José de La Luz López

José es Cofundador de delt.ai que fue adquirida por Albo. Él tiene más de 10 años de experiencia en las áreas de finanzas y negocios trabajando en startups y grandes corporaciones.En esta conversación hablamos de cómo es vender una compañía, que lo llevó a ser monje budista tibetano mientras trabajaba en el banco, como se empieza a emprender y que se llevó él de pasar por Y Combinator,  la mejor aceleradora de emprendimientos en San Francisco. 

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De qué hablamos con José de La Luz López

• Cómo se siente vender tu empresa
• Proceso de venta 
• Cómo es la carrera de los fundadores de las startups
• Generar el valor suficiente para poder vender
• Momentos de crisis
• La importancia de los datos
• Tiempo y energía para hacer las cosas y lograr objetivos
• Razones erróneas por las que la gente emprende
• Cómo encontrar ideas para emprender}
• Formar equipo

Transcripción

José de la Luz López es cofundador de delt.ai, la startup de finanzas que fue adquirida por Albo, y tiene más de 10 años de experiencia en finanzas y negocios. En el episodio cuenta cómo se vive vender una compañía, los peores momentos de emprender, el uso de los datos para decidir y cómo encontrar una idea y armar un equipo.

Introducción

José: En un momento donde se están dando… Un momento pico de conflictos internacionales. Parecería que la humanidad, por un lado, está haciendo herramientas de mucho futuro y, al mismo tiempo, no nos podemos poner de acuerdo en dónde vamos a pintar la raya entre tu tierra y mi tierra, y eso es justificación para asesinar a otros. Entonces, volver un poco a esa base de empatía, de conocer un poco más al otro, creo que sería de mucha utilidad antes de tomar una brocha agresiva, ¿no?

Eso siempre. No significa dejarse de los demás, pero empezar a considerarlos sería… Un gran inicio, yo creo.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. En el podcast desarmo la historia de profesionales valientes que se transformaron para alinearse con sus valores. Analizamos el camino para entender cómo lo hicieron. No sé si sabías, pero todas las semanas escribo un correo semanal donde hablo sobre cómo navegar el mundo profesional, el trabajo remoto y lo que yo voy aprendiendo en el podcast. Anotate con el enlace en la descripción o en tienequehaberalgomas.

Com/correo. Estabas escuchando a José de la Luz López. José es fundador de delt.ai, que fue adquirida por Albo. Él tiene más de 10 años de experiencia en áreas financieras y de negocios, trabajando en startups y grandes corporaciones. En esta conversación hablamos sobre cómo es vender una compañía, qué lo llevó a él a ser un monje budista tibetano mientras trabajaba en un banco, cómo se empieza a emprender y qué se llevó de pasar por la experiencia de Y Combinator, que es de las mejores aceleradoras de emprendimientos en San Francisco. Atención que esta es solo la primera parte de la entrevista con José.

Hay una segunda que es solo para los participantes de la membresía Tiene que haber algo más. Vamos con la conversación, y cuando termines contame qué te pareció el capítulo. Hola, José, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo.

José: Gracias a ti, Magali, qué gusto estar aquí contigo.

Magali: Quiero que empecemos… Veo que justo tenés puesto el merch de la nueva empresa. ¿Qué se siente vender tu compañía?

José: Fíjate que hace poco estaba hablando con una persona que también vendió su compañía, y hay una cosa que entre emprendedores mucha gente sabe: el camino del emprendedor es un camino muy solitario.

¿Cómo se siente vender tu empresa?

José: Eso no lo entiendes hasta que tienes la responsabilidad de una empresa, un equipo, inversionistas, y entiendes que en realidad es muy solitario. Pero yo creo que… Y creo que la mayor de estas soledades es vender tu empresa, porque muy poca gente lo ha vivido. Entonces no estás tan familiarizado con recursos, con comentarios, con qué es lo que sucede después. Creo que toda la gente que empezamos a hacer una empresa todo el tiempo estamos pensando y buscando puntos mágicos bien conocidos, como el product market fit, o los primeros 100000 USD de revenue, o tener unit economics positivos, o ser totalmente rentable. Hay, para todas estas cosas, libros y libros y podcasts. Pero una vez que vendes, pues no hay muchos libros de eso, de cómo va a ser, qué vas a sentir y qué va a impactar, ¿no? Entonces… No sabes ni qué esperar, y sobre todo porque es un outcome en el que realmente no estás pensando y no deberías de estar pensando nunca, ¿no? O sea, sería un desperdicio de tu tiempo.

Pensar en eso. Y justo por pensar en lo correcto, que es a lo mejor estos temas que mencionaba: resolver un problema, atender a tu cliente, hablar con ellos.

Si tu trabajo está bien hecho, por definición no estás revisando qué onda con vender tu compañía, y el día que la vendes no sabes nada. Pero no podrías llegar a esto, yo creo, si no estabas enfocado en lo correcto, que es tu mercado. Entonces es un poco una ironía, pero ni siquiera es un problema. Es una gran sensación, yo creo, al final de cuentas, para responder a tu pregunta.

Yo creo que es un punto de validación muy grande y muy fuerte para cualquier emprendedor que tu producto sea tan valioso que otros quieran tenerlo, ¿no? Entonces eso definitivamente trae bastante retribución para ti, por retribuir a toda la gente que estuvo confiando en ti, apostando por ti.

Apostando por el proyecto, esforzándose porque las cosas sucedieran. Entonces es como una especie de payback para todo mundo. Y eso es algo que cualquier persona de negocios quiere lograr, ¿no? Hacer ese payback a toda la gente que invirtió en ti.

Magali: ¿Y qué pasó el día después de que cerraron?

¿Cómo es el proceso de venta de una startup?

Magali: Ya hicieron toda la parte burocrática, todos los procesos, terminó oficialmente la adquisición. ¿Cómo fue tu día después?

José: Fíjate que el proceso que acabas de mencionar, burocrático, administrativo, de negociación, de formalizaciones, es tan extenso, tan pesado, que el otro día es un día normal. Y creo que todo lo que comente aquí va a ser solamente mi perspectiva. Habría que hablarle a lo mejor a aquellos que han vendido varias compañías, o juntar la experiencia de muchos. Pero en mi experiencia personal, yo te puedo decir que el siguiente día fue el día más normal de mi vida. Me preguntaban a veces cuándo comenzó esto. Tampoco sabes cuándo comienza.

Tampoco sabes cuándo termina. Hay fechas que sí puedes mencionar: cuándo firmé el primer memorando de interés, cuándo surgió la primera palabra o intención de juntarnos.

Tuvimos nosotros la ventaja de que recibimos varias ofertas de compra. Tengo por ahí algunas guardadas.

Siempre digo que cuando expire el NDA las voy a imprimir y las voy a pegar en mi casa, porque creo que esa es una de las cosas más importantes que he logrado en mi vida. Entonces para mí fue interesante tener múltiples ofertas de compra, lo que jamás imaginé que pudiera pasar. Entonces esas fechas sí existen, ¿no? Pero ¿cuándo realmente te compraron? ¿Cuándo vendiste? Es bien difícil saber, porque hasta la fecha, justo mencionabas, estoy en esta nueva compañía y hay cosas que tengo que seguir resolviendo que a lo mejor tienen que ver con mi compañía anterior, y es parte del compromiso de vender, ¿no?

Y ese tiempo que tú acuerdas estar en la compañía que sigue es fundamental. Creo que yo te diría, con el conocimiento que tengo ahora, que es mucho más importante el tiempo que pasas después de vender que antes, ¿no? A veces te dicen por ahí que todo el tiempo te estás vendiendo: si haces una entrevista de trabajo, te estás vendiendo; si haces un date, te estás vendiendo; si vas a no sé qué, te estás vendiendo. Y cuando vendes tu compañía es mucho más evidente: estás vendiendo todo tu trabajo, todo el de tu equipo, toda tu idea, y firmas y te dan la contraprestación, el pago, pero ahí no terminó tu venta.

Ahora es un ente vivo, y para mí la venta realmente comienza el día que esa compañía se entrega a alguien más, y ahora sí vienen las dudas, la preocupación, el entendimiento de cómo funciona. Esa es la verdadera venta para mí: ahora estar aquí, saber que yo respondo por lo que se vendió. Y yo creo que eso es también muy retributivo, porque tú puedes ser el mejor en marketing.

Embellecer tu compañía, hacerla estéticamente interesante, pero a la hora que tiene que performar y entregar todo lo que dijiste, yo creo que ahí hay una línea muy clara donde se divide la niñez de la adultez en el grado de negocios. Yo creo que vender con palabras cualquiera puede, pero vender con hechos es donde realmente te enfrentas a una realidad.

Y eso es otra historia, y es donde realmente, al menos para mí, se genera demasiada retribución, ¿no? Porque yo no me hubiera sentido a gusto de que alguien firmara algo y que no se sintiera feliz con lo que está teniendo, ¿no? Y aquí me puedo garantizar, sin recibir algún reclamo, de que todo esté limpio y parejo. Entonces es algo que no vives y que no puedes conversar hasta que llegas a esa etapa. Y le aseguro a cualquiera que no desperdicie su tiempo en eso, que se enfoque en hacer una empresa de valor, y ya después lo demás se arreglará solo.

¿Hay que emprender pensando en vender la empresa?

Magali: En esos 4 años de emprender, ¿cómo fue el proceso hasta llegar a vender ustedes? ¿Era algo que tenían como un objetivo o sucedió?

José: Yo creo que hay gente que dice: no, yo nunca quiero vender, o sí, hay que diseñarla para vender. Yo creo que es irrelevante. Lo que hay que hacer es generar valor, y por definición, cuando algo vale, puede ser marketeado, puede ser vendido, puede ser mantenido, puedes cobrar dividendos.

Entonces nosotros, al menos yo, no tenía en mi cabeza… Un objetivo de lo voy a hacer para vender o lo voy a hacer para quedármelo. De hecho, creo que esa es una de las particularidades de cómo yo abordé esta industria.

Yo lo hice para que fuera un negocio sustentable. En las startups es muy difícil lanzar un producto que sea exitoso, es muy difícil aguantar. Seguro lo has escuchado muchas veces: las carreras de los founders son complicadas, son pesadas. Te acabo de decir otra definición: son solitarias, es algo que nadie entiende más que otras personas que están en la misma locura.

¿Y encima de todo esto? Para mí era fundamental garantizar que lo que estaba construyendo, el tiempo de las personas involucradas, mi propio tiempo, el dinero de los inversionistas, estuviera destinado a un proyecto que yo quería que fuera de los ganadores. Por definición, todas las empresas en todo el mundo son de riesgo.

Es por demás sabido que más del 90% de las empresas en cualquier lugar del mundo fallan antes de 5 años. Y dentro de las empresas que están dentro de la industria del VC, del venture capital, que por definición es capital de riesgo… Pues aún más. No te dicen: bueno, de 1000 van a caer 999. Eso es un hecho, tú lo sabes el día uno. Mi intención no era intentarlo, mi intención era garantizar que se pudiera. Entonces, para mí… La señal de éxito era formar una compañía sustentable. Y eso implicaba varias cosas: que pudiera escalar, que pudiera ser rentable, que pudiera sostener su propio peso, y en eso es en lo que me estaba enfocando. Y tarde o temprano se puede convertir en un negocio que retienes, en uno que vendes, en un negocio que crea más negocios.

Entonces yo me enfoqué en eso, en crear valor y después decidir qué hacer con él. Y a veces el mercado termina decidiendo por ti, como fue en nuestro caso con estas ofertas que te contaba.

Magali: Un anuncio rápido y seguimos con la conversación. Desde que empezamos el podcast recibimos muchísimos mensajes de oyentes desde 59 países contando el valor que sacaron de escucharlo. Después de hablar con muchos de ustedes, lanzamos la membresía Tiene que haber algo más. La idea central vino cuando me di cuenta de que yo los tenía que conectar para que se conocieran.

La comunidad es una membresía global y remota donde aprendemos junto a otros profesionales desde más de 25 ciudades. Vienen invitados del show para hacerles preguntas de todo tipo en un espacio de confianza, o damos clases. Los que estamos dentro tenemos un club de lectura donde votamos un libro y debatimos entre todos. Hay un chat que nos conecta durante la semana para pedir ayuda, compartir recursos y oportunidades. Hacemos un desafío mensual, como por ejemplo usar máximo 1 hora las redes sociales, y compartimos todos los días una prueba. Además, les comparto a los miembros una grabación exclusiva del podcast que no publicamos ni en Spotify ni en YouTube. Dentro hay personas talentosas y ambiciosas que están trabajando activamente en mejorar como profesionales en sus carreras y proyectos.

Vas a encontrar personas en relación de dependencia con carreras súper interesantes, emprendedores y freelancers. Aunque cada una esté en una industria diferente, nos une la forma de pensar. El enlace está en la descripción, y si te querés unir, fijate en tienequehaberalgomas.com/union. ¿Se generaron las ofertas sin que ustedes salieran a buscarlas?

José: Sí, hubo un momento en el cual nosotros intentamos ofrecer esto, porque la cosa se mueve, como 3 o 4 veces. O sea, nunca va ni enteramente bien ni enteramente mal.

¿Qué pasa cuando nadie quiere comprar tu compañía?

José: He platicado con muchos emprendedores, y los que son más honestos te lo van a decir de la forma en que te lo estoy diciendo yo. Yo he conocido a varios a los que siempre les va bien y no puedo distinguir si es verdad o simplemente son personas con demasiada capacidad, o hay suerte. Pero los emprendedores normales coinciden conmigo en que siempre estás… Up and down. Entonces, en uno de los downs, dije: esto ya funciona, está bien, tiene valor, lo voy a vender. A nadie le interesó, o sea, tenía yo muy poca respuesta. Yo considero que es muy difícil vender una empresa.

Es tantito menos difícil que te la compren. Entonces, la primera vez que intentamos, no tuvimos mucha respuesta, y mi actitud fue… A lo mejor estoy vendiendo algo que no tiene valor, porque a nadie le importó, ¿no? Entonces volteé a ver mi cosa y dije: ¿qué es esto? ¿Por qué no? Y ahí fue donde descubrí que tenía demasiado valor, y que la persona que mejor podía extender este valor era yo mismo.

Hicimos un enfoque muy fuerte en ciertas capabilities únicas de lo que estábamos haciendo, y antes de que terminaran 6 meses empezaron a llegar ofertas, en su mayoría no relacionadas con la actividad que yo había hecho. Totalmente no esperadas, ¿no? Entonces ahí lo que aprendí es que ir a vender es complicado.

Generar suficiente valor, que despierte interés en los demás y que te lo quieran comprar, ese es el camino correcto. Entonces por eso pensar en vender yo lo vería muy, muy complicado, la verdad. Más bien tienes que generar mucho valor, y eventualmente, si quieres, compartes lo que tienes en términos de información. Eso hicimos. Ya después de que empecé a compartir, como que te desnudas la primera vez que quieres vender, entonces ya no tenía tanto sentido mantenerlo en secreto, sino que vieran, desde el punto en que quise vender… Cómo iban a seguir mejorando las cosas de manera irremediable. Entonces yo empezaba a compartir todo y solo eran mejoras, mejoras, mejoras, en un punto en el cual era muy complicado para el mercado, incluso derivado de la competencia que había y el dinero que había en el mercado.

¿Cuándo escuchar a los inversores y cuándo a los datos?

José: Muchos inversionistas nos decían: ya no hagas eso. De hecho, nuestros closest advisors en algún momento dijeron: no, hombre, haz otra cosa, eso ya se llenó de dinero. Ustedes no tienen suficiente dinero, va a ser una pelea de gigantes. Olvídate, vas a perder, te van a aplastar en cuanto se den cuenta de que estás ahí. Y tiene sentido, tiene sentido para un advisor externo, porque no tiene la visión que tienes tú. Y cuando yo tomé ese consejo… Pues lo tomé con bastante seriedad. Dije: oye, estas personas son muy inteligentes, ¿no? Algo tienen que saber que yo no sé. Pero no nomás voy a tomar el consejo, voy a ir a revisar contra mi propia documentación, mis estados financieros, mis tasas de crecimiento, el feedback de mis clientes, si en verdad esa es una batalla perdida. Y cuando vi que era demasiado valor como para dejarlo de lado, dije: es que no hay forma, tengo que seguir trabajando en esto. Porque realmente a quien más le debo esta empresa no es a mí, no es a los inversionistas, no es a los empleados, es a la gente que ahora depende de lo que estamos haciendo. Y con esas personas yo no puedo llegar con la cara y decirles: mira, lo que pasa es que van a llegar personas más grandes y se pronostica que lo van a hacer mejor. Eso sería para mí la máxima traición. Por eso no había forma de que lo pudiera hacer.

Justificármelo a mí mismo. Una de las personas que más dinero ha invertido en esta compañía nos llegó a decir que los recursos podíamos usarlos de una forma más eficiente. Para mí eso ya no era un punto de eficiencia. Era un punto de respeto.

A todas las personas a las cuales les habíamos ofrecido una alternativa para mejorar sus negocios. Y esa perspectiva solo yo la podía tener. No quiero decir que estos advisors estaban mal.

Uno tiene la responsabilidad de escuchar con seriedad todos los feedbacks que recibas, pero esa misma seriedad te hace ir a revisar con datos duros, fríos, con data, que te diga qué sigue y qué no. Gran parte de este éxito fue siempre hacer este tipo de contacto con gente que sabe mucho, regresar con ese consejo y no aplicarlo ciegamente: lo revisas contra aquello en lo que tú eres un experto, y entonces determinas el mejor curso de acción.

Para mí sí fue muy sorprendente. La primera intención que nos hicieron era increíble para mí, no lo creía. Otra, y después la tercera, y decía: ¿qué está pasando? Después ya entras como en un ciclo donde empiezan a llegar. Tuvimos una conversación informal incluso con una cuarta, y le dije: ¿sabes qué? Ya tengo 3. Hay una que estoy considerando más que las demás, no quiero… Quiero ser honesto contigo, y recibirlas por recibir no creo que convenga, así que no continuemos con esta conversación.

Magali: ¿Aunque ya estaban por cerrar con alguien, empezaron a llegar más?

José: Yo estoy hablando de ofertas formales firmadas. Las que llegaron eran más como intenciones de compra, de si podíamos empezar, de que alguien podía hacer algo muy rápido. Bueno, ahí ya tuvimos que tomar ciertas decisiones. Pero al final sí, yo creo que es difícil vender.

¿Cómo se sobrevive a los peores días de una startup?

José: Lo que tienes que hacer es que te compren, que son cosas bien diferentes.

Magali: ¿Cuál fue algún día de los primeros 4 años del que me digas: este probablemente haya sido el día más difícil de la empresa?

José: Cientos. Casi cada día que vives, cuando acaba, fue el día más difícil. Me acuerdo muy bien de un día que fue uno de los días menos difíciles, porque había tantas cosas complicadas por resolver que podían destruirnos. Y me acuerdo que estaba hablando con uno de los directores.

Siempre poníamos una lista de problemas graves. No problemas: graves, que necesitaban nuestra atención máxima. Esto lo hacíamos una vez cada 15 días, o según se necesitara.

En los días malos se juntaban 3, 4, ¿no? Un día de 4 era ya cuatro cosas graves.

Para que fuera grave tenía que ser algo que sabes que realmente podía matarte. Y una vez había como 8 en la lista, y me preguntaban cómo lo íbamos a resolver. Y yo: esta es la única vez en que ya se resolvió. Esta es la junta que menos tiempo va a durar, porque son tantas que ni conviene darles tiempo. Son tantos disparos al aire que, si te mueves, le pueden dar a otro y no a ti.

Este es el único día en que no vamos a hacer nada, porque son demasiados; vamos a seguir haciendo nuestro trabajo. Recuerdo muy bien ese día, pero fueron un montón. Muchas veces sabía que ese día había sido el peor día y llegaba otra cosa peor, y decía: güey, sé que fue el peor día, y luego llegó otro. Hasta que después aprendí que ya no podía juzgar los días; más bien tenía que llegar siempre con la mejor actitud a resolver el problema, independientemente del tamaño que fuera.

¿Esto pasa? No veo que mucha gente lo diga de esta manera, pero cuando tengo conversaciones privadas te dicen que todos los días son complicados, sobre todo en etapas tempranas.

Magali: ¿En qué situación estuviste cerca de tirar la toalla, o que casi te corrompe el espíritu?

Solo una vez, una sola vez.

En esa ocasión sentí que estábamos muy mal. Mis números no eran lo que yo esperaba, y a pesar de lograr muchas métricas, el objetivo que se esperaba posterior a la métrica no se cumplía. Entonces ahí me empecé a cuestionar qué estábamos haciendo. Porque me acuerdo mucho de un inversionista que nos decía: estamos buscando compañías que generen 10000 USD al mes. Cuando me dijeron eso yo decía: pues está muy complicado, 100000 USD es demasiado dinero.

Pero bueno, se tiene que lograr, ¿no? Y ya llegaba bien contento con mis 100000 USD, y me decían: no, estamos buscando de 150000 USD. Y yo llegaba con 130, y me decían: mira, ya pasaste los 100, pero no son 150. Bueno, pero falta muy poco. Sí, pero te falta. Y ya tenemos 150, búscame; ya con mis 160, 175. Pues no, ahora son 250.

¿Cargas entonces 50? Pues eso sí está muy complicado. Ya logramos casi 200, cómo lograr 250. Y después no eran 310. Y dices: o sea, esto te da a entender que ya no pasó, ¿no? Entonces en una de esas yo decía: es que sí pude haberlo crecido de 35 a 50, de 50 a 75, y ya no. Ya no necesito esa inversión que quiero conseguir para llegar a eso.

¿Cómo usar los datos para salir de una crisis?

Magali: Entonces yo pensé en ese momento: ¿sabes qué? Esto ya no va a funcionar. Pues vamos a venderlo. Al final tiene una compañía que ya genera, no sé, 300000 USD mensuales, un montón de plata; a alguien le va a interesar, ¿no? Y es cuando te digo que intentamos venderlo, y cuando veo que no hay retorno digo: bueno, pues estoy haciendo algo mal, ¿no? Y sobre todo, si esto ya no va a funcionar, la mejor forma de sacarle valor es entendiendo por qué no va a funcionar. Y para que no funcione debe haber, desde mi punto de vista, 3 cosas que hice mal. O yo soy un mal ejecutor, un mal operador: tú le puedes dar el mejor plan de negocios a una persona muy estúpida y no va a ser exitosa, ¿no? Entonces tienes que considerar siempre esa posibilidad.

También le puedes dar un muy mal plan de vuelo al mejor piloto y lo vas a llevar al barranco. Entonces esa también es otra posibilidad. Y tercera, que las condiciones externas sean completamente adversas. Las condiciones eran adversas, pero no extremadamente adversas; si no, todos los aviones se caerían. Entonces no eran las condiciones externas. El plan de vuelo: yo lo revisé y dije, yo soy muy bueno para hacer planes de vuelo. O sea, si el está mal, yo tengo que saber dónde lo diseñé mal, ¿no?

Entonces me puse a revisar toda mi estrategia desde el día uno, y todas mis predicciones habían sido correctas: que iba a crecer el mercado de tecnología para Latinoamérica, que iba a crecer particularmente el mercado de empresas dentro de servicios financieros y que el crédito era la forma de entrar. Todas las predicciones eran correctas.

Y ahí me enojé mucho conmigo, porque… Dije: si algo hubiera hecho mal en esto, simplemente ya terminaba de cerrar la pinza. Yo cierro la carpeta y listo, no pasa nada. Pero no, estaba perfecto. Hasta la fecha lo considero una gran estrategia. La otra era que yo hubiera hecho una mala ejecución, ¿no? Y esa mala ejecución es muy fácil de evaluar, porque siempre utilizamos KPIs, mediciones. Yo había sido CFO, siempre fui financiero, entonces siempre tuve datos. Si está bien o está mal es lo de menos.

Pero tener el dato para que no quede en una opinión.

José: Cuando vi que ninguna de las 3 estaba mal, dije: pues, güey, no está mal ninguna de las 3, o sea, no tienes excusa. Regresa a tu casa, te bañas y regresas aquí temprano a hacer lo que estás haciendo. En mi diagnóstico, buscando cuál era el error, me di cuenta de que no tenía ningún error, más que pensar que, porque no estaban sucediendo las cosas como yo quería, había un error detrás. Pero era un error totalmente fantasma. Después de que fui y revisé todo, me di cuenta de que no había ningún error. Esa fue la única vez que dudé, donde sí dudé y dije: ¿sabes qué?

O no soy bueno, o no hice bien mi plan, o está todo mal afuera, y nada está mal. Entonces dije: jamás voy a volver a dudar de esto. Nunca lo hice en 5 años; esta vez sí, ya revisé todos mis papeles, y ya no voy a volver a perder el tiempo en algo de esta forma. Sí me acuerdo muy bien de ese análisis que hice en mi oficina. Fue la única vez que… no te voy a decir que perdí la esperanza, sino que dije: bueno, si los datos me revelan que algo no va bien, hay que actuar conforme al dato.

Y simplemente tenía que regresar a seguir haciendo exactamente lo mismo, y si había una persona capaz de resolverlo era yo. Entonces no le podía pedir ayuda a nadie. Tienes que regresar, sentarte en tu escritorio las horas que sean necesarias, los días que sean necesarios, y demostrar con números que el piloto es el correcto, que el plan es el correcto y que no es una cuestión externa.

Magali: Además, también hay situaciones donde no hay un problema estructural, lo que se necesita es tiempo, y seguir y seguir empujando y seguir iterando hasta que en algún momento le das en el clavo y ahí hay cosas que se destraban, ¿no?

¿Por qué el tiempo y la energía definen si lográs tus objetivos?

José: Por supuesto. Bueno, hay una cosa que yo pensaba constantemente que debería existir como una especie de… a lo mejor ya existe en otra disciplina, como la física: la conjunción de tiempo y energía. Entonces no solo es tiempo. Nosotros le decimos tiempo, pero a lo que nos queremos referir es… Tiempo y la suficiente energía para hacer algo. El tiempo en sí mismo no hace nada; sería como energía, como estamina, como batería. Eso es lo que necesitas. Yo lo traducía a tener una energía mental capaz de resolver problemas complejos durante periodos sostenidos de tiempo, de forma permanente. Es decir, estar todo el tiempo capacitado para resolver un sinfín de situaciones, que se acabe el día y que al otro día estés listo para hacer lo mismo, y al otro día lo mismo, y así días… Semanas, meses, años, regardless of… Si es Navidad, si es puente en algún país, si te duele la pancita: eso no cuenta. Lo que cuenta es tu capacidad permanente de mantener este… Output constante de máxima calidad.

Como que a eso nos referimos con tiempo, ¿no? Definitivamente es un componente fundamental, totalmente de acuerdo contigo.

Magali: ¿Qué creés que tienen diferente entonces las personas que pueden mantener un buen ritmo de trabajo con calidad sostenido en el largo plazo?

José: Pues muchos huevos, o sea, mucho corazón, como le quieras llamar. En inglés creo que le dicen grit, determinación, busca la palabra que tú quieras. Para mí era esa capacidad de levantarse todos los días y decir: hoy le voy a pegar más fuerte, ¿no? Hoy le voy a dar más duro.

Y no importa si es un fin de semana, no importa si es un día festivo, no importa si es un día que estoy cansado, no importa si estoy enfermo: se tienen que resolver las cosas. Ese ímpetu, ¿cómo se sostiene? Normalmente se sostiene a través de una motivación que esté muy conectada con tu misión de vida.

Magali: Pero aunque esté conectada con tu misión de vida, más fuerte, ¿no? Alguien necesita un poco…

José: Hablar de esa determinación de lograr hacer las cosas. La motivación se acaba bien rápido. La disciplina yo creo que es para muy poca gente que tiene esa habilidad. Para todos los demás nos quedan los huevos, ¿no? Y eso es con lo que vamos y nos peleamos contra los demás, con lo que nos queda.

¿Cuáles son las razones equivocadas para emprender?

Magali: De todos tus años emprendiendo, ¿qué razones escuchaste de otras personas por las cuales elegían emprender que para vos son erróneas?

José: No sé si las decían, pero yo lo que percibía era que mucha gente llegaba a hacerlo por dinero.

Mucha gente llega a hacerlo por la fama. Mucha gente llega a hacerlo por romanticismo. Mucha gente llega a hacerlo para sentir que está haciendo lo que es cool hacer. Yo creo que esas razones no son ideales para emprender. Yo creo que… La razón principal, legítima, con la que he visto a los emprendedores más exitosos lograrlo, es resolver un problema que nadie más puede resolver y que a ellos les importa por algún motivo, ya sea un motivo personal, un motivo… Superior, un motivo altruista. No importa tanto el origen, pero cuando lo vuelves algo personal es diferente, ¿no? Y se nota luego quiénes son emprendedores de 6 semanas.

Emprendedores de 6 meses, que no tiene nada de malo, todos deberíamos de intentarlo por lo menos. Pero creo que es muy palpable cuando alguien lo está haciendo por una de estas razones que son, yo diría, de menor calidad, ¿no? Y al ser de menor calidad se degradan con mayor facilidad. Eso no habla de las personas, habla de las razones detrás de la acción.

Magali: Hay gente que viste que emprende porque se le cruza un equipo, una idea, lo que sea, y hay otros en los que es más de personalidad.

Como es tu caso, que vos ya querías emprender antes de saber en qué emprender. ¿Qué autoexcusas te pusiste?

¿Cómo pasó José de la Luz López del banco a emprender?

Magali: Entre saber que querías emprender hasta que finalmente lo hiciste.

José: Todas. O sea, mi papá es emprendedor y yo odiaba esa profesión. Le decía: güey, yo voy a hacer toda la vida cualquier cosa menos ser empresario. ¿Por qué? Porque los empresarios viven estresados, llegan tarde, su oficina es su punto número uno de vida.

Yo veía a mi papá estresado, con palabras que ni conocía cuando tenía 5 años, como la nómina, los cheques, el tipo de cambio, los depósitos y las facturas. Todas esas eran palabras prohibidas para mí. O sea, yo no voy a hacer eso; qué bueno que con su esfuerzo me va a poder pagar una carrera para vivir mejor. Voy a trabajar en una compañía, la más segura del mundo, la más tradicional. Yo quiero que me llegue un cheque, yo quiero que otra persona se preocupe por esas cosas, yo voy a vivir mi vida. Entonces mi carrera comenzó siendo empleado. Al mismo tiempo, lo ves, siempre tiene una explicación psicológica muy simple para las personas que entienden psicología.

Es lo que recibes, lo que mamas del seno materno de tu familia; esto es lo que te alimenta y en lo que te conviertes. Entonces yo siempre estaba haciendo cosas que ya después entendí que eran simplemente escapes, porque necesitaba emprender. Desde las típicas cosas que haces de niño, donde se te ocurre un negocio, vas y vendes, lo sigues haciendo y haces tus cuentas.

Y yo tenía mis números, mis libretas. Le pedía a mi mamá que fuera conmigo al mercado a comprar bolsas de mayoreo y las vendía en la escuela, y me ponían un reporte. Y cuando más grande, por ejemplo, estas cosas: siempre estaba haciendo cosas que no necesariamente el primer día aparecen como un negocio, pero siguen siendo emprendimiento, porque es algo en donde tú quieres resolver un problema.

Como te decía, tú quieres resolver un problema, y más allá de si te van a pagar o no, lo que tú quieres es que se vea resuelto. Eso para mí es emprender: echarte un problema en tus manos, no importa si es una empresa o no. Entonces eso siempre estuvo ahí. Lo único que hice algún día fue, yo creo, otra vez, tener los huevos de decir: esto es lo que quieres hacer.

O sea, es evidente que no estás contento en el sector privado. Llevas años, tienes una excelente carrera, escalaste la escalera corporativa, te están pagando lo que pensabas que ibas a ganar dentro de 15 años y no te ves en el puesto de tu jefe. Por primera vez, después de tantos ascensos, decía: ya no quiero otro. No me interesa lo que está haciendo esa persona. Me vale que esté en Nueva York y que gane el triple.

No, no quiero. O sea, no me gusta cómo están haciendo las cosas, quiero hacerlo yo. Y el día… o sea, la misma definición que les pongo a los demás me la pondré a mí: el día en que yo decidí involucrarme en resolver un problema por mi propia mano, ese día me volví emprendedor. Y ese día conecté con todo lo que siempre había estado esperando y me quité el único miedo estúpido que tenía, que era el de vivir con el estrés de cómo voy a pagar.

Y ese miedo se quita sabiendo que lo vas a tener siempre. Durante años yo escucho podcasts de gente que… Los más exitosos que yo he visto es porque sufrieron esto que sufría mi papá en su sillón, ¿no? «Chin, a ver cómo le hago mañana para conseguir, porque me quedan horas para pagarles a mis empleados». Y estoy seguro de que si alguien me llega a escuchar, van a decir: «Sí, ya viví lo de las horas, ya viví lo de ‘me quedan 5 horas’, güey».

Cayó ese cheque que estaban retrasando y pude pagarles a mis empleados. Entonces ahí conecté con algo para lo que yo había estado, consciente o inconscientemente, y mi familia siempre, preparado para resolver, que era manejar una empresa. Todas estas cosas que yo conocía, el día que me las encontré como un problema personal, ya sabía exactamente qué se tenía que hacer, cuánto tenía que aguantar, cómo no debía paniquearme, cómo debía estar pensando en la solución de largo plazo y no en la de corto plazo, cómo ser responsable con el uso del dinero, con los gastos, en las decisiones, en la dirección, en los errores, cómo minimizar el desperdicio de energía, el desgaste de la gente, cómo enfocarlos para resolver los problemas de alto valor, cómo entrenar, cómo motivar, cómo enfrentar los peores problemas con una buena cara. Entonces me di cuenta de que esas herramientas estaban ahí, que necesitaban utilizarse…

Y lo conjunté con mi pasión, ¿no? A mí siempre me gustaron mucho la tecnología y las finanzas, por eso emprendí en eso. Creo que ahora podría emprender en cualquier otra cosa, porque ya le encontré el gusto en general a emprender. Lo primero fue en algo que a mí me gustaba hacer. Y la verdad es que hay gente que luego se lo encuentra por otros motivos, pero eso yo creo que no define. O sea, hay emprendedores a los que les heredaron la empresa y son fantásticos, brutales.

Son de los de más alto calibre emprendedor. Hay gente que tiene que resolver un problema familiar y termina resolviéndolo para muchos. Es decir, las circunstancias de cómo terminas siendo emprendedor…

Son irrelevantes. Lo que sí te define es cómo reaccionas ante esas circunstancias, y a veces una forma de reaccionar es cuando se activa el modo emprendedor. Entonces sí, encontrarás de todos los tipos, alguien a quien su mamá le regaló una patente, perfecto. O sea, para mí el mérito no es cómo empiezas, el mérito es aguantar, y eso no cualquiera.

Magali: Para los que piensan que se despertaron un día, tuvieron una idea y todo fácil, bla: estuvieron un año dando vueltas hasta encontrar esta idea. Contame.

¿Cómo encontrar una idea para emprender?

Magali: ¿Cuáles son las mejores conclusiones que te llevás de ese año sobre definir la idea y conocer a tu socio?

José: Yo estuve como un año o un año y medio decidido a emprender.

Y no emprendía nada más porque no encontraba una idea. «Si encuentro una idea, agárrense, porque voy a emprender chingón».

Y así como un año, un año y medio, ya estaba yo frustrado. Después del año y medio de «no puedo emprender, ya estoy listo, ya quiero hacer todo, pero no tengo una buena idea, ¿cómo voy a emprender sin una buena idea?». Y entonces, en una de estas, caí en la conclusión de: «Güey, ¿qué tal si pasan otros 3 años?». Nunca sabes cuándo hay una buena idea, muchas son circunstanciales.

Tampoco soy tan bueno para crear ideas. ¿Qué hago, güey? A lo mejor nunca puedo ser emprendedor por no tener una buena idea. Entonces lo que decidí fue… La idea de hacer Delt.ai en realidad era, me da mucha risa, un negocio temporal. Todo lo de Delt.ai era como: «Bueno, vamos a hacer una prueba». Imagínate que vas a jugar un partido, ¿no? Y llegas muy temprano y dices: «Güey, ¿qué hago? Bueno, voy a pelotear la bola un rato, para calentar en lo que empieza el partido».

Y de repente empecé a pelotear la bola, se empezó a juntar gente y de repente eso ya era el partido. Es muy obvio, porque yo no controlo la idea. Nunca intenté… Informalmente hice workshops, hice, no te imaginas. Luego te contaré todo lo que hice para encontrar una idea que nunca encontré, porque tuve varias ideas, conatos de emprendimiento.

Magali: ¿Qué cosas hiciste para conseguir ideas?

José: Bueno, después de cómo llegué a esto te cuento qué pasó en medio. Y entonces, al final de todos estos intentos que ahora te cuento…

¿Cómo nació delt.ai, el CFO con inteligencia artificial?

José: Fue: «Pues mira, vamos a hacer una empresa en lo que llega la idea». ¿Y de qué la voy a hacer? Pues de lo único que sé hacer. Eso para mí era una buena heurística. ¿Qué voy a hacer? Pues lo que ya sé hacer, güey, pero en formato empresa. ¿Y qué sé hacer? Bueno, yo estudié economía, toda mi carrera es de finanzas. Lo que siempre he hecho es ayudar a varios a resolver sus problemas financieros siendo director de finanzas, gerente, analista, CFO. Entonces voy a hacer algo así mientras tanto; es un negocio al que no le veo mucho futuro, pero mientras llega la verdadera idea explosiva… Bueno, ¿cómo lo hago? Vamos a darle un corte tecnológico, porque al final quieres ser una empresa tech, y eso se convirtió al final en un CFO digital.

Haz de cuenta: lo mismo que yo hacía, ¿cómo hago para replicar un cerebro? Yo me imaginaba hace 6 años que ya hubiera una cosa como ChatGPT, a la que le preguntas cosas y te las resuelve, pero solo de finanzas.

Magali: ¿Un ChatGPT? ¿Cómo?

José: ¿Cómo pago la renta? ¿Cómo le hago para pagar menos intereses en el banco? ¿De cuánto debe ser mi préstamo? Esas preguntas siempre te las resuelve tu CFO en una compañía grande. Eso es a lo que yo me dedicaba. Entonces yo decía: ¿cómo replico mi cerebro para que les sirva a millones de empresas en Latinoamérica?

Y eso fue Delt.ai. Por eso se llama así: delta es una palabra muy conocida internacionalmente en el mundo de las finanzas, porque la robamos de la matemática. Significa cambio, diferencia, proceso: la delta.

Entonces, pues, medir los cambios entre un mes y otro, un año y otro, un trimestre y otro. Y AI porque esto lo va a hacer un cerebro mágico. Hace 6 años estábamos un poco adelantados a nuestra época. Y entonces dije: «Vamos a empezar a hacer algo. ¿Qué necesitan las empresas? Una máquina que les resuelva esto». Y cuando quise hacer eso me di cuenta de que solo yo había pensado que habíamos avanzado mucho como sociedad de negocios.

Estábamos mucho más atrasados de lo que yo me imaginaba. Ni siquiera podíamos abrir una cuenta de banco. Abrir una cuenta de banco era un pain, conseguir una tarjeta de crédito era un pain. Dije: «Bueno, si yo quiero que haya un CFO digital, voy muy adelante. Primero tienen que estar las bases, que haya una cuenta bancaria y una tarjeta para poder gastar, y luego ya hago el CFO digital». Y era tan grande el problema predecesor que ahí nos quedamos.

Ahí nos quedamos haciendo infraestructura.

Dashboards operativos, resolviendo problemas hasta de crédito, de tarjetas, de pagos. Eran problemas bien simples que la gente recibió con muchísimo agradecimiento y frescura: que al fin alguien les resolviera algo tan simple como poder delegar su cobranza, sus cuentas por pagar, que los ayudara a pagarles a sus empleados. Estábamos quitando dolores de cabeza bien fuertes. Entonces eso para mí es la ironía más grande hasta la fecha: no encontraba la idea de mi emprendimiento. Básicamente creo que no podría ser emprendedor si no hubiera dicho «voy a hacer primero esto». Así fue como lo pude resolver, y algo que era temporal se convirtió en mi eje de vida.

Magali: Bueno, lo importante es arrancar y el resto se va descubriendo sobre la marcha. Arrancá; si no es ese, es otro y luego otro. Y por eso están los pivots: hacé algo. ¿Algún otro resumen de cómo conseguiste ideas, de cómo probaste ideas?

José: Sí. Antes de conseguir la idea, necesitaba conseguir un equipo. ¿Y entonces?

¿Cómo formar un equipo para emprender?

José: Había una cosa que todavía ha de existir, pero en un momento fue más popular: los hackatones.

Y en los hackatones vas a encontrar mucha gente emprendedora, no necesariamente con manera de empresario, pero que quiere resolver el problema con sus propias manos, y cuando tienen tanta pasión por resolver un problema, van a resolver cualquier problema. Y para eso es un hackatón. Lo que hace una persona es: «Oigan, chavos, tengo un problema, ¿no? Y les voy a dar tantita pizza, refrescos ilimitados y agua». O sea, imagínate, con un precio tan bajo hay gente que se levanta temprano el sábado, no hace nada con su familia ni para ellos, y quiere resolver el problema que alguien más le puso. ¿Esos son emprendedores?

Por definición, sí. Y yo fui lo suficientemente inteligente para detectarlo. Es decir, ahí está esa gente que quiere resolver algo. O sea, yo no tengo recursos para contratar a alguien de RH ni para entrevistar, pero si me pongo en el lugar donde la gente que está deseosa de resolver algo llega sola, lo único que necesito es conocerlos y saber con quién conecto mejor. Y entonces ahí empezábamos a resolver y a publicar problemas, y lo que sobra son problemas por resolver. Y resolviendo los problemas de los hackatones empezábamos a encontrar posibilidades de cosas para emprender, encontrando los problemas que había para trabajar en los propios equipos.

Por ejemplo, hubo una en la que no encontrábamos información de cierto segmento al que queríamos llegar, y tardamos horas desperdiciadas, en lugar de resolver el problema principal, por no poder encontrar la información de las personas. Entonces hicimos una herramienta. Dijimos: «Bueno, esto es un problema aparte, vamos a llevarlo fuera de este hackatón». Hicimos una herramienta de perfilamiento con inteligencia artificial para que, simplemente dándole el nombre completo de una persona y su correo, pudiéramos encontrar a través de social media en qué etapa del ciclo económico se encontraba y qué tipos de productos necesitaba, por ejemplo.

Un chico recién graduado de la universidad tiene poca lana, pero pronto va a empezar a trabajar. Bueno, pues dale una tarjeta de crédito para gente joven donde no tengas que tener un historial crediticio, pero tu monto sea menor. Entonces te targeteaba ese producto. Una pareja casada que tiene su primer hijo, los 2 son profesionales y están recibiendo su sueldo: bueno, seguramente están buscando un seguro de vida o una hipoteca, ¿no?

Entonces eso es lo que hacía nuestro primer producto. Otro producto al que siempre le había tenido mucha fe, y que por otras condiciones en México no se ha dado correctamente, era hacer pagos con QR. Es la forma más estandarizada de generar un pago en muchos países, funciona de maravilla. Latinoamérica debería tener esas características; por algo no lo hemos logrado resolver. Pero ese era otro problema que nos encontramos, ¿no? ¿Por qué? Porque yo quería hacer algo para las empresas, para que pudieran pagar.

Era imposible en aquel tiempo que compráramos una licencia de Visa o de Mastercard, como nosotros ahora tenemos. Entonces, ¿cómo lo hacemos sin tener acceso a esa red? Bueno, ya existe otra red: toda la gente está compartiendo todo el tiempo cosas en su celular. Son datos, y yo sé cómo funcionan los datos, y el dinero ahora es un dato, ya no es un papel en tu billetera.

Por ahí había otra idea, y así empezamos a encontrarnos varias. Al final, por una causa o por otra, yo sentía que ninguna de estas ideas era suficiente para ir a constituir una empresa. Y dije: «Bueno, voy a constituir eso, lo que ya sé hacer», y por eso llegamos a la otra. Pero sí hubo varios intentos muy buenos.

Magali: Sí. Voy con la última pregunta, que es…

¿Qué podemos hacer para ser útiles a los demás?

Magali: ¿Qué palabras finales tenemos para cerrar este episodio? Quiero dejar un espacio de micrófono abierto para un último mensaje, algo que ya hayamos hablado o no, pero que quizás quedó en el fondo de tu cabeza resonando.

José: Yo creo que invitaría a la gente a que siga haciendo su máximo esfuerzo por ser de gran utilidad para la humanidad. Que se pregunte si lo que está haciendo ahora va a ser… Esta pregunta la hace Nietzsche, no la hice yo, pero decía: «Güey, la mayoría de lo que estás haciendo va a ser irrelevante en 100 años». Yo lo pondría en 50, yo creo. Yo creo que todo lo que haces por los demás…

Le hace un bypass a esto. Casi cualquier cosa que hagas por alguien más va a durar más de 50 o 100 años. Va a honrar la memoria de esa persona, posiblemente también cómo se lo explica a sus hijos. Entonces invitaría a que hagamos un espacio para hacer algo, aunque sea pequeño, por la humanidad. Eso, que no lo olvidemos. Creo que en un…

En un momento donde se están dando…

Un momento de conflictos internacionales.

Parecería que la humanidad, por un lado, está haciendo herramientas de mucho futuro y, al mismo tiempo, no nos podemos poner de acuerdo en dónde vamos a pintar la raya entre tu tierra y mi tierra, y eso es justificación para asesinar a otros. Entonces volver un poco a esa base de empatía, de conocer un poco más el patrón de otros, creo que sería de mucha utilidad antes de tomar un approach agresivo, ¿no?

Eso siempre. No significa dejarse de los demás, pero empezar a considerarlos es…

Magali: Un gran inicio, yo creo.

Espectacular, José. Gracias por venir al podcast y por compartir todo esto.

José: No, pues a ti por invitarme. Ojalá le sean de utilidad estas conversaciones a la gente, y gracias a ti por lo que estás haciendo, por compartir lo que muchos vivimos día a día para beneficio de otros. Entonces, muchas gracias.

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