Hubo otro tipo de momentos duros, a otra escala y demás, pero creo que eso fue lo más clave.

Magali: ¿Por qué decidieron que el proyecto empiece con ustedes mudándose a España?

Tomás: Bien.

A ver, 2 motivos. El motivo principal era que… Queríamos tener la aventura de hacerlo afuera, para vivir nuevas experiencias. Ya habíamos emprendido mucho en Buenos Aires, en Argentina, y la conversación fue como: es la edad en la que podemos ir a probar a otro lado, a hacer cosas que después… Cuando crecés y tenés otras responsabilidades, por ahí ya no podés elegir tan libremente irte a Valencia a hacer una empresa. Entonces fue como: no desaprovechemos este momento. Y después, lo segundo también fue tener 2 dedos de frente y saber que si venderles a startups early stage es jodido, venderles a startups early stage en Argentina es 10 veces más jodido, porque hay muy pocos fondos y muy poca financiación. Entonces fuimos a un mercado que estratégicamente tenía mucho más sentido para el negocio.

Y puntualmente Valencia, por más que no es ni Barcelona ni Madrid a nivel ecosistema startup, es el punto donde están todas las aceleradoras, todas las incubadoras; la empresa que más startups maneja a nivel anual está ahí. Entonces también tenía mucho sentido.

¿Cómo se lanza una empresa de servicios?

Magali: Y sé que ustedes se tomaron casi 1 año antes de lanzar, para tomarse el tiempo de aprender, y siento que eso estaba un poco en contra de lo que ustedes predican, de esta metodología de tener un mínimo producto viable, que es lanzar lo más rápido que puedas, iterar y aprender. ¿Sentís que… Fue la decisión correcta, o te dio un baldazo de humildad cuando lanzaron?

Tomás: Mirá, teníamos 2 desafíos.

Inicialmente. 3, en realidad.

Que los pudimos sortear todos. El primero era obviamente disponernos a comprar un pasaje y hacer los números para saber que podíamos irnos afuera y tener un período, o sea, tener dinero suficiente como para aguantar determinada cantidad de meses hasta que el negocio funcione. Entonces ahí cada uno hizo sus números, y hubo personas, ponele yo, que pude renunciar, o sea, ponerme a full disposición de esto desde abril de 2019, y otro de los chicos recién a partir de agosto, y otro de los chicos también a partir de septiembre.

Entonces, si bien todos nuestros ratos libres iban a eso, ellos también tuvieron un trabajo full time bastante tiempo, hasta que realmente nos pusimos full time manos a la obra. Entonces ese es uno de los motivos. Y el segundo, bueno, y después hay un tercero. El segundo es… Que para hacer una empresa de servicios… Primero tenés que tener muy en claro qué tipo de servicio querés hacer y para qué querés hacerlo; validar que lo podés hacer, si se quiere, a nivel de skill set, a nivel habilidades que uno tiene, y entender qué vas a ofrecer, hasta dónde y a quiénes. Y eso tomó más tiempo del que creíamos. Hoy obviamente lo haría mucho más rápido, pero en su momento fue un desafío bastante grande. Y después, el tercer desafío que teníamos era tener una prueba piloto en Argentina y demostrarnos también a nosotros mismos que podíamos hacerlo, que podíamos trabajar bien juntos, y que el resultado final era un resultado final del que estábamos orgullosos y que era digno de ofrecerse. Y así lo hicimos.

Y a finales de 2019 tuvimos nuestro primer cliente, al que le hicimos una especie de sistema de gestión para mejorar la asistencia que se les da a los pacientes con discapacidad en los centros de neurología infantil, que los ven desde muchas disciplinas. Bueno, cómo podemos meter todo el conocimiento de todos los distintos médicos en un único lugar para que todos tengan contexto de todo. Hicimos eso y salió muy bien, y fue también validar que diseñábamos bien, bajábamos bien producto y desarrollábamos software.

¿Qué decisiones salieron bien en Novolabs?

Magali: Bien. ¿Cuáles creés que fueron algunas decisiones clave que estuvieron bien tomadas en todo el proceso de Novolabs?

Tomás: La primera, que creo que es la mejor, o sea, la mejor o la más representativa de Novo, es… Saber decir «no sé» y pedirle ayuda a la persona que sabemos que sabe.

Y comprometerla con nuestra visión y con nuestra misión para que esté dispuesta a subirse al barco o a darnos su tiempo y conocimientos para que nosotros podamos ejecutar de mejor manera lo que queremos hacer. Te lo digo de esa forma porque en un momento, en 2021, nosotros empezamos vendiendo desarrollo de software convencional porque era lo que sabíamos, pero después queríamos vender no code y nadie sabía no code.

Entonces nuestra forma de pensar fue: bueno, busquemos al que más sabe de no code y veamos cómo podemos trabajar con él. Al punto de que me metí en LinkedIn, empecé a filtrar gente, había 2 personas en todo LinkedIn en 2021 que eran de Argentina y decían no code. Me junté a hablar con ambas y uno terminó siendo el cuarto founder de la empresa, que estaba haciendo una academia de no code, y ahora es mi amigo, y nos terminamos fusionando. Y el segundo también se terminó subiendo al barco de Novo, porque también era una bestia, era un crack, y hubo mucho fit humano y se terminaron metiendo. Pero siempre ir a buscar afuera todo lo que no sabemos y no pretender estar reinventando la rueda o saber todo de todo, sino confiar en las personas y darles ownership para que vengan a hacerlo con nosotros. Y eso también escaló a advisors, mentores, amigos. Eso creo que es lo principal. Y después, lo otro que para mí fue clave fue, desde el momento cero que empezamos a sumar gente al equipo, darle mucha bola a la cultura, a los valores de la empresa, a generar ese sentido de pertenencia y esa camiseta que realmente es el diferencial para que las cosas pasen: que la gente realmente se sienta parte de un lugar donde es feliz, donde está desafiada, donde se la valora, donde puede crecer, y que el único foco sea cómo hacemos mejor esto y cómo nos divertimos más en el medio.

Y así fue que muy poca gente se nos fue. O sea, te diría que fueron más los que echamos que los que se fueron. No había rotación.

Y sin pagar los mejores sueldos. O sea, pagando buenos sueldos, queriendo pagar mejores, pero generando ese sentido de pertenencia que va más allá de la remuneración económica, lo que se habla siempre de la remuneración emocional.

Magali: Se me viene a la cabeza que justo en LinkedIn vi a una chica que ponía «mi salario emocional», trabajando con el perro arriba de la computadora, y esas cosas. Literal.

¿Cómo se decide cerrar una empresa?

Magali: Contame, ¿cómo decidieron cerrar?

¿Y qué pasos tienen que pasar cuando tomás esa decisión?

Tomás: Bueno, decidimos cerrar porque llevábamos… 12 semanas ya sin cerrar ningún deal, que es un peligro total. Habíamos intentado… Las semanas previas a eso, varias semanas previas, hubo varios puntos en los que dijimos: «Che, si no logramos tal objetivo, reestructuremos un poco al equipo, o sea, bajemos una cantidad de personas para seguir con menos riesgo». Decisiones de mea culpa, ¿no? O sea, managers novatos que a veces no quieren pasar por eso, o creen que lo van a poder sacar.

Si bien se ponía el tema sobre la mesa, después veíamos el pipe, veíamos las ventas y decíamos: «Bueno, tenemos 5 contratos enviados; con que se cierren 2 de 5, estamos bien. Apostemos a que se cierran 2 de 5». Y era una apuesta que nunca se terminó dando. O sea, llegamos a un punto donde el movimiento era mucho más drástico: no era reducir el equipo en 6 personas, sino que ya eran 15, 16, 17, 18 las que había que echar como para que la estructura que quede y las ventas tengan sentido.

Y ahí fue cuando un poco con mis socios dijimos… Si hacemos esto, que es lo que hay que hacer… ¿la empresa que queda es Novolabs? Porque Novolabs era Novolabs por las personas que había, por la cultura que se había generado, por un montón de cuestiones humanas, no porque hacemos startups para emprendedores, sino por lo que vivís de lunes a viernes ahí adentro y cómo te sentís haciéndolo. Entonces, si vos echabas a 16, 17, 18, 20 personas, los 15 que nos quedábamos, ¿nos quedábamos en Novo o nos quedábamos en una empresa de servicios de software para emprendedores?

Porque, ponele, si se iban 20, se iba a ir People sí o sí; no ibas a reducir el equipo a la mitad y seguir manteniendo 2 personas en el equipo de recursos humanos. Entonces, sin eso, ¿es Novo para los que nos quedamos? Sin ciertos beneficios, sin ciertas dinámicas, ¿es Novo? Y un poco ahí la respuesta que nos dimos a nosotros mismos es: no, no es.

Y los que se quedan son humanos, que no van a estar al 100% después de ver que 20 de sus compañeros se van. Y no era ir a darles el mensaje de «ustedes que se quedan son los mejores» y motivarlos para seguir, porque nosotros no queríamos echar a nadie en realidad. Entonces medio que dejamos de sentir que iba a ser la empresa que queríamos ser, y veíamos que el camino para que eso vuelva a su mejor versión iba a ser bastante arduo, bastante complicado, desgastante, incluso no para nosotros los fundadores, que bueno, uno siempre hace lo que haya que hacer porque va más allá, pero para el equipo mismo iba a ser demasiado extra sobre lo que ya es un extra, ¿viste? Y no sentimos que era lo que queríamos pasar, no sentimos que era una empresa que nos representaba y que eran nuestros valores, ni… Y nada muy filosófico fue el motivo de cierre. No es que nos quedamos sin caja; de hecho lo anticipamos un montón para poder cerrar de manera ordenada. O sea, no fue por ahí, ¿viste? Fue, si se quiere, la consecuencia de no haber tomado otras decisiones antes, y tener que tomar una muy drástica que preferimos no tomar, y tomar una todavía más drástica.

Opciones que no tomamos antes: las de reducir equipo mucho antes. Nosotros teníamos gente muy crack, o sea, muy, muy crack, y aparte excelentes personas, de esas que te inspiran a levantarte y trabajar con ellas todos los días, aparte de todo lo que le daban a la empresa. Y como no había motivos para desarmar ese equipo más que, obviamente, el mercado y la situación de ventas, lo estiramos más de lo que había que estirarlo. Eso no lo volvería a hacer.

Pero en su momento fueron las decisiones que tomamos, y yo creo que si ocho semanas antes hubiéramos tomado otras decisiones, probablemente hubiera sido distinto el final. Pero bueno, todo pasa por algo, ¿no? Tampoco me las recrimino, pero sí que quizás… Habiendo reestructurado el equipo a tiempo, hoy hubiéramos seguido como si nada, si se quiere, y el dolor de haber tenido que decirle adiós a ciertas personas no hubiera sido tan doloroso.

Magali: Claro. Y desde el momento en que sabés que hay que cerrar, ¿qué cosas tienen que pasar?

¿Cómo cerrar a tiempo sin dejar colgados a clientes ni al equipo?

Magali: A ver, por un lado, yo creo que no hay una forma correcta de hacer esto. No creo que haya un manual de cómo cerrar tu empresa, y el que lo hizo, estoy seguro de que no le aplica a todas las empresas. Entonces lo tomaría mucho con pinzas. Puedo hablar desde mi experiencia. Nosotros teníamos varios frentes que afrontar. Uno eran los contratos activos con startups, y las startups, como bien sabrán los oyentes, o si no, bueno, les cuento, son empresas muy, muy vulnerables: el viento que sopla un poco más fuerte de lo normal las mata.

Entonces dejarles un servicio por la mitad era lo mismo que matarlas. Había que ver de qué forma podíamos completar todas nuestras obligaciones en un tiempo que tuviera sentido para la realidad de la empresa y para lo que queríamos hacer, que era cerrar. Entonces hubo que hacer una planificación operativa con el líder de operaciones: bueno, ¿qué tenemos que hacer para cerrar estos contratos? Un contrato puntual, por ejemplo, lo teníamos hasta noviembre, y era imposible seguir la empresa hasta noviembre. Entonces lo que hice fue buscar un proveedor de servicios que hiciera lo mismo que nosotros de una forma bastante similar y que estuviera dispuesto a continuar el contrato en las mismas condiciones que lo teníamos nosotros. Y ese encaje entre nosotros, ellos y la startup salió muy bien. Pero bueno, desactivar las operaciones para poder completarlas sin fallarles a nuestros clientes. Después, el equipo.

Y acá con el equipo hay dos temas. Por un lado, y de nuevo, esto es lo más personal, no sé si les pasa a otras empresas, pero en nuestro caso hubo mucha gente a la que trabajar para esta empresa, y de esta forma, le cambió la vida. Y no solo la vida a nivel sentimental, sino también a nivel económico, a nivel de las posibilidades reales que tiene en la vida.

Entonces, tratar de encontrar el mejor futuro para esa gente, para que no fuera un baldazo de agua fría y que de repente su nivel de incertidumbre no se disparara: OK, mi estilo de vida no sé cómo lo puedo llegar a mantener, porque una cosa es lo que uno usa y la realidad del mercado por ahí es otra. ¿Y cuánto tiempo tardo en conseguir algo así? Entonces también trabajé durante varias semanas en encontrarles un destino a las personas que estuviera curado, o sea, no al mejor postor, sino que realmente estuviera curado y que yo supiera que esas personas iban a poder estar felices ahí, que no solamente les iban a mantener la realidad, sino que incluso se la iban a mejorar.

Entonces me dediqué a hacer eso un poco y a buscarles. A la mitad de la empresa logré que tuviera trabajo asegurado en una startup, y a la otra mitad le conseguí entre tres y cinco entrevistas a cada uno en lugares que están buenos. Entonces, darles una carta de salida que no fuera solo la indemnización y el mensaje de “hasta acá llegamos”, sino que también fuera ayudarte rápidamente a pasar de un punto A a un punto B. Y después todo el tema de comunicar a los advisors y a los socios. Nosotros le habíamos dado equity a bastantes personas, porque somos muy de pensar que muchos somos mejores que pocos, y teníamos varias personas clave del equipo que tenían cierto eco. Y bueno, comentarles un poco cómo iban a ser los próximos pasos sobre eso. Comentarles la realidad a los advisors para que también supieran lo que estaba pasando con la empresa, y también recibir un poco su visión y su feedback al respecto. Y a partir de ahí, ejecutar: ejecutar lo de conseguirle trabajo a la gente, ejecutar el plan operativo, ejecutar todas las charlas con los advisors. Esos fueron un poco los frentes. Bueno, y las cartas de desvinculación, toda la parte obviamente operativa de despedir al equipo.

¿Qué pasa con el equity del equipo cuando la empresa cierra?

Magali: Cuando te escucho digo: qué difícil pasar por esto. ¿Qué hacés con esas personas que tenían equity, que es un porcentaje del valor de tu compañía?

Tomás: A ver, obviamente los cofounders son una cosa. El resto del equipo tenía otro porcentaje totalmente diferente. Pero bueno, en función de eso se trató cada caso en particular, porque había gente que era socia hacía dos años, que es una cosa, y había gente que habíamos sumado hacía tres meses, que era otra. Eso lo traté caso por caso, pero fue sentarme, contarles la realidad de la película mucho antes que al resto del equipo, obviamente, porque es así, y decir: mirá, esto es lo que… Proponemos, básicamente, esto es lo que va a pasar, de esta manera, ¿cómo lo ves? Y generar ese ida y vuelta para terminar llegando a un final que tuviera sentido para la realidad de la empresa, que tuviera sentido para las personas y que no fuera una traba, ¿viste? Que todos rápidamente fuéramos libres de pasar a lo que viene.

Magali: Pero eso, ¿cómo se resuelve? Digo, si vos cerrás tu empresa, no tenés más caja y no sos más esa empresa, ese equity que tienen, ¿vale algo? ¿Lo tenés que negociar o queda en la nada?

Tomás: Fue, por un lado, tener esa charla cara a cara y decir: mirá, está pasando esto con la empresa de la que sos socio.

Las personas que estaban hacía muy, muy poco, obviamente no fueron retribuidas más que con la indemnización, porque no era justo para los que estaban hacía dos años. Después, obviamente los cofounders arreglamos cómo podíamos hacer esa salida de manera ordenada. Con algunos hicimos intercambio de equity por otras cosas, con otros fue dinero, obviamente adaptado a la realidad de la caja. Porque si es por lo que valía, valía mucho más, pero la realidad era otra y tenía que tener sentido para la realidad de la empresa. Y después, con otras personas, fueron otro tipo de remuneraciones distintas que no son económicas, como para hacer valer un poco todo lo que dieron.

Magali: ¿Tipo qué?

Tomás: No sé, llevarse ciertas cosas que teníamos que eran nuestras, conectarlos con otras cosas un poco más a mano.

Yo creo que esas fueron las principales. Y después, a todos estarles súper atrás para que consiguieran un muy buen laburo donde realmente sigan creciendo y brillando. O sea, muchísimo más ad hoc, si se quiere, que el otro.

¿En qué ayudan los mentores y advisors?

Magali: ¿En qué te ayudó tener advisors? O sea, no sé cómo sería en español. ¿Mentores, consejeros? Sí, yo creo que mentores. Bueno, el mentor no habla de una relación de socios, pero habla de una persona que sabe más que vos y que te acompaña en tu desarrollo.

Tomás: A ver, me ayudó un montón. O sea, te diría que fue de las cosas que más influyó durante… No sé, en mí por lo menos. O sea, más allá de aprender a los golpes con el camino, la experiencia y todo, el rodearme de gente realmente… Que admiro y que es de otra liga, en la que yo todavía no estaba al momento de conocerlos, o incluso todavía no estoy. Te ayudan a pensar un montón. Obviamente hay mentores y mentores. Yo, por lo menos, todas las personas que sumé (OK, nosotros sumamos, en plural, perdón) fueron personas que se veían representadas por nuestra misión y que genuinamente querían que esto saliera, ¿viste? Más allá del éxito económico que pudiera tener la empresa.

Son todas gente muy afín al emprendimiento, a generar soluciones desde el sector privado, a generar empleo, gente que tiene nuestra misión a flor de piel. Incluso una de las personas que eran, que son, advisors nuestros había hecho esta misma empresa hacía 10 o 15 años y no le había funcionado por un tema más de socios, y claramente… Fue: venite, que la hacemos nosotros con tu sabiduría y nuestras ganas y ejecución, ¿viste?

Mirá, te diría que en los últimos 12 meses siento que viví siete años, gracias a estas personas que se sumaron. Realmente fue un antes y un después en mi maduración como CEO, como profesional, como emprendedor, como socio, como persona que se respeta a sí misma, porque crecí también a nivel personal, ¿viste? Cómo valoro el tiempo mío y el de los demás, cómo me paro frente a determinados problemas, con qué mindset encaro las cosas buenas y las cosas malas, cómo comunico.

O sea, realmente un montón. Incluso en mi caso tuve la suerte de poder sumar al equipo gente de la que yo consumía sus videos para aprender a hacer las cosas, ¿viste? Entonces, para mí, en un momento (ahora incluso son gente con la que soy amigo) era como: uf, trabajando con mis ídolos. O sea, no hay mayor motivación que esa, ¿viste? Poder sumarme una hora a hablar con alguien que admiro un montón es como gasolina.

Magali: Claro. Estas personas advisors, además de tener claramente el conocimiento que a ustedes les servía, ¿se sumaban invirtiendo, ponían plata a cambio de un porcentaje de la compañía? ¿Cómo se maneja esto?

Bien. Inicialmente, las primeras personas que sumamos nos dieron todo su tiempo. Incluso nos dieron mucho más tiempo del que habíamos acordado en algunos casos, absurdamente más tiempo, que a veces daba vergüenza: “Che, bueno, gracias, pero tranquilo, resuelvo”. Y era como: “No, no, dale, vamos”. Eso habla del compromiso que había desde todos los lados. E inicialmente, bueno, todavía no era una empresa consolidada como para que la gente pagara. Pero ya con las últimas personas que se sumaron, que fueron en noviembre de 2022, sí hicimos que pagaran un poco por su equity, porque ya era una empresa consolidada, con una marca consolidada, con clientes, con un montón de cuestiones. Les hicimos una especie de oferta, si se quiere, de lo que considerábamos que valía, y queríamos que pagaran porque esto ya valía, ¿viste? Queríamos que fueras parte, pero que también, pagando, te comprometieras a hacer que esto creciera todavía más.

OK, pero bueno, para poner números, y porque esto es full transparencia: no recibimos más de 55.000 USD de inversión. Para una estructura de 35 personas, te imaginarás que no es nada. Era más simbólico, por el hecho de decir: que te cueste algo entrar, para que cuando entres quieras impulsar esto todavía más.

Claro. Bien. Entonces, con esto voy con la última pregunta…

¿Qué consejos deja Tomás Volonté a quien emprende?

Magali: Que es cómo cerramos este capítulo: palabras finales, o dejar un momento de micrófono abierto para algo que hayamos dicho o no, pero que te haya quedado ahí dando vueltas en la cabeza. ¿Cómo cerramos?

Tomás: Para los que escuchen y realmente estén emprendiendo o quieran emprender: sepan que va a haber muchísimos momentos que son súper bajos.

Y que, por lo general, a medida que más crece tu proyecto, la bajada es más fuerte, pero la subida también es más fuerte. Y que cuando estés abajo sepas que después vas a estar arriba, y que cuando estés arriba sepas que después vas a estar abajo. Es súper importante saber que vas con la ola, pero que la ola se corta y que después vuelve. Y, lo digo como si fuera fácil, tratar de prepararse para esos momentos, porque ahí es donde están los puntos clave de cualquier cosa que quieras hacer: en cómo sorteás las buenas y cómo sorteás las malas. Porque no hay un equilibrio, por lo menos los primeros 10 años. No creo que haya un equilibrio de una empresa súper estable, que sumás 1 + 1 y da siempre 2.

Entonces, para mí, clave: estar predispuesto a las bajas y a las altas, pero realmente hacer un ejercicio mental de detectar esos momentos y poder cambiar el chip, y no estar en negativo por las bajas, por ejemplo. Eso me parece clave porque te libera mucha presión de lo que está sucediendo y te pone mucho más manos a la obra para sacarlo adelante, ¿viste? Eso me parece como el… Consejo que puedo dar, que por ahí lo dieron muchos, pero para mí es importantísimo. Y después… Siempre ser fiel a tu misión, y ser genuino y muy real con eso. Esas historias que uno cuenta a través de su empresa, que puede ser de lo que quieras, esa historia, esa misión, es lo que hace que las cosas sucedan, ¿viste? Es lo que atrae a las mejores personas a tu equipo, a los mejores advisors, las mejores inversiones, los mejores clientes, los mejores partners, porque las personas van de historia en historia, no van a la mejor aplicación de no sé qué.

O sea, sí, pero aparte, ¿qué hay atrás?, ¿por qué se mueve esta aplicación? Entonces, en un mundo como el que vivimos hoy, donde cada vez todo es más virtual, saber comunicar y saber contar esa misión, y que se sienta incluso en la virtualidad, incluso en un post de LinkedIn, lograr tocarle una fibra al otro del otro lado, eso me parece una de las cosas que sí o sí… Los fundadores tienen que saber hacer en el mundo de hoy, ¿viste? Donde ya no es puerta a puerta, boca a boca, sino que desde la virtualidad se le puede llegar a muchísima gente, pero es mucho más complejo. Entonces, para mí eso es clave.

Y después, como cierre, siempre… No tratar de hacer todas las cosas solo, salvo que tu objetivo sea ese, como “quiero hacer una empresa unipersonal” o “quiero ser freelance”; en ese caso, excelente, es un camino. Pero si querés hacer una empresa y estás 100% solo, digamos, a nivel societario, es muy bueno y muy útil tener un hombro con el que llorar, tener un hombro con quien festejar cuando está todo bien, con quien planificar. Eso, para mí, siempre me hizo mucho la diferencia. Y después, para darle un cierre, agradecer el espacio. Creo que fueron preguntas que algunas me desafiaron a realmente pensar, y me encanta. También me habías preguntado cuál es el éxito de esta entrevista para vos, y lo que te dije, y se lo quiero contar también a la audiencia, es que para mí el éxito de una entrevista, y de esta en particular, es que el que haya escuchado esto e invirtió equis tiempo de su vida, una hora o lo que fuera, se vaya sin pensar “uf, cómo me hubiera gustado invertir esta hora en otra cosa”, y se vaya con valor, sintiendo que no desperdició, que al contrario, invirtió y recibió algo a cambio de esa inversión. Entonces eso es lo que realmente espero: ojalá que a uno, a 100, a 50 o a los que fueran, algo de lo que dije les haya hecho un cambio de chip en algo, y que eso repercuta en que pasen a una situación deseada que estaban buscando o esperando.

Magali: 100%, y gracias a vos por venir a contar esta historia. Porque lo que hablamos es difícil. Es muy fácil contar cuando salís en el 30 menores de 30 de Forbes, pero es difícil contar estas cosas, y me parece que es muy importante hablarlas, porque si no todos tenemos expectativas ridículas en nuestras cabezas de cómo tiene que ser emprender, cómo es tener una empresa, qué es lo que realmente importa y qué no, ya que hablamos de lo que se ve, color de rosa. Así que gracias por la honestidad y por la valentía de contar todo esto.

Tomás: Gracias a vos de nuevo por facilitar este espacio, por encontrarme y querer escuchar mi historia y pasar este rato conmigo, que estuvo buenísimo, la verdad.

Magali: Genial, gracias, te mando un abrazo.

Gracias por escuchar este capítulo. Si tenés una amiga o un amigo a quien le pueda gustar, reenviáselo, que nos ayuda a crecer. Todas mis reflexiones mientras construyo Tiene que haber algo más están en el correo semanal: tienequehaberalgomas.com/correo. Todos los links de lo que hablamos están en tienequehaberalgomas.com, y mandame tus comentarios por redes sociales. Nos vemos la semana que viene.

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