Carlos Baradello

Ex VP de Motorola para América Latina · Tiene que haber algo más

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De qué hablamos

• La universidad de a pedacitos. Por qué el título de cuatro años corresponde a un modelo de la posguerra, y qué lo reemplaza: tramos de doce a dieciocho meses alternados con trabajo, durante ocho o diez años de vida.
• Siete a diez reinvenciones. La cuenta que sale de cruzar una vida laboral de cincuenta años con tecnologías que caducan cada cinco o siete.
• Tu directorio personal. Las tres a cinco personas invertidas en tu éxito: un coach, un mentor y un hiperconector. Y el test de los treinta segundos para saber si la relación sigue viva.
• Lo que un MBA de 200 mil dólares nunca enseña. Cómo sacar a alguien de un equipo, cómo contratar y cómo tolerar el fracaso.
• «Si yo fuera el profesor». El modelo mental que usó toda su carrera para salir del paradigma propio, y por qué se vuelve más urgente cuanto más éxito acumulás.
• Por qué las empresas grandes prefieren morir antes que cambiar. Lo que vio desde adentro de Motorola cuando el celular dejó de ser solo un teléfono.
• Venture capital en América Latina. Por qué el modelo de Silicon Valley con dos ceros menos no funciona, y qué pasa cuando una startup se convierte en pyme.
• El soft landing en Silicon Valley. Empieza meses antes de subirte al avión. Venir dos semanas tiene nombre propio: tecnoturismo.
• La IA y la electricidad en la fábrica. Por qué el cambio real llega cuando se rediseña el workflow completo y no cuando cada puesto mejora solo.
• El teléfono que fue WhatsApp quince años antes. El fracaso más doloroso de su carrera, y dónde pone él la culpa.

Nuestro Invitado

Carlos Baradello es cofundador y general partner de Alaya Capital, uno de los fondos de venture capital más activos de América Latina, con más de cuarenta inversiones y tres fondos levantados. Antes pasó treinta años en la industria de las telecomunicaciones, con roles ejecutivos en ITT, NYNEX, Digital Equipment y Motorola, donde llegó a vicepresidente corporativo para América Latina y el Caribe y armó ocho centros de desarrollo desde México hasta Chile. Es ingeniero por la Universidad Católica de Córdoba, magíster por Eindhoven y doctor en ingeniería eléctrica por Carnegie Mellon. Tiene seis patentes y da clases de innovación en Hult International Business School y UC Berkeley.

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Tres frases del episodio

Raramente llegás al objetivo solo. Y normalmente, si llegás solo, los objetivos han sido disminuidos en cantidad y en calidad.

Carlos Baradello · minuto 47:16

Muchas empresas, fijate lo que te voy a decir, es durísimo: prefieren morir antes que pagar el costo del cambio.

Carlos Baradello · minuto 01:47

Una persona puede vivir cuarenta días sin comer, cuatro días sin beber agua, cuatro minutos sin respirar, pero no puede vivir cuatro segundos sin esperanza.

Carlos Baradello · minuto 1:19:07

Contenido

• 00:00 El modelo que América Latina copió
• 01:47 Prefieren morir que cambiar
• 04:32 Skills que no están en el puesto
• 06:42 Elefantes y hormigas en Motorola
• 11:54 Elegir entre familia, trabajo o salud
• 13:29 El título de cuatro años no alcanza
• 16:53 La universidad es larga y cara
• 17:30 Vas a vivir hasta los cien
• 18:23 Te vas a reinventar diez veces
• 19:57 Lo que un MBA de 200 mil no enseña
• 21:47 Alaya: qué inversiones salieron bien
• 24:46 Visión global, no visión regional
• 27:58 Cuando la startup se vuelve pyme
• 28:56 Por qué Argentina da emprendedores
• 31:13 Las métricas de vanidad
• 33:14 El soft landing empieza meses antes
• 35:43 Venir dos semanas es tecnoturismo
• 36:37 ¿La IA es una burbuja?
• 38:50 La IA y la electricidad en la fábrica
• 43:08 Ahora lo que falta es juicio crítico
• 44:05 Qué le aporta dar clases
• 46:26 Vuelven los exámenes orales
• 47:16 Tu directorio personal
• 50:12 El test de los treinta segundos
• 52:06 Si yo fuera el profesor
• 54:08 Salir del paradigma propio
• 55:21 La presión por lo inmediato
• 57:03 De Villa María a Holanda
• 1:00:16 Se escapó del jardín a los cuatro
• 1:03:57 La madre superiora lo puso en tercero
• 1:05:57 No voy a buscar trabajo
• 1:08:14 Por qué se aprende del fracaso
• 1:13:48 El teléfono que después fue WhatsApp
• 1:14:30 Dos veces al board, dos veces que no
• 1:16:22 Ser parte del cambio
• 1:19:07 Cuatro segundos sin esperanza

Qué hacer con esto el lunes

• Poné fecha a tu próximo tramo de formación. Doce a dieciocho meses, no cuatro años.
• Escribí los nombres de tu directorio personal. Tres a cinco, con el rol de cada uno y la fecha de la última conversación. Al que hace más tiempo que no ves, escribile hoy.
• Antes de la próxima decisión grande, cambiá de cabeza. Si yo fuera esa persona que admiro por cómo decide, ¿cómo resolvería esto?

Seguí leyendo

• El futuro del trabajo y cómo reinventarse varias veces, el artículo que desarma las ideas de este episodio.
• El episodio de Santiago Bilinkis, sobre tecnología, decisiones y futuro.
• El episodio de Valentín Muro, sobre cómo se construye criterio propio.
• El episodio de Nito Anello, sobre construir una empresa con propósito y rentabilidad.

Transcripción

Carlos Baradello, ex vicepresidente corporativo de Motorola para América Latina y cofundador de Alaya Capital, explica por qué un título de cuatro años ya no sostiene una carrera de cincuenta, y qué lo reemplaza: formación en cuotas de doce a dieciocho meses, un directorio personal de tres a cinco personas, y la costumbre de pensar desde afuera del paradigma propio. También cuenta el fracaso que se lleva a la tumba: en 2005 le propuso dos veces al board de Motorola un teléfono con WiFi y voz sobre IP, y no logró venderlo.

Cómo se arma un centro de tecnología desde cero

Magali: Hola, Carlos. Bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo, encantada de verte de nuevo. Quiero que arranquemos por la parte de Motorola, que es una gran experiencia de la que todos podemos aprender. Sé que te tocó armar de cero en Chile un equipo de tecnología para la parte inalámbrica. Contame cómo hiciste para construir un equipo y qué aprendiste de eso.

Carlos: Un gusto, Magali. Bueno, de nuevo, muchas gracias por la invitación. Un gusto estar acá.

Mi período con Motorola fue extraordinario, porque en la vida a veces uno es inteligente y a veces es afortunado. Yo creo que este fue el caso de que fui afortunado, por entrar en Motorola cuando era prácticamente un monopolio de las comunicaciones inalámbricas. Había tenido un éxito extraordinario en los beepers, en los pagers, que no sé si muchos se acuerdan, y después pasamos a la telefonía celular.

En ese período de crecimiento exponencial yo tenía el rol de vicepresidente corporativo para Motorola en América Latina, y nos dimos cuenta de que necesitábamos tener el apoyo local en la creación de desarrollo e investigación. Entonces nos lanzamos a crear y a formar centros desde México hasta Argentina y Chile. Creo que eran ocho en total: centros de desarrollo de software, de hardware, de user interface.

Y así llegamos a tu pregunta, que es respecto a Chile, donde decidimos poner un wireless internet technology center. Ahí se dio la coincidencia de varios factores: un apoyo del gobierno, de la Corporación de Fomento en particular, una bienvenida muy fuerte para establecernos ahí, y además ellos mismos nos vincularon con la Universidad Técnica Santa María, donde habían terminado de construir un edificio y nos dijeron: bueno, si quieren se pueden instalar acá.

O sea que se dio una serie de coincidencias que nos permitió rápidamente encontrar la bienvenida del gobierno, porque estos centros no se pueden instalar en un país si el gobierno no los apoya, y quedar vinculados a la mejor universidad técnica de Chile.

Y entonces ahí comenzamos. Lo más importante después fue reclutar las primeras diez personas, o las primeras cinco, porque ellas son las que establecen la cultura, establecen los procedimientos, el modo de actuar, y empiezan a dar frutos y resultados.

Quince, veinte años después uno siempre puede pensar cosas que podría haber hecho mejor. Y no solamente cosas que podría haber hecho mejor, sino también el timing: si era el tiempo correcto de lanzarnos al desarrollo de apps, como las conocemos hoy, o era todavía demasiado temprano.

Qué habilidades no están en la descripción del puesto

Magali: Para todos los que están ahora en el mundo corporativo, ¿qué te sirvió a vos, o cuáles creés que son algunas de las skills que no están en la descripción del puesto y que te hacen tener una carrera exitosa dentro de una corporación muy grande como fue Motorola?

Carlos: Yo creo que es esencial la comunicación. Comunicarte muy bien, multimedial y fundamentalmente hoy por hoy de modo virtual. Es decir, la comunicación verbal, la comunicación presencial, la escritura de emails, sucintos y al punto. Yo creo que ese es un skill fundamental.

Segundo, es saber y tener una conciencia plena de para qué sos bueno, cuáles son tus áreas donde realmente podés defender un argumento, podés hacer una contribución importante. Y para el resto de las áreas, tratar de ser un integrador. O sea, ser capaz de integrar las perspectivas de distintos puntos de vista, porque en esas áreas no podés contribuir decididamente, porque no es lo tuyo.

Entonces: ser capaz de integrar, de servir de puente, y siempre haciendo progreso hacia adelante. No quedarte embarrado en los procesos, en las metodologías y demás, sino que la gente te reconozca, tus compañeros en management y demás, que te reconozcan como una persona de acción, y que si te lo confían a vos, las cosas van a ir hacia adelante.

Yo creo que esos son los elementos, sobre todo en corporaciones enormes, con decenas de miles o cientos de miles de participantes. Y probablemente, si hablamos de una startup, estas condiciones hay que cambiarlas, porque son distintas.

La Misión XXI: cómo Motorola llegó a los jóvenes de América Latina

Magali: ¿Qué te llevaste de haber pasado los años donde en Motorola no solo estabas en la cresta de la ola de las comunicaciones, sino también en una empresa donde podías hacer un montón de proyectos?

Carlos: Era la posibilidad de proponer algo y, si la propuesta obviamente tenía lógica, tenía sentido, sentir el apoyo, que te dejaban hacer. Yo creo que ese es el recuerdo mejor que me llevo.

Mirá, te cuento una idea que se me ocurrió a mí. En aquellos tiempos Motorola quería aumentar el mindshare del mercado, sobre todo el mercado de los jóvenes. Por jóvenes definamos los universitarios, o los que terminan el high school y empiezan la universidad. Y entonces se me ocurrió hacer el primer business plan competition. Yo creo que fue el primero de América Latina.

Y buscamos un nombre que a mí todavía me encanta, porque estábamos al comienzo del siglo XXI: se llamaba Misión XXI. Contratamos una agencia de publicidad para que nos hiciera un póster, y el objetivo era que ese póster, que íbamos a poner en todas las universidades de América Latina, los estudiantes se lo robaran para ponerlo en su habitación, porque era realmente bonito.

Y entonces lo hicimos, lo ejecutamos. Empezamos a recibir y a evaluar cientos de business plans y lanzamos competencias. Primero pensamos hacer una grande para toda América Latina, y te das cuenta de que América Latina no es un bloque único: tuvimos que hacer una para México, una para Brasil y un par más para el resto.

Y empezamos a operar esta competencia de business plan, que fue un emprendimiento enorme, una cantidad de trabajo brutal. Porque no te olvides que estábamos al comienzo de la era de internet. Todavía no teníamos un website. Creo que lo tuvimos un poco después, porque se nos hacía inmanejable todo el procedimiento.

Pero este es un ejemplo de que dijimos «vamos a hacer esto» y lo hicimos. Y fue extraordinariamente exitoso, porque ahora teníamos decenas de miles de jóvenes que pensaban en Motorola y querían competir con sus ideas y participar.

Por qué las empresas grandes prefieren morir antes que cambiar

Magali: ¿Qué entendiste, de haber pasado por Motorola, de por qué algunas empresas grandes no logran transformarse a tiempo cuando pasan cambios tecnológicos significativos?

Carlos: Esa es una pregunta extraordinaria, que es el tema constante, no solamente en Motorola sino en mis clases, en la business school, en la universidad.

El problema es que las empresas exitosas se instalan en la zona de confort. Y una vez que están instaladas en la zona de confort, el costo de cambio, de desinstalarse y de hacer cosas distintas, es demasiado alto. Y muchas empresas, fijate lo que te voy a decir, es durísimo: prefieren morir antes que pagar el costo del cambio.

Es como si el médico viene y te dice: tenés que cambiar la dieta, tenés que cambiar el régimen de ejercicio, tenés que cambiar esto, tenés que cambiar lo otro. Y vos decís: no, prefiero no cambiar. Eso, que está humanizado, en cierta forma es lo que les pasa a las empresas.

Sobre todo la cúpula de la empresa crece en esta confianza en sí misma, que a veces es un poco tonta, porque tiene un track record de éxito extraordinario. Y se les va a la mente, y quizás me ha ocurrido a mí también, la idea de ser invencibles, de que nada me puede ocurrir, porque tengo todo el track record que me informa que es así o ha sido así.

Y el problema es que cuando ocurre uno de estos cambios de paradigma, como estamos pasando ahora con la inteligencia artificial: en tanto y en cuanto el teléfono celular era un vehículo de comunicación, en ese modelo nosotros éramos invencibles. En el momento en que el dispositivo pasa a ser un dispositivo multimedial, que sirve para comunicación y para muchas otras cosas, ahí las muchas otras cosas no fuimos capaces de descubrirlas a tiempo.

Motorola Ventures: elefantes y hormigas

Magali: ¿Cómo fue la experiencia de Motorola Ventures? Porque antes de haber tenido tu fondo, y después vamos a hablar de Alaya, quiero entender qué te pareció a vos qué funciona y qué no cuando una corporación muy grande empieza a abrir su fondo y quiere invertir como venture capital.

Carlos: Recientemente di una masterclass cuyo título era «Elephants and Ants», o sea los elefantes y las hormigas. Y la importancia de que estos dos personajes, que tienen diferencias enormes, sepan bailar juntos, digámoslo así, sin matar al elefante y sin matar a la hormiga.

Motorola Ventures nace como una estrategia corporativa de Estados Unidos de mirar el mundo de los startups, porque intelectualmente es fácil reconocer que cualquier empresa, por grande que sea, no tiene el monopolio de la investigación y el desarrollo. Entonces la empresa reconoce la necesidad de alinearse o de establecer partnerships con estos startups, y establecer condiciones de win-win: la empresa grande establecida tiene muchísimos recursos, muchísimas cosas para ofrecerle al startup, y el startup tiene la pasión y esta innovación muy particular que puede potenciar a la corporación.

Ahora, de esa experiencia, ¿qué ocurrió? Yo creo que fue extraordinariamente temprana, porque el ecosistema de innovación y emprendimiento en América Latina era muy embrionario. No se daban las condiciones. Estábamos tratando, con Misión XXI, de desarrollarlo, pero yo creo que ahora resulta evidente, en el momento quizás no, que necesitás cinco, diez, quince años para que el ecosistema se desarrolle. Y nosotros pensábamos que plantando la bandera en Motorola ya con eso se desarrollaba.

La otra cosa que surgió es que el ecosistema estaba absolutamente inmaduro para manejar las relaciones con las grandes empresas. Hoy está establecido todo el protocolo: si yo invierto en una empresa, la documentación, y una documentación que sea ganar-ganar. Mucha de esas discusiones están basadas en la desconfianza. Y si no se crea confianza, era difícil establecer una relación.

En definitiva, hicimos tres inversiones como Motorola Ventures. Muchas veces esas inversiones se apuraban para cumplir ciertas metas dentro de la empresa. A veces se demoraban porque los procesos internos no estaban establecidos todavía. Y al final, cuando hay otros elementos externos que no tienen nada que ver con la transacción y que influencian la toma de decisión, típicamente las decisiones son peores.

Fue una iniciativa que a nivel de América Latina fue prematura, de cierto modo. Fijate que si me preguntás cuándo empieza a funcionar el ecosistema de innovación y emprendimiento en América Latina, yo diría que el año 2000 es el año bisagra. Y creo que se empiezan a ver resultados en la década que va del 2010 al 2020. Indudablemente vas a encontrar excepciones, pero digamos que a nivel de masa crítica ocurre entonces. Y nosotros estábamos al comienzo del 2000.

Elegir entre la familia, el trabajo o la salud

Magali: Siendo que el timing es algo muy clave a lo largo de tu carrera, ¿cómo hacés para irte de Motorola después de haber hecho todo ese track record, esa trayectoria, el ego o el status que tenés dentro de la corporación?

Carlos: Mirá, fue una decisión muy personal, porque nosotros ya vivíamos en California, en el área de la bahía de San Francisco. Estoy casado, tengo cuatro hijos, y con mi señora decidimos que no nos íbamos a mudar a Florida, y yo tenía la oficina en Fort Lauderdale.

Entonces yo venía a mi casa durante los fines de semana y durante el resto de la semana lo pasaba en Fort Lauderdale o viajando por toda la región. Y después de nueve años de ese lifestyle, que no era absolutamente saludable, un día me dice mi señora: te vas a tener que elegir entre tu familia, el trabajo o tu salud.

Y entonces fue ahí que yo dije: mejor buscamos hacer un cambio, porque esta vida no era sustentable.

El futuro del trabajo: te vas a reinventar diez veces

Magali: Algo que está pasando en el mercado con las carreras es que la realidad de 2026 es muy distinta a cómo eran las carreras antes, de «me caso con una corporación, me quedo ahí para siempre». Y leí esta idea tuya de las mini carreras, de que vamos a tener doce o más trabajos y que el título de cuatro años ya no alcanza. ¿Qué creés vos que podemos optimizar hoy para tener una carrera floreciente a lo largo de nuestra vida?

Carlos: Este es uno de los temas a los que le dedico muchísimo tiempo con mis socios académicos, que somos tres que damos clases juntos: cómo va a ser el futuro del trabajo y el futuro del estudio, que es básicamente tu pregunta.

En todo esto se produce un cambio muy importante: pasamos de la corporación maternalista o paternalista, como le quieras llamar, a que todo eso se transfiere al individuo. O sea, el individuo es responsable de su propia carrera. Es un cambio que es interesante, pero a su vez es un cambio difícil, porque yo tengo que estar constantemente tomando las riendas.

Yo antes entraba en una de estas grandes corporaciones y un poco abdicaba mi independencia, porque sabía que ahí me iba a quedar diez, veinte, treinta años o lo que fuese. Indudablemente ahora no es así. Y se complica esta situación porque es probable que tenga dos o tres engagements simultáneos. O sea, yo puedo hacer un trabajo para vos y al mismo tiempo tener otro trabajo para otra empresa. Obviamente hay que ver la parte ética y de confidencialidad, pero si son tareas suficientemente distintas no tengo ningún problema.

Entonces estamos en este proceso de transición. Por ejemplo, en mi carrera yo vivía arriba de un avión, cosas absurdas: soy miembro del club de los cuatro millones de millas de American Airlines. ¿Por qué? Porque la reunión presencial era más importante que la reunión virtual. Hacíamos teleconferencias, pero todas las grandes decisiones se postergaban para las reuniones que hacíamos cara a cara.

Entonces, en esta transformación cambia la forma de trabajar, cambia la forma de la toma de decisión. A veces las relaciones son más impersonales, porque hay miembros del equipo que nunca los encontraste en tu vida. Es un cambio absolutamente profundo.

La universidad de a pedacitos

Carlos: Cuando hablamos de la educación, en particular de la educación superior, el modelo de educación está cambiando y va a cambiar dramáticamente. A mí me gusta decir que la universidad es demasiado larga y demasiado costosa para los tiempos actuales. El modelo de que ibas cuatro, cinco, seis años a la universidad, y estabas ahí estacionado por ese período de tu vida, corresponde a un modelo de la posguerra.

Porque ha ocurrido otro fenómeno, que es la extensión de la esperanza de vida. Cuando ponés los dos juntos: los jóvenes de hoy van a vivir hasta los cien o más años. Indudablemente es impensable que una persona que vive hasta los cien o ciento diez se jubile a los sesenta, porque no hay sistema de seguridad social que te pueda mantener financieramente. Los números no cuadran. Entonces la gente se va a jubilar a los setenta y cinco, ochenta años.

Y cuando ves ese período de cincuenta y pico de años de vida laboral, con tecnologías que te hacen obsoleto cada cinco o siete años, la frecuencia de reinvención va a ser enorme: te vas a tener que reinventar siete, diez veces en tu carrera.

Y entonces ahí viene la conexión con la educación. La educación va a ser el compañero de viaje que te va a ayudar en la reinvención personal, de tomar nuevas skills, nuevas habilidades y destrezas. Y al mismo tiempo va a cumplir otro elemento muy importante, que es el de la socialización.

Es decir, si yo no voy a trabajar a la empresa todos los días y me quedo en una empresa por años, ese era mi elemento social. Había gente mejor, gente peor, gente que me gustaba, gente que me disgustaba, pero era mi mundo. Si hoy me paso todo el día en la pantalla, no tengo socialización en el sentido humano de la persona. Entonces la educación va a cumplir también parte de esa necesidad de socialización de los individuos.

Para cerrar esto: a la universidad vas a ir ocho o diez años, pero vas a ir de a pedacitos. Y cada pedacito te va a ayudar a reposicionarte para el próximo paso profesional.

Qué nunca te va a enseñar un MBA de 200 mil dólares

Magali: ¿Cuáles son algunas cosas que vos creés que un MBA de 200 mil dólares nunca te va a enseñar?

Carlos: Un MBA, como cualquier título universitario, está empaquetado para que en un tiempo determinado, sea un año, tres años, el tiempo que sea, y a un costo determinado, te dé determinadas habilidades y destrezas. Y hay una forma de evaluar que aprendiste.

Entonces fijate que en esa definición hay muchas cosas que quedan afuera, porque no entran en ese contexto, porque la evaluación demoraría más que dieciséis semanas y el semestre son quince, dieciséis semanas.

Hay una cantidad de skills, por ejemplo, en la comunicación y en la práctica. ¿Cómo quitás a una persona del equipo? ¿Cómo contratás a una persona dentro del equipo? Esas son habilidades esenciales. ¿Cómo tolerás el fracaso? Porque el fracaso es parte de todos los días. No me importa cuán exitoso o exitosa seas: el fracaso es una constante.

Entonces hay muchísimos skills, o simulaciones, que algunas se pueden hacer dentro de las limitaciones del contexto, pero hay muchas que te quedan afuera.

Qué separa las inversiones que salen bien de las que no

Magali: Te voy a cambiar un poco el foco a la parte de inversor, vamos a la parte de Alaya. Hicieron más de cuarenta inversiones y, si mirás para atrás y separás las que salieron bien de las que no tanto, ¿qué variables terminás viendo, algunas tendencias que predicen mejor qué funciona?

Carlos: Este es un tema que he pensado muchísimo. Nosotros empezamos en Alaya en 2010. O sea que, de nuevo, tenés que contextualizar: si el ecosistema de América Latina empieza en el 2000, en 2010 está comenzando a ganar tracción. Y nosotros nos lanzamos a esta aventura, que hoy está en el tercer fondo y eventualmente levantando el cuarto.

La primera observación es que el modelo que se usa de venture capital en América Latina es, no quiero decir una fotocopia, pero es muy similar al modelo de Silicon Valley. Y el ecosistema de América Latina no es Silicon Valley: no tiene el dinamismo, no tiene la cantidad, no tiene la calidad de exits, estos exits que son 1000x o lo que fuese.

Entonces yo creo que, si bien nosotros tropicalizamos el modelo para adaptarnos al ecosistema, el modelo de VC no lo tropicalizamos. En cierta forma es muy parecido al modelo que se usa acá, excepto que le quitás uno o dos ceros por los tamaños. Yo creo que ha llegado el momento de repensar, con la experiencia que hemos ganado, cuál es el modelo de venture capital que realmente se ajusta como un vehículo de inversión exitoso, porque al final lo que se busca es el éxito económico.

Por qué el emprendedor latinoamericano tiene que pensar global

Magali: Leí esto del primer fondo que hicieron, que las startups quedaban locales, como las de Córdoba en Córdoba, que no terminaban de exportar y terminaban siendo demasiado conservadoras. ¿Qué creés que cambia en el proceso de inversión y cómo se acompaña a que las startups piensen mucho más grande y puedan salir de los países latinos?

Carlos: Yo creo que lo segundo es el punto clave: que el emprendedor de América Latina tenga una visión global. La visión global es: si soy peruano, visión global no es ir a Argentina, Chile o Ecuador. Es decir «puedo vender este producto en Alemania, puedo vender este producto en Canadá, en Estados Unidos». Esa es la visión.

Y yo creo que ha habido progreso, y cada vez encontramos más emprendedores que tienen este tipo de track record, especialmente los que fueron a estudiar al extranjero, que fueron a hacer un MBA en Europa o en Estados Unidos, gente que tuvo una experiencia laboral en el extranjero, que hizo amistades y alianzas fuera de su ecosistema local. Y que después, por circunstancias determinadas, volvió a Colombia o volvió a Perú o donde sea, pero ahora se puede apalancar de todo eso.

Después se trata de los múltiplos. El éxito del VC es que una fracción significativa de los emprendedores tenga éxito. Y el éxito depende de dos factores: tiempo y múltiplo. Si me da un múltiplo de 3 después de quince años, cuando hacés el cómputo de la TIR, mejor ponerlo en caja de ahorro, donde no corro ningún riesgo.

Ese es el dilema: en América Latina está llevando mucho más tiempo de lo que nosotros pensábamos inicialmente, y los múltiplos en su mayoría son single digits. No encontramos múltiplos de 50 o 100 veces la inversión inicial. Todo esto requiere un ajuste.

Esto no quiere decir que el capital humano no sea bueno, que no haya buenas ideas, pero tenemos que encontrar un match, una forma en que esto que es ordinario acá donde yo vivo, en el Bay Area, no sea extraordinario en América Latina.

La startup que se transforma en pyme

Magali: ¿Y sabés qué tiene que cambiar, por dónde viene la mano?

Carlos: Tenemos ideas, no tengo la idea definitiva. Yo creo que uno de los elementos es la globalización de los emprendedores, eso está descontado.

La otra es la transformación de muchos de estos startups en pymes. Esta transformación es muy saludable para un país, para una región, porque buenas pymes dan un dinamismo económico. Pero es una mala inversión para un VC: un VC no tiene interés en invertir en una pyme. Entonces a lo mejor hay que cambiar el modelo. Cómo obtengo yo mi beneficio y mi rentabilidad si la empresa, en este proceso de desarrollo que lleva diez, quince años, se transforma en una pyme.

Por qué Argentina produce emprendedores y no gigantes

Magali: Claro. Vos que viviste en Europa, en Estados Unidos, sos de Argentina, ¿por qué creés que la mentalidad es tan distinta? ¿Qué factores intervienen para que los emprendedores salgamos así?

Carlos: Yo creo que Argentina, si mirás para atrás desde el momento en que yo salí del país, nunca se instaló en una zona de equilibrio. Siempre estuvo constantemente en desequilibrio. Y si estás constantemente en desequilibrio, eso te agudiza sentimientos de supervivencia que son buenos para emprender, pero no son suficientes. Son necesarios, pero no son suficientes.

Al contrario, yo creo que esta visión de supervivencia, a pesar de que tiene elementos positivos, tiene características negativas, porque no te permite construir una empresa enorme con éxito que escale. Es difícil que de ahí salga otro Motorola. Puede salir una pyme muy exitosa. ¿Por qué? Porque, como dije antes, tiene muy agudizado este deseo de sobrevivir.

Yo creo que esa es la explicación de por qué Argentina se ha distinguido en la formación o el desarrollo de emprendedores. Pero también se produce en otras áreas de América Latina: Perú tiene muy buenos emprendedores, Colombia. Nosotros hemos estado muy sorprendidos de los emprendimientos que hemos visto en toda la región. Estamos en toda la región de habla hispana y por lo tanto tenemos la posibilidad de observarlos en primera fila.

Las métricas de vanidad de los emprendedores

Magali: Carlos, ¿cuáles creés que son algunas métricas de vanidad que quizás antes se usaban con frecuencia y vos decís «no, yo ya vi esto cien mil veces, esto no es tan importante como la gente cree»?

Carlos: Mirá, yo soy un poco de la guardia vieja. A veces se gasta una cantidad de energía para estar presente en las redes sociales, el culto al personaje del emprendedor o del grupito emprendedor.

Cuando nosotros miramos el desempeño, el desarrollo de una startup, vamos directamente a las métricas duras, y lo demás es secundario. La presencia del emprendedor en una cantidad de eventos te lleva a preguntarte hasta qué punto esto es positivo, y qué pasaría si todo este tiempo se lo dedicara a la empresa o a mejorar el desempeño. Entiendo la necesidad humana de salir del día a día, la importancia del networking, de conectarte con otras personas, pero se trata de un balance de cuánto es.

Y después, el culto a la personalidad. Yo particularmente tengo poca tolerancia al culto de la personalidad del individuo, de prima donna. Si los resultados son buenos, es bueno. Y si los resultados son pésimos, o malos, o mediocres, es otra la conversación.

El soft landing en Silicon Valley empieza meses antes

Magali: Contame esto del soft landing en Silicon Valley, esto que charlábamos en Berkeley, de fundadores internacionales que llegan a Estados Unidos y tienen que armarse su network y empezar a generar red en otro país. ¿Qué viste vos que funciona para las personas que emigran?

Carlos: La enseñanza más importante es que el soft landing empieza meses antes de que vengas al Bay Area. Meses. Si vos no lográs, tres, cuatro, cinco meses antes de venir acá, que algo en tu mente haga clic y diga «si bien estoy en Bogotá, es como si estuviera en San Francisco», y las personas que contacto, las reuniones virtuales que tengo, empiezan a establecer una red…

Porque yo he visto tantos casos de gente que aterriza en San Francisco y dice «bueno, ¿cuál es mi agenda para mañana?». No: la agenda tiene que estar establecida y definida dos, cuatro, cinco semanas antes de tu aterrizaje acá. Si venís a buscar los contactos y a establecerlos el día que llegás, acá el tiempo es muy valioso y es sumamente costoso estar acá. Y eso te conviene hacerlo desde tu lugar habitual, donde obviamente es menos costoso y podés hacer el multitasking con actividades locales.

La otra es la dedicación. No podés venir acá y seguir manejando tu empresa remotamente desde San Francisco. Eso es totalmente absurdo. Tenés que venir con el acuerdo de los otros dos o tres cofundadores de decir: yo no estoy más, cuenten conmigo solamente para cuestiones de emergencia, yo estoy en otra cosa ahora.

Y la otra es que venir acá por dos semanas es lo que yo llamo tecnoturismo. Tenés que venir acá a quedarte acá, y quedarte quiere decir meses. En base a eso, establecer contactos, establecer redes, determinar cuáles son las personas que te pueden ayudar o a qué personas vos podés ayudar, porque todo esto del networking es de ida y vuelta. Y en base a eso, tratar de establecer una presencia potente que te permita multiplicar tus esfuerzos en tu emprendimiento.

La IA y la electricidad en la fábrica

Magali: Ahora que hay proyectos de IA por todos lados y todos tenemos que saber IA, ¿qué opinás vos entre si es una burbuja, si se va a estabilizar, versus dónde están los proyectos con valor?

Carlos: Este es otro tema constante, y tengo el beneficio de haber visto cinco transformaciones, o sea que esta no es la primera que me toca.

Estas transformaciones siempre llevan más tiempo de lo que dicen las noticias. Indudablemente hay una compresión del tiempo: no van a ser las cinco o seis décadas que necesitamos en el 1900 para pasar del caballo como medio de locomoción al vehículo de combustión interna. Va a ser mucho más comprimido, pero tampoco es un mes o tres meses.

Estamos en el medio de un período de transformación que es absolutamente profundo, porque, usando la misma metáfora de antes, aquello afectaba la locomoción, el transporte. La inteligencia artificial afecta todas las áreas del comportamiento humano, afecta a la sociedad en todos sus aspectos. El primer punto es reconocer que esta va a ser una transformación que yo estimo va a durar cinco, seis, siete años hasta que salgamos del otro lado.

Ahora, tenemos idea de ciertos elementos de transformación, pero no de todo. Voy a tratar de explicar esto. Podemos explicarlo de varias maneras, pero una que es fácil de entender es la introducción de la electricidad en una fábrica.

¿Cómo eran las fábricas antes de la electricidad? Tenían un eje que era la fuente que giraba, y todos los elementos que necesitaban girar de alguna forma se conectaban a ese eje. Y eso definía el tamaño de la fábrica, el layout de la fábrica. Todo dependía de estar linealmente conectado a lo largo de ese eje que rotaba, movido por una caldera a vapor o por esos molinos de agua que giraban porque había un arroyo o un río.

En el momento en que nace la electricidad, yo ahora puedo poner un motor en cada lugar y desconectarme de ese eje que giraba, que era mi fuente de energía. Si bien esto me ayuda individualmente en cada puesto de trabajo, que ahora tiene su motor eléctrico, la fábrica ya no tiene por qué ser lineal. Y entonces llega el momento en que puedo rediseñar completamente el workflow de la fábrica de otra forma.

Con la inteligencia artificial está pasando algo muy parecido. Yo la puedo usar personalmente, si soy un empleado de finanzas o de marketing, para aumentar mi capacidad. Pero la inteligencia artificial no sabe de los hilos entre marketing y finanzas y product development y ventas. Por lo tanto, podemos reorganizar toda la empresa de una forma totalmente distinta. Y este es el efecto transformador: más allá de mejorar mi desempeño individual, poder que todo el desempeño global de la firma sea extraordinariamente superior. Entonces no sabemos exactamente cómo van a ser esos cambios. Y en particular en la educación, cómo van a ocurrir esos cambios.

Lo que escasea ahora es el juicio crítico

Carlos: Todos estamos de acuerdo: es demasiado largo, demasiado costoso. Bueno, vamos a hacer que cada intervención educacional después del high school, porque es muy distinta la educación elemental y la secundaria, pero digamos a partir de la universidad, no vaya a haber carrera o título que dure más de un año, doce o dieciocho meses.

¿Pero cómo va a ser? ¿Y cuál es la secuencia? Porque lo que vas a hacer es estudiar por doce o dieciocho meses, después vas a trabajar, o quizás trabajes mientras tomás ese primer título inicial, y después vas a trabajar por dos o tres años y vas a empezar otros cursos, otra diplomatura, o certificaciones, y así sucesivamente.

El desafío es sumamente importante, porque pasamos de una era donde la información y el conocimiento eran la clave de mi éxito personal, y por eso muchas veces dentro de la empresa había gente que acumulaba estos conocimientos y no los compartía, porque era parte de su seguridad, de su éxito personal. En un momento donde el conocimiento y la información abundan, lo que te falta es el juicio crítico.

Y entonces la pregunta es: ¿cómo impartís juicio crítico sin tener que tomar los cinco cursos de electrónica o los siete cursos de física o lo que fuese? Porque no hace falta tomar los diez cursos de electrónica, ya que la IA te lo hace o te resuelve un problema.

Los desafíos son enormes y muchos de esos desafíos aún no tienen respuesta. Las van a tener. Si tuviéramos esta conversación en un año o dieciocho meses, probablemente hayamos encontrado la pista, pero ahora estamos en el medio y es difícil saber cómo vamos a salir del otro lado.

Vuelven los exámenes orales

Magali: ¿Qué te aporta en tu día a día enseñar en Berkeley, en Hult, y estar cerca de estudiantes?

Carlos: Es el contacto con los jóvenes. Realmente me energiza. Me energiza a pesar de que hay veces que los estrangularía con mucho cariño.

En general es una cosa sumamente positiva, sobre todo si yo logro que se interesen en la materia. Porque si no se interesan, es brutal, es fatal. Si tenés a todos los estudiantes en Instagram o haciendo shopping en Amazon mientras das clase, es una experiencia realmente desagradable.

Mi objetivo número uno es que se interesen en el tema, que entiendan por qué le vamos a dedicar dos horas. Y entonces las participaciones y las propuestas que te hacen, no todas, pero muchas son extraordinarias. Extraordinarias porque son cosas que yo no había pensado, o son cosas que me hacen pensar.

Pero fijate que nosotros tenemos que cambiar todas las tareas, todos los exámenes, todo, todo hay que cambiar. Porque las tareas y los exámenes y todas las actividades que teníamos propuestas tenían la presunción de que la IA no existía y de que no te podía hacer las tareas.

Hoy por hoy es al contrario: yo les digo «usen la IA, es la herramienta del momento». Es como si en finanzas te dijeran que no podés usar Excel, imaginate. Es una nueva herramienta. Pero si van a usar la herramienta, tenemos que ver: tiene que ser un nuevo tipo de evaluación.

Y hay una cosa que está volviendo, que son las evaluaciones orales. Yo las viví al inicio de mi carrera, cuando estudiaba Ingeniería en Córdoba: una cantidad de exámenes eran orales. Y en las materias de comienzo de la carrera, como análisis matemático, los exámenes duraban tres días, cuatro días. ¿Por qué? Porque era la única forma de tomarle examen a cien personas. Y a lo mejor tenías que estar dos días de plantón hasta que te llamaban a vos.

Estamos regresando a los exámenes orales, porque es la única forma en la que podés medir lo que realmente sabe el estudiante.

Tu directorio personal: mentor, promotor, hiperconector

Magali: Hay un concepto que encontré que vos escribiste, que es el del directorio personal, que viene perfecto sobre todo para la gente que está en esta etapa de formación activa. ¿Me explicás esto de tener un mentor, un promotor, un hiperconector que esté en tu board?

Carlos: Mirá, esta está asociada a la pregunta que me hiciste antes sobre las cosas que no te enseñan en un MBA. Una de las cosas fundamentales es que raramente lográs llegar al destino, al objetivo profesional o al objetivo de negocio, solo. Y normalmente, si llegás solo, los objetivos han sido disminuidos en cantidad y en calidad. Si es realmente para romperla, típicamente llegás en grupo: tenés un team, tenés un equipo que trabaja y trabaja muy bien, se complementan, y entonces se logran esas metas.

Esto traído a tu carrera o a tu vida personal como profesional es la misma idea: para lograr el mejor desempeño de tu carrera profesional, tenés que tener un board. Tenés que tener tres, cuatro, cinco personas con las cuales tenés muchísima confianza, porque estas personas están invertidas en vos, en tu éxito profesional.

Estas personas están decididas a compartir áreas determinadas y complementarias. Uno puede ser un muy buen coach, el otro puede ser un mentor, otro puede ser un conector que tiene un rolodex, una cantidad de conexiones enormes, y que está dispuesto a usarlas por vos.

Y entonces se trata de establecer una relación de ida y vuelta. Más allá de servirte de la generosidad de este grupo, los vas a tener informados, los vas a tener comunicados al mínimo. Y como estas relaciones se establecen por diez, veinte o más años, siempre va a haber una ida y vuelta. Entonces la idea es simplemente esa: tenés un board of directors personal, tenés un team que se siente comprometido con tu éxito personal, tenés este grupo de personas que en un momento determinado podés llamar por teléfono.

Y el test más importante es que en los primeros treinta segundos te das cuenta de que es como si la última vez que hablaste hubiera sido ayer. O sea, hay esa conexión que sos capaz de establecer rapidísimamente, aun si la última vez que hablaron fue tres meses atrás. Porque la relación con esta gente es dinámica y no necesariamente semanal o bimensual.

Se trata de un recurso que lo tenés y que lo podés activar, pero lo tenés que tener siempre calentito, no lo podés dejar enfriar. Lo vas manteniendo calentito en el transcurso del tiempo, y en un momento determinado en que te quedás desplazado de tu posición, o tenés un problema interno, o tenés una decisión que tomar sobre si dejás la empresa o tomás otra relación, en todos estos casos lo podés activar.

«Si yo fuera el profesor, ¿qué preguntaría?»

Magali: Me encanta. Si tuvieses que compartir un modelo mental que fue clave a lo largo de tu carrera, que te haya cambiado la forma de pensar, ¿cuál sería?

Carlos: Hay dos modelos. Uno es un secreto que no lo cuento muy a menudo.

El primero lo aprendí en mi época de estudiante, porque como estudiante en general saqué muy buenas notas, y muchas de ellas no eran merecidas. El modelo que usé, que fue realmente ganador, era: cuando terminaba de estudiar para un examen y ya estaba listo para irme, para hacer lo que tenía que hacer, ya estaba preparado, me hacía la pregunta: si yo fuera el profesor, ¿qué preguntaría?

La primera vez quizás no te da resultado. Pero después de que lo hiciste diez veces, y esa idea la tenés constante en tu cabeza, te das cuenta de que el profesor enfatiza ciertas áreas, o insistió en ciertos conceptos, o lo que fuese. Y entonces resulta que te tenés que quedar estudiando dos, tres, cuatro horas más. ¿Por qué? Porque esos temas los tenías flojos.

Y lo sorprendente es que, una vez que desarrollás este skill, empieza a haber coincidencia entre los temas que vos creías que el profesor iba a preguntar y los temas que toma. Una vez que desarrollás ese séptimo sentido, llamémoslo así, te ayuda infinitamente para tomar los exámenes. Sobre todo exámenes orales o escritos que están ahí en el momento.

Segundo, es una variación de este. Uno en la vida profesional conoce personas que admira, de cierta forma, por cómo resuelven problemas, por cómo miran los problemas. Y entonces la pregunta es: si yo fuera Mario, si yo fuera José o Pedro, ¿cómo resolvería este problema?

Porque lo más importante es salir del paradigma de uno. Y yo creo que ese problema es más serio a medida que más éxito tenés, porque tenés una confirmación de que tu sano juicio es bueno. Y yo creo que ahí estás plantando las semillas del fracaso futuro.

La presión por lo inmediato en América Latina

Magali: Está bueno, es como el sesgo del sobreviviente, el sesgo de confirmación de que todo lo que yo pensaba antes es lo que va a seguir pasando. ¿Cuál es una idea que ya repetiste cien mil veces en inglés, en Estados Unidos, pero sentís que todavía no llegó bien al público hispanohablante?

Carlos: Yo creo que una de las ideas es que en América Latina, en general, hay una presión muy alta por lo inmediato, por el día a día. Y eso hace que a veces sea muy difícil decir «planeemos a cinco años, planeemos a tres años». La respuesta que muchas veces tengo es: no sé si voy a sobrevivir de acá a tres años. Entonces te achica el horizonte y te limita para pensar en las opciones.

No sé cómo resolver ese problema, pero lo he vivido y lo vivo constantemente. La respuesta es: qué voy a pensar a tres años si no sé si voy a estar vivo dentro de tres semanas.

Yo creo que tener un marco estable de la sociedad, de la economía, es sumamente importante, porque eso te permite desarrollar una visión de futuro.

De Villa María a Holanda: cómo se ahorró tres años

Magali: ¿En qué sentís que influyó en tu carrera haber venido de Córdoba, Argentina, de una familia de inmigrantes, y después mudarte a otros países?

Carlos: Fue una gestión bastante bien hecha de las oportunidades, porque mis oportunidades eran sumamente limitadas. Yo nací y viví en Villa María. Es más, durante la secundaria fui a una tecnicatura, era perito mercantil, porque mis padres no sabían si iban a poder mandarme a la universidad.

Y después la universidad fue un período extraordinario en mi vida, porque se alinearon las estrellas y sentía que había encontrado mi lugar en el planeta. Los seis años que pasé en la universidad, en aquellos tiempos ingeniería era seis años, en la Católica de Córdoba, fueron años extraordinarios.

Y después se fueron dando cosas. Un día un profesor me dijo: mirá, está esta beca, si querés te podemos proponer. Yo no tenía un mango. Veníamos de familia clase media baja, bajísima. Apenas llegábamos a clase media porque teníamos casa propia, eso era todo.

Y entonces fui a Holanda, y en Holanda aprendí, además de sacar la maestría en ingeniería electrónica y técnicas digitales, aprendí de la globalización. Cuando la globalización recién empezaba, éramos veintiocho estudiantes de veinte países distintos. Y una cosa de la que me di cuenta es que me gustaba estar en esos ambientes.

Como yo me había graduado tres años más joven que todos mis compañeros…

Magali: ¿Cómo hiciste eso?

Carlos: Ocurrió que, como te decía, nosotros éramos clase media bajísima. Mi papá y mi mamá trabajaban: mi papá tenía una tintorería, mi mamá tenía un negocio que era medio bazar, medio juguetería, de todo, en Villa María. Y mi existencia era un problema, porque no había daycare, no había dónde parquearme unas horas, cuatro, seis horas por día.

Entonces logró, porque una de mis tías era maestra, que me tomaran en una escuela pública en jardín de infantes, con cuatro años, que era una excepción total, porque tenías que tener cinco o seis años.

Y entonces hubo un accidente. Le toqué el tobillo a una nenita con una sillita, y se ve que esta nena tenía una cascarita y le salió sangre. Y la maestra pensó que yo le había pegado con la silla, no sé qué pensó esta maestra. Y yo no tuve mejor criterio que irme de la escuela, me escapé. Nosotros vivíamos a la vuelta, teníamos que cruzar una calle, y a la vuelta estaba mi casa.

Yo llegué ahí a la hora de la siesta. Mi mamá, desesperada, me lleva de vuelta al colegio. ¿Qué pasó? Nadie sabía nada. Y la maestra no se había dado cuenta de que yo me había escapado. Y entonces, bueno, ahí la salida políticamente correcta fue decir: mire, hicimos una excepción, hicimos mal, no está preparado, es inmaduro.

De esto me acuerdo, a pesar de que tenía cuatro años, como si fuera hoy. Fue una situación horrible y también injusta, porque fue un pequeñísimo accidente. Lo que pasa es que le salió sangre y la maestra vio sangre y no sé lo que pensó, que era Drácula.

Entonces mi mamá tenía ahora el problema de qué hacer conmigo, porque tenía que trabajar, tenía que dedicarse al negocio. Escuchó que había dos hermanas solteras que daban clases remediales a estudiantes que tenían problemas de desempeño en el colegio. Y entonces mi mamá fue a hablar con ellas y le dijo: mire, acá está Carlitos, no sé si ustedes podrán hacer algo con él, que lo tengan cuatro horas. Yo iba de una a cinco, todas las tardes.

Y claro, yo representaba unos mangos más para estas dos hermanas, y entonces dijeron: sí, sí, le vamos a hacer un programa, etcétera. Mi mamá les dijo: mire que él no sabe leer, no sabe escribir. Tenía cuatro años. Y total no hubo tal programa: me pusieron con los niños que tenían problemas de aprendizaje en primer grado.

Y yo fui a esa escuela particular dos años, hasta que llegué a los seis y estaba en condiciones de ir a la escuela normal. Así que cuando llego a los seis, a la misma escuela de donde ya me habían sacado, mi mamá me inscribe, yo tenía todo en regla, y me pone a tomar clases ahí.

Y a la semana o a los diez días la llaman y le dicen: su hijo es un desastre. Claro, yo ya sabía leer, sabía escribir, sabía sumar, restar, multiplicar. Dos años, yo había hecho dos años de escuela. Y eran esas historias de caricatura, porque ahí aprendías o aprendías con estas dos hermanas solteras. No había que estaba cansado, que no entendía. Era reglazo, era la ley del rigor, y ahí aprendías o aprendías.

Y entonces mi mamá tiene un problemón ahora, porque dice: este chico ya lo quitaron del jardín, ahora lo pongo en inferior, es otro desastre, no presta atención, crea conflicto. Entonces mi mamá, me acuerdo, va a una escuela de monjas franciscanas no muy lejos de mi casa y pide hablar con la madre superiora. Me acuerdo que yo fui con mi mamá, y mi mamá lloraba porque decía: mire, tengo un problema con mi hijo, no sé qué voy a hacer.

Entonces la madre superiora, con mucha sabiduría, dice: mire, su hijo, le guste o no le guste, ya hizo dos años de escuela. O sea que lo vamos a poner en tercero. Y si lo dejamos ahí una semana o dos y no anda bien, lo pasamos a segundo. Y si no anda bien, eventualmente va a primero. Así que lo puso en tercero, y pasó literalmente un mes y no escuchó ninguna retroalimentación. Así que mi mamá fue allá y le dicen: no, su hijo está feliz, está todo bien.

Así que ahí ya empecé los estudios directamente en tercer grado. Y ahí ahorré dos años. Y el tercer año es porque saqué número bajo, en aquel tiempo era obligatorio el servicio militar, y tuve la suerte de sacar número bajo. Así que me ahorré tres años.

La primaria fue muy bien, la secundaria fue horrorosa. De la escuela secundaria no tengo casi lindos recuerdos por la diferencia de edad. Porque dos años, cuando vos tenés trece y estás remontando un barrilete y todos tus compañeros están viendo a qué fiesta van a ir, la diferencia de edad se hace muy grande.

«No voy a buscar trabajo»

Carlos: Cuando llegué a la universidad se volvió a normalizar y la pasé muy bien. Y desarrollé un criterio que a lo mejor vale la pena compartir.

Cuando estaba por graduarme, el criterio fue: no voy a buscar trabajo. No sé qué voy a hacer con mi vida, pero no voy a buscar trabajo. Porque yo lo veía en el resto de los compañeros que se habían graduado antes que yo: te comprás un auto, tenés la cuota del auto y ahí ya estás esclavizado; después te comprás un departamento, tenés la cuota del departamento y entonces te quedás totalmente anclado. Entonces yo lo tenía con muchísima claridad: no voy a buscar trabajo, no sé qué voy a hacer, pero no voy a buscar trabajo.

Y entonces, cuando me salió esto de la beca en Holanda, fue realmente una situación extraordinaria. Disfruté muchísimo, no solamente de los estudios de ingeniería, sino de la convivencia global con gente de Pakistán, de Malasia, de Guatemala, de Canadá, de todas partes.

Y yo decía: bueno, ya gasté un año y medio de los tres que tenía en la caja de ahorro de años. Si alguien me paga los estudios, todavía tengo un año y medio para gastar. Y ahí fue que salió Carnegie Mellon, que me dio una beca para estudiar y hacer el doctorado.

A Eindhoven, en Holanda, me fui soltero. Cuando volví le dije a mi novia que me iba a volver a ir, y me dijo si la relación nuestra iba a ser por correspondencia. Ahí nos fuimos casados, y el mismo día que nos casamos nos fuimos. Y ella también consiguió una beca en la Universidad de Pittsburgh. Y entonces los próximos tres años fuimos los dos estudiantes graduados. Y ahí empezó nuestra vida fuera de la Argentina.

Por qué se aprende más del fracaso que del éxito

Magali: ¿Por qué creés que se aprende más del fracaso que del éxito?

Carlos: El fracaso te deja aprendizaje si tenés juicio crítico. Si tenés la arrogancia de no aceptar el fracaso, vas a aprender poco y nada, y te va a costar otro fracaso.

Yo creo que el fracaso unido a la humildad y a la necesidad de preguntarte «¿qué hice mal?»… Esto es muy doloroso, preguntarse qué hice mal y por qué tomé esas decisiones equivocadas. Yo creo que de ahí están los aprendizajes.

Además, el fracaso es casi necesario para el éxito. Es difícil hacer el gol de media cancha. Siempre hay muchas interrupciones, y requiere no solamente juicio crítico, sino perseverancia, juego de equipo. Hay muchas cosas que el fracaso te va a llamar la atención y te va a decir: qué hubiera pasado si hubieras hecho esto, qué hubiera pasado si hubieras hecho lo otro.

Y a veces no necesitás un fracaso, alcanza con ganar de un modo subóptimo, y que te preguntes: bueno, llegué hasta acá, pero qué hubiera pasado si hubiera tomado otras decisiones.

Con toda modestia, estoy muy contento y muy agradecido de la carrera que he tenido, pero ¿qué hubiera pasado si yo, cuando terminé Carnegie Mellon, me hubiera venido al Bay Area? Esa pregunta me la voy a llevar a la tumba. Imaginate que en aquellos tiempos justo explotaba. Yo me había graduado y había aprendido todo lo que podía aprender de los single chip microcomputers. Es como si yo hoy me graduara de Stanford y hubiera aprendido todo lo que podía aprender de IA hasta el día que me gradué.

Esto no era IA, era el single chip microcomputer, que después detonó la PC, detonó que tu tostadora o tu microondas tengan varios chips. Y esto estaba en plena explosión. Eso no lo sabré nunca. Obviamente las circunstancias no se dieron, pero yo tampoco tuve las agallas de arriesgar mucho más y venir acá.

Y fijate que la pregunta del fracaso va unida a la pregunta del riesgo: ¿cuánto estás dispuesto a arriesgar? Porque si estás dispuesto a arriesgar más, las probabilidades de fracaso son mayores. Si arriesgás muy poco, las probabilidades de fracaso son mucho menores.

El fracaso que se lleva a la tumba: WhatsApp quince años antes

Magali: ¿Cuál fue alguno de los fracasos personales de los que más aprendiste?

Carlos: El más doloroso de todos, que te digo que hasta hace cinco años prefería no hablar de esto.

Cuando salió el WiFi en un chip, se dieron dos fenómenos simultáneos: que podías tener toda la conexión de WiFi en un solo chip, y el paper del MIT sobre voz sobre IP, o sea que la voz podía ser transmitida en redes de IP. Y la matriz de ingeniero nunca la perdí.

Nosotros en Motorola teníamos un problema: era difícil que el teléfono celular bajara de cien dólares. De costo no salía menos de cien dólares. O sea que ya era una barrera, porque ese teléfono a valor de mercado eran trescientos, quinientos dólares. Y además la conexión, el servicio, la factura de Claro o de Telefónica o de la que fuese, era carísima: te costaba treinta, cuarenta centavos de dólar el minuto.

Entonces nos dimos cuenta de que, una vez que empezábamos a bajar en la pirámide socioeconómica, se nos acababan los clientes, porque no tenían capacidad de pago para el servicio.

Entonces yo dije: si hacemos un teléfono que tenga WiFi y voz sobre IP, eso podría ser un éxito. Para que nos entendamos con toda claridad: imaginate un teléfono, un smartphone de hoy, que solamente tiene WiFi y WhatsApp. Eso es todo lo que tiene tu teléfono. Ese es el teléfono que yo quería desarrollar.

Yo fui dos veces al board a proponer ese desarrollo. Y me voy a atribuir el fracaso a mí. Es fácil decir «estos eran unos bobos que no entendían el potencial». Yo creo que el problema es que yo no lo supe comunicar.

Imaginate esto: en 2005 hubiera sido un éxito total. Era un teléfono que tenías que conectar a una red de WiFi. Probablemente al comienzo era en una gasolinera, en un Walmart, y eventualmente todos los coffee shops tenían WiFi. No te funcionaba en toda la ciudad, te funcionaba solamente cuando estabas en un área de WiFi, y te permitía hablar con otros que tenían este servicio. Es lo mismo que tenés con WhatsApp, excepto que era veinte años antes, o quince años antes.

Y no logré vender la idea. El mercado en cierta forma me constató que la idea tenía sentido, pero eso no te sirve de nada. Lo importante era venderla en ese momento, y que estuvieran los recursos para poder desarrollar, probar la idea y eventualmente vendérsela al consumidor.

Ese fue uno de los… yo me imagino mi carrera sin eso, que nunca lo tuve, o con eso, que podría haber sido un momento bisagra de realmente haber logrado crear toda una nueva unidad de negocios adentro de Motorola.

Ser parte del cambio, no espectador

Magali: ¿Qué te entusiasma sobre el futuro?

Carlos: La posibilidad de hacer, la posibilidad de ser, de participar en el cambio, de ser parte de la cosa y no ser espectador.

Fijate que en todas las transformaciones he podido ser parte de las cosas. La primera transformación que yo viví fue el single chip computer. Después vino toda la regulación de internet, después el mobile. Después la proliferación de todas las conexiones, ahora no solamente mobile, que son las personas, sino las cosas, y cloud computing, y ahora la IA.

En todas he tenido un rol, a veces insignificante, pero nunca ha sido pasivo. Y yo creo que ahora quizás la IA me da una posibilidad de participar, y quizás esta es la más profunda y la que va a ocurrir en tiempos comprimidos. No va a ser instantáneo, pero va a ocurrir en los próximos cinco, siete años.

La carta abierta a Elon Musk

Magali: Me gustó este dato que encontré sobre vos: que una mala experiencia de atención al cliente con Tesla se convirtió en una carta abierta a Elon Musk que terminó siendo un ensayo sobre gestión. ¿Me contás más de esto?

Carlos: Con Tesla tuve una relación de amor y odio, sin lugar a dudas, porque tuve un vehículo Tesla con el que tuve una muy mala experiencia. Para que la gente entienda de qué hablo cuando digo mala experiencia: nunca me ocurrió en un auto que la puerta del conductor se saliera de las bisagras. Para poder cerrarla tenía que levantar y tirar para adentro. Me podés decir que es una bobería, que se aflojaron varios tornillos, pero la experiencia del cliente es la que cuenta.

Yo era cliente de Tesla, y Tesla saca un nuevo producto que eran las tejas solares. No los paneles solares, las tejas. Esto es difícil de entender en otros países, porque los techos típicamente son de cemento y te duran toda la vida. Acá en Estados Unidos los techos son de unas tejas de asfalto que cada veinte a veinticinco años hay que cambiarlas. Si te llevás de imaginación a hacer los números, cada veinte años el 5% de los techos de Estados Unidos hay que cambiarlos ese año. Y si no los cambiás, tenés goteras, tenés todos los problemas.

Ahora, Tesla te saca un producto y te dice: si tenés que reemplazar el techo, poné estas tejas solares, que son muy bonitas porque son de vidrio, y a su vez todo el techo pasa a ser un panel solar.

Como el bichito de ingeniero todavía lo tengo adentro, me volví loco. Dije: esta es la solución. Porque a mí me había llegado el momento de cambiar el techo, y poner paneles solares, si lo entendí bien, puede terminar como una especie de doble techo.

Entonces me anoté en ese producto. Y fue más de un año de idas y vueltas en el proceso. El precio subió, bajó, volvió a subir. Terminaba pagando, no me acuerdo, cinco veces más de lo que era la propuesta inicial.

Y después resulta que, cuando ya había llegado el final, ya estaba a dos semanas de la instalación, me doy cuenta de que el garaje de mi casa, que es una estructura separada, no estaba cubierto. Cuando siempre todo el entendimiento era cambiar todo. No podía mantener un techo viejo de un lado y el otro techo nuevo. Y entonces ahí decidí terminar la negociación con Tesla y escribí esa open letter a Elon Musk.

Le contaba la pésima atención al cliente que había tenido. Porque además los personajes dentro de la empresa cambiaban constantemente: nunca hablaba dos veces con la misma persona. Nadie se hacía cargo de la situación, nadie se responsabilizaba. Era como si me vieran en la pantalla del otro lado y me dijeran «hoy el precio es tanto». ¿Y por qué es tanto? En fin.

Tengo que confesar que soy reincidente, porque ahora voy a poner baterías, y las baterías probablemente se las termine comprando a Tesla.

Cuatro segundos sin esperanza

Magali: ¿Cómo hacemos para cerrar este episodio? Un último mensaje a la audiencia de algo que hayamos hablado y sea un buen momento para repetir, o algo que te haya quedado en el fondo de la cabeza que todavía no tocamos.

Carlos: Yo creo que el punto que quizás no hemos tocado, si bien me preguntaste del riesgo y del fracaso, es el del optimismo.

Vivir sin optimismo es fatal. O llamalo esperanza, o llamalo como quieras llamarlo. No sé quién lo dijo: que una persona puede vivir cuarenta días sin comer, puede vivir cuatro días sin beber agua, puede vivir cuatro minutos sin respirar, pero no puede vivir cuatro segundos sin esperanza.

Yo creo que el motor es tener una conciencia de un futuro mejor. Y siempre mirar para atrás y mirar para los costados. Si ves mi propia trayectoria: mi padre llega de Italia a Argentina con seis hermanas, y toda la escuela que pudo ir, porque era el único varón y con mi abuelo tenía que ayudar a ganarse el pan, toda la escuela que pudo ir fue tercer grado de la primaria. Y de ahí, construir, y siempre mirar el futuro con optimismo, con que mañana va a ser mejor que hoy.

Y probablemente ese optimismo tiene que estar basado, más que en un romanticismo sonso, en que uno ve la realidad de hoy, que tiene tantos motivos desalentadores, y el objetivo es mirar el futuro con el optimismo de que yo puedo participar para que la situación actual sea un poquito mejor. Eso es todo.

Magali: Buenísimo. Gracias, Carlos, por venir, por compartir tu historia y contar todo esto.

Carlos: Muchísimas gracias, Magali. Estamos en contacto.