Dano Jejcic

Transcripción

Dano Jejcic, CEO de Avenida+, cuenta cómo compró Avenida.com quebrada, con 566 acreedores, y la convirtió en la empresa detrás de las tiendas online de bancos como Banco Nación. Por qué no hace falta ser unicornio y cómo emprender cuando construir con IA es barato pero cobrar no.

¿Quién es Dano Jejcic? (00:46)

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. En el podcast desarmamos la historia de profesionales valientes que se transformaron a través de los años. La historia de hoy es la de Dano Jejcic. Es emprendedor hace muchos años: armó GoodPeople, una comunidad de deportes extremos con un marketplace, y después de esa etapa compró Avenida. No en su primera etapa, sino después de que no le fue bien con su modelo de negocio, para levantar un elefante que estaba quebrado.

En esta conversación atravesamos con Dano todos esos años, analizando cómo resolvió cada situación en su momento, para compartir sus formas de pensar y qué podés hacer vos en la tuya. Gracias por estar acá y por escuchar esta conversación. Compartísela a alguien si creés que le puede servir, y nos vemos todas las semanas en el newsletter.

¿Por qué dejar de optimizarlo todo? (01:42)

Magali: Hola, Dano, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo.

Dano: No, gracias a vos por invitarme, y ojalá nos podamos divertir un rato.

Magali: Yo creo que sí. Empecé viendo tu charla de TEDx [¿Reunión?], donde yo también estuve, en la misma [¿edición?]. Y quiero que empecemos por esto: estoy segura de que la gente que nos escucha tiene un perfil parecido al nuestro, que es hacer las cosas mejor, optimizar, performar más y medir todo lo que podemos para que las cosas salgan mejor. Después de haber pasado por todo eso, ¿por qué creés vos ahora que no tiene tanto sentido optimizar la vida de base?

Dano: Yo creo que, en realidad, se trata de optimizar los espacios que valga la pena optimizar, y dejar de pensar que hay que optimizar los espacios que requieren calidad de tiempo y de concentración, en el buen sentido. ¿A qué me refiero con esto? Es un poco lo que decía capaz en la charla: si tenés un espacio con amigos, si te estás tomando un mate con tu viejo, si estás pasando un tiempo con tus hijos, eso no lo optimices. Y tratá incluso de hacer mucho foco en ese momento, en ese presente, en ese espacio.

Porque si dijera que hay que dejar de optimizar por completo, estaría mintiendo. Si me corro, acá vas a ver, por ejemplo, una bicicleta de triatlón con un estante [¿?] donde básicamente tengo un iPad enfrente, y muchas veces, mientras ruedo en el rodillo, estoy aprendiendo algo o estoy respondiendo mensajes. Entonces estaría mintiéndole a la audiencia. Creo que vamos por el lado de la optimización de los espacios que sí hacen sentido, y de no volverse loco, aunque queramos hacer más cosas de las que podemos hacer, que es algo a lo que hoy estamos casi habituados.

¿Cómo se mantiene relevante y por qué tiene síndrome del impostor? (03:30)

Magali: ¿Cómo hacés para mantenerte relevante en los roles que vas ocupando? Como emprendedor, empresario, advisor e inversor, ¿cómo seguís manteniendo esa relevancia?

Dano: Quizás cortando por lo sano cuando no soy relevante. Ese sería el primer objetivo. Capaz eso pasa más cuando yo no soy el dueño o el principal accionista, en el buen sentido, cuando mi rol no es tan preponderante en ese momento. Si es una startup y siento que no le puedo agregar valor, se los voy a decir, se lo voy a comentar muy factiblemente.

Intento tener esos espacios de feedback constantemente con quien esté trabajando de advisor o acompañando: que me sean 100 % honestos y sinceros sobre si la cosa está bien o no, si lo que les digo hace sentido o lo que fuese. Más que nada porque creo que todos tenemos nuestros sesgos, y como advisors a veces llegamos a un punto donde no va más. Y después, del lado de la relevancia, no sé, capaz en Avenida o en IA Latam [¿?] y demás.

Me encanta aprender, me encanta estudiar, me encanta tratar de estar siempre a la vanguardia, y por más que ya llevo como cuatro años psicoanalizándome, siempre tengo un gran síndrome del impostor. Entonces necesito, en el buen sentido, aprender para sentir que puedo contribuir en lo que estoy explicando.

Magali: No entiendo cómo vos podés tener síndrome del impostor. No lo entiendo. Porque tenés una carrera con un montón de logros, cuantitativos o cualitativos, como lo queramos ver. Hay un montón de cosas por las que decís: «Esta persona es muy exitosa, le fue muy bien». ¿Cómo es que te pasa a vos?

Dano: No, todos tenemos nuestros mambos, nuestros temas o lo que fuese. Algunos más profundos, algunos que queremos cambiar y algunos que no queremos cambiar. Estoy seguro de que mi psicóloga, que es, no sé si alguno vio la serie *Billions*, como una Wendy Rhodes, una de esas psicólogas pensadas capaz para emprendedores, para empresarios, lo ha tratado de romper en algún punto. Pero creo que mi cableado interno intenta que eso no suceda, porque lo disfruto mucho.

Y de la misma forma, no sé, si no me equivoco, hace muy poco tiempo fue IA Latam [¿?], un evento de 5000 personas, y me tocó abrirlo. Y posiblemente antes de subir me empiezo a decir: «¿Y si digo esto? ¿Y si cambio lo otro?». Me gusta capaz empezar a cambiar cosas en ese momento, y muchas veces necesito, en algún sentido, haber leído, haber aprendido. Siempre digo que me gusta improvisar, pero en realidad uno improvisa con una base de aprendizaje. Entonces eso capaz me genera ese síndrome.

¿Cómo no volverse obsoleto? (06:20)

Magali: ¿Cómo podemos hacer los profesionales, no importa tanto si emprendés o si estás trabajando para otro, para mantenernos fuera de la obsolescencia profesional?

Dano: Y, creo que capaz desde la misma óptica de lo que me pasa a mí como emprendedor: tratar de ser humilde y empático con la realidad. Digo humilde porque ante la humildad te predisponés a saber que tenés que aprender, que tenés que ser una esponja y que, por ende, no todo lo vas a saber. Eso para mí es algo súper importante. Y se supone también que cuando tenés roles de liderazgo deberías tener un equipo alrededor que, en el mejor de los casos, sepa más que vos, y si no sabe, sea mejor que vos por lo menos en lograr esas tareas o mejorar los procesos.

Y digo empático porque también hay gente que quizás no es muy humilde, y al no tener esa humildad termina tampoco siendo empática con el resto de la humanidad. Y por más que haya un montón de agentes dando vueltas, cada vez más sintéticos, todavía sigue habiendo 7 billones de personas en todo el mundo o más, ya no sé cuántos. Creo que tenemos que ser muy empáticos con la realidad. Capaz uno llega a un evento o a una situación a hablar de una temática y puede que la audiencia sepa hasta más que uno, o quizás uno tenga que bajar el contenido a una forma más didáctica.

Así que, para evitar la obsolescencia, yo creo que es eso: humildad para aprender y empatía para entender que no todos van a saber lo mismo que otros.

¿Cómo detectar a los falsos gurúes? (08:01)

Magali: En esta era de internet, donde todos hablan y todos pueden dar sus mensajes en redes sociales o en cualquier medio que tengan, ¿cómo hacés para detectar a los falsos gurúes que están ahí contando cosas, cuando quizás vos, que pasaste por estas experiencias, sabés que no es verdad lo que están diciendo o que no es tan así?

Dano: Creo que es más profundo incluso. Mirá, el otro día me dijo una frase alguien que admiro mucho desde la óptica profesional, que se llama Patricio Jutar, uno de los fundadores de Mural. Pato nos dijo algo en una charla en off, pero que lo puedo repetir. Nos dijo una frase muy interesante: «Es muy importante a quiénes admirás, así como quiénes te generan enojo [¿?], porque los dos hablan mucho de vos».

Entonces creo que, en ese sentido, para detectar falsos gurúes o personas que quizás quieren vender algo a través de una historia que no necesariamente es tan real, o a través de un posicionamiento exitoso, yo creo que muchas veces esas personas tienen poca profundidad o poca calidad. Y con el tiempo te das cuenta.

A mí lo que me pasó como emprendedor es que, cuando era más chico (yo tengo 40 y a los 17 empecé a emprender), veías a los que salían en el diario, en las noticias o lo que fuese. Siempre el pasto iba a estar más verde de ese lado, siempre iba a haber un gurú, alguien que iba a crear una billion dollar company, y todos lo admirábamos. Y me tocó experimentar en carne propia, uno a uno, con personas de ese estilo trabajando en mi compañía, desde inversores o personas ayudando. Y quizás eran muy buenas en un entorno muy preparado para que esas personas sean realmente exitosas, a través de un equipo, de un nivel de funding o de un montón de cosas.

Entonces, una de las principales cosas que siempre trato de implorar cuando hablo con emprendedores, o con personas que por alguna razón me preguntan alguna opinión, es hablar siempre desde la óptica de: «Che, yo tengo mis sesgos. Mi sesgo personal va a sesgar la opinión que yo te pueda dar sobre la temática». Y esos sesgos, para todos, son como lentes que nos ponemos. Cuando entramos a Instagram, a TikTok o a cualquiera de las redes sociales, el pasto siempre va a estar más verde del otro lado. Nunca nadie te va a contar que le fue mal; hay pocos que cuentan que les fue mal. Y LinkedIn ni hablar: todos son advisors de cosas. Entonces yo creo que, en ese sentido, hay que tratar de desarrollar buenas ópticas para poder ver todo esto.

Magali: Sí, y cada vez es más difícil desarrollar ese filtro. Queremos que nos vaya bien y que las cosas salgan bien en el menor tiempo posible y con el menor dolor posible. Es cada vez más difícil hacer esa interpretación.

¿Por qué compró una empresa quebrada? (11:02)

Magali: Quiero ir un poco para atrás. Vamos a tocar GoodPeople. Ya sé que esto te lo habrán preguntado cien mil veces, y solo quiero saber, para empezar esta parte: ¿cuál es la pregunta que siempre te repiten y ya estás cansado de responder?

Dano: ¿Sobre GoodPeople?

Magali: O podés usar esta misma de Avenida.

Dano: Ok, ok. Si querés te hago la de Avenida, que es más fácil. Siempre nos preguntan por qué compramos Avenida. Es como si quisieran entender si hay un trasfondo o un pensamiento sumamente estratégico detrás de haber comprado la compañía. Y a mí no me sale ser uno de esos falsos gurúes. No puedo vender un curso falso, no puedo decir algo falso.

La realidad es que, cuando la compramos, la sensación que teníamos, primero, veníamos de una startup que había levantado el 5 % del capital que habían levantado ellos, y éramos emprendedores que nos cruzábamos en todos lados, que nos veíamos en todos lados y que compartíamos hasta universidad, inversores y demás. La sensación, cuando salíamos de GoodPeople y estábamos comprando Avenida, era casi de que no podíamos dejar caer ese elefante. Era casi una responsabilidad en algún sentido, por más que quede exagerado.

Y creo que en el camino nos dimos cuenta de hacia dónde tenía que ir el negocio. No lo compramos diciendo «olvidate, esto va a salir bien por A, por B o por C, porque somos buenos en esto». Tuvimos, en su momento, unas buenas decisiones a nivel ejecución y un equipo mega comprometido, que lo seguimos teniendo, porque tenemos un equipo increíblemente comprometido en Avenida. Y esa pregunta me la hacen en cada entrevista, buscando a ver: «¿Pero por qué compraste esa compañía que había levantado 60 millones de dólares, con una deuda, un quilombo?». Bueno, nada. Eso.

¿Por qué quebró Avenida.com? (13:05)

Magali: Yo esperaba que después de esto nos pudieras vender el curso de cómo comprar empresas fundidas y rearmarlas, pero bueno, veo que no va a pasar.

Vamos a empezar la sección de Avenida. Explicame, desde afuera: ¿por qué a un negocio que había levantado tanta plata como Avenida antes de ustedes, con gente talentosa, porque siempre hay gente talentosa haciendo estas cosas, con tanto apoyo, le va mal?

Dano: Tildemos todos los casilleros. Si agarrás una muestra de los 100 mejores emprendedores que podrías tener en Argentina, los dos que ayudaron en el levantamiento de capital y los dos que lo operaron estaban en el top 10 de esa lista. Cualquiera te decía: el founding team perfecto. Mirabas los fondos de inversión y eran dos de los mejores fondos de inversión que existían, y el grupo de inversión de acá, de Argentina, también era tope de gama. El equipo a nivel colaboradores era increíble, y el desarrollo de marca que hicieron, todo lo que crecieron, fue increíble. Tildó todo. Ok.

Es muy fácil para cualquier persona, obviamente, con el diario del lunes, hablar del pasado. Pero mi forma de verlo es que pasaron dos cosas. Una es un cambio macroeconómico. Por donde lo veas, el viento soplaba para acá y empezó a soplar para allá: los fondos dejaron de invertir en ese momento en emerging markets, en mercados emergentes como Latinoamérica, incluso India, uno de los principales. Y cuando te suelta la mano el lead investor, el primero que invirtió, el que arrastra al resto, es muy difícil convencer al otro. En paralelo, la Argentina pasaba por uno de esos tantos vaivenes que tuvimos, y cambios políticos, entonces también decían: «Ok, no voy a invertir en Latam, y menos en Argentina, que no sé qué va a pasar». Esos dos aspectos fueron los más difíciles.

Y cuando tenés una compañía que está orientada a una métrica norte muy arriba en el P&L (si querés, la primera métrica es el GMV, el Gross Merchandise Volume, que es la línea de transacciones, el precio por cantidad, P por Q), cuando estás orientado a que ese sea el número uno escalando para arriba, y no a mirar si la rentabilidad es buena y si el EBIT da resultados positivos (y está bien que lo estuvieran mirando así, porque esa era la estrategia detrás de ese proyecto), cuando cambia el viento es muy difícil salir a ajustar. Es muy difícil salir a recortar equipo, a recortar estrategia, a recortar marketing, a comprar más eficiente, a no subsidiar logística, a no subsidiar financiación, y así puedo seguir durante toda la tarde.

Entonces, insisto, el equipo era increíble. La historia fue increíble. Tres o cuatro cambios muy drásticos hicieron que no fuera fácil mirarlo como negocio, y fue difícil darlo vuelta.

¿Cómo convenció a los inversores? (16:10)

Magali: Dame una clase de convencimiento, porque necesito entender cómo convencieron a los 7, 8 inversores que se sumaron cuando Avenida ya estaba quebrada y todo, y vos diciéndoles: «Súmense con nosotros, que vamos a hacer otra cosa», en un negocio al que ya le había ido mal.

Dano: Es una muy buena pregunta; habría que hacérsela a ellos algún día. Creo que los dos somos buenos vendedores. Creo que los dos veníamos de haber hecho un trabajo muy concreto, muy conciso, con la empresa anterior. Teníamos reputación, y la seguimos teniendo, toco madera, positiva en el mercado, los dos. Creo que detrás, obviamente, había un tema impositivo, de quebranto fiscal [¿?], que, si salía todo bien, nos podía dar un colchón de crecimiento. Entonces, alguno de ellos veía una luz al final del camino por ese lado.

Pero el resto apostó, no a lo que hacemos hoy, sino al concepto de Avenida.com, que antes de nosotros era un e-commerce puro que precompraba mercadería, tenía depósito, pick up locations y demás. Y nosotros les decíamos: podemos eficientizar eso convirtiéndolo en un modelo de marketplace, que [¿ni siquiera es venta verde?]. Yo no tengo depósito, no tengo pick up locations, no toco la mercadería: conecto demanda con oferta.

Y lo que teníamos para hacerlo era el conocimiento de haberlo hecho en tres países con GoodPeople, y por consiguiente teníamos la tecnología, que fue una pieza clave. Hasta hace muy poco, la tecnología de GoodPeople era la que corría abajo de todo lo que tenemos. Y del otro lado, a los vendedores les teníamos que pagar solo si vendían: si no vendían, no les pagábamos, en algún sentido [¿?]. Entonces teníamos la tecnología, teníamos un equipo increíble, muy ninja, muy de eficiencia, y teníamos la oferta. Nos faltaba la demanda.

Al principio, cuando levantamos capital para comprar la compañía, fuimos con la idea de decir «vamos a lanzar Avenida.com». Y una vez que habíamos levantado el monto necesario para avanzar, todavía no habíamos firmado los papeles, me acuerdo patente de llamarlo a mi socio y decirle: «No podemos ser Avenida.com». Y me dice: «¿Qué estás hablando? ¿Me estás jodiendo, boludo? ¿Cómo que no podemos ser? Si acabamos de levantar capital, estamos comprando, ya pagamos cheques, estamos haciendo todo». Y le digo: «No tenemos plata. La plata era para pagar la deuda. No tenemos para probar un modelo, no tenemos para nada de toda la historia famosa de crecimiento de estas compañías». Y le digo: «Lo único que podemos hacer es salir a buscar a quienes tengan demanda». Y ahí fuimos a probar tres tesis.

¿Comunidades, medios o bancos? Las tres tesis (18:49)

Dano: Todo esto no fue tan en 30 segundos. Tratamos esa conversación, tuvimos una reunión con los que habían invertido. Nos querían matar todos. Pero por alguna razón confiaron: cerraron los ojos y apostaron a que lo que les planteábamos estaba bien. Relanzamos Avenida.com por un tiempo, mientras el tráfico orgánico seguía. Hacíamos [¿mínimo?] marketing. Funcionaba.

Y salimos a probar tres modelos de negocio en el camino. Uno eran las comunidades virtuales, otro los medios de comunicación y otro los bancos. En ese orden, no por elección, sino por tiempos de contratación. Quien le vende a los bancos sabe que el B2B, mejor dicho, el B2B Enterprise, es difícil.

¿Y qué nos termina pasando en ese camino? La comunidad con la que levantamos la tienda era la de Taringa; la llamamos Tienda [¿Ricky?], que era de [¿Ricky Ford?]. Duró 32 días, porque Taringa se vende y nos quedamos sin esa comunidad.

Después hicimos la tienda de [¿La Nueva?], y también cuento la anécdota: me llama a los siete meses Adolfo, que nos había contratado, y me dice: «Che, me acaban de rajar [¿…?]». Y le dijimos: «Adolfo, no te preocupes, tranqui, te conseguimos [¿otro laburo?]». Y me dice: «No, no, no me interrumpas. Cierra el medio». Como dije en una conversación anterior, parecía que estábamos [¿perseguidos?] por un elefante. Y salió la primera tienda de un banco, y descubrimos que el camino era por ese lado.

Magali: ¿Qué creés ahora que cambia en la monetización de las comunidades online? Porque es algo re difícil de hacer. Suena obvio que el que está en Taringa va a comprar no sé qué cosa, pero en la realidad tiene muchas más particularidades de lo que suena.

Dano: Sí. Es triste, pero cuando hice mi tesis de la facultad, hace muchos, muchos años, fue acerca de la monetización de comunidades virtuales. En ese momento estudié Facebook, Sónico y Friendster, que era una del 95; no es que tenía ocho años en ese momento. En esa tesis analicé todo, y todo apuntaba a que era la publicidad. Pero al final del camino, la publicidad es cuando le estás dando algo gratis a alguien. ¿Por qué usás WhatsApp? Porque tienen todos nuestros datos atrás, y básicamente después te entran por Instagram, por Meta o por donde fuese.

Ahora, en el caso de las comunidades virtuales, cuando querés monetizar con el concepto de social commerce, o llevarlo al lado del comercio electrónico, al final del camino es casi uno a uno: es propuesta de valor. No hay cosa que mate más que la propuesta de valor. Ahora le dicen moat, o el ecosistema, llamale como quieras. Vas a comprar en un lugar porque tiene financiación, porque tiene buena logística, porque tiene buen precio o porque tiene las tres cosas. Si una de esas cosas no está bien, te hace evaluar si te vas a un lado o al otro.

Y particularmente, en este caso, las comunidades tenían buen tráfico. En el caso de Taringa buscaban cosas muy particulares, como poder comprar la Play, los juegos, Steam o cosas de ese estilo. En el caso del medio, que era un diario del sur, era acercar el catálogo a gente que quizás no tenía toda esa opción de catálogo. Y en el caso del banco fue pasar de una propuesta de valor de canje de tostadoras a poder comprarte lo que quieras, de la forma que quieras, con otra escala. Y eso generó un crecimiento distinto.

¿Cómo se negocia con 566 acreedores? (22:16)

Magali: En los primeros meses, cuando entrás a Avenida recién comprada, con muchas deudas, no me puedo ni imaginar lo que fue negociar todos esos pagos y deudas pendientes. Pero quiero que nos puedas trasladar esa experiencia: ¿qué aprendiste de negociar en una situación de mucha presión y mucha complejidad?

Dano: Vuelvo al diario del lunes: es más fácil verlo para atrás. En ese momento no tenía idea de por qué salió bien como salió. Tiene un condimento enorme de un equipo enfocado, de personas que trabajaban bien y demás. En mi caso, me tocó negociar los primeros 300 de los 566 que eran. Y aclaro, 100 %: soy pésimo negociador.

En mi vida le había debido plata a nadie, ni al [¿titi?] que manejaba el kiosco de mi colegio. Me daba pudor el tema de fiar o algo de ese estilo, me hacía sentir mal. Entonces mi forma de laburarlo fue como me sale, en forma bien transparente. Me imprimí la lista de todos los acreedores, me armé hojitas que mostraban el plan de pago que teníamos en ese momento, y básicamente tenía tres cosas conmigo: un resaltador rojo, un resaltador verde y una birome.

Iba a las conversaciones y empezaba explicando cuál era nuestro plan, hacia dónde íbamos, por qué estábamos agarrando esto, quiénes éramos. Explicábamos que esa era la situación, mostrábamos, dependiendo del humor, obviamente, cuál era la propuesta de pago que teníamos, y sobre esa conversación generalmente nos íbamos con un color rojo o un color verde. El rojo significaba que iba a haber otra conversación más. El verde pasaba a un equipo que estructuraba todo ese proceso.

Y la verdad es que en ese momento, obviamente, hubo más gente enojada que feliz, claramente. Pero creo que tuvimos también la delicadeza [¿?] de ser muy concretos con lo que pasaba. Entonces buscaba entender quién estaba del otro lado. No es lo mismo un gerente de ventas de una empresa corporativa, que pierde su bono personal porque Avenida era muy grande (en algunos casos de marcas, era capaz el 10, 20 % de toda la venta de la compañía, y dolía). En otros casos te venían los dueños, entonces tu narrativa y tu conversación eran más desde el foco de entender, en el buen sentido, qué les podía pasar a ellos, y de buscar un acuerdo.

Y después tenías personas que directamente no venían a conversar. No venían a buscar una negociación, venían a descargarse. Y a veces no había que escucharlos, había que entenderlos. Había descargos más amistosos y descargos no amistosos.

¿Qué costo personal tuvo la quiebra? (25:13)

Magali: ¿Qué te pasaba a vos cuando participabas de las 566 conversaciones? Me imagino algunas ok y otras en las que te trataban como el orto, o amenazas, o lo que fuese. ¿Cómo lo vivías vos desde lo humano, desde lo personal?

Dano: No, pésimo, pésimo. Nunca había pasado una etapa tan mala en mi vida. Bajé de peso sin querer bajar de peso. Dejé de hacer cosas que tendría que haber seguido haciendo. Dejé de participar de espacios donde tendría que haber estado. Dejé de tener amigos, conocidos y pares, porque había gente que parecía que éramos un virus, que no se quería acercar a nosotros. Y paradójicamente era como: «Che, boludo, estoy levantando un muerto. Más ahora que nunca necesito apoyo, acompañamiento o algo».

Hay gente que piensa que cuando comprás una compañía quebrada lo hacés por el afán de esa negociación, y en nuestro caso, por lo menos, estoy seguro de que no fue por ese lado. Cien por ciento seguro. Y la pasé muy mal. No la pasé bien para nada. Me animo a decirte: un ánimo muy duro, muy malo. Y tuvimos la suerte de tener accionistas que acompañaron. Tuvimos la suerte de tener un equipo que capaz respiraba el ambiente y se daba cuenta de que había que acompañar y empujar. Y nada, le metimos.

Magali: Qué difícil, un año y medio pasándola así. Complejo.

Dano: Ningún llamado bueno, ninguna invitación buena. Todo era un incendio.

¿Cómo es venderle a un banco? (26:56)

Magali: Ay, no, terrible. ¿Cómo cambiaste de venderle al consumidor final, que era lo que tenías antes en GoodPeople, a venderle a bancos, con procesos de venta súper complejos?

Dano: En resumen: de andar en patineta y estar todo el día en [¿bermuda?], a tener que afeitarme y ponerme camisa para parecer más grande. Sí, hice un traspaso muy interesante y muy cambiante. Aprendí infinito, muchísimo.

Algo que nos pasó particularmente fue encontrarnos con que del otro lado había gente más apta a probar un modelo que no existía, porque durante 50 años los modelos de fidelidad, que fue por donde entramos, eran todos iguales, la misma historia, con tres o cuatro proveedores, y nosotros llegamos a cambiar ese modelo. Nosotros habíamos tenido también una distribuidora mayorista de venta B2B, habíamos vendido franquicias. Entonces, más o menos, el concepto de venderle a otra empresa lo entendíamos, lo habíamos cuadrado. Pero era muy distinto empezar de cero a tratar de venderle a un banco, que muchas veces tiene un montón, montón, montón de dificultades a la hora de cerrar un acuerdo. El primer acuerdo que logramos firmar fue luego de 17 meses. Sí, es una locura pensar que estás vendiendo 17 meses.

Y hoy, si del lado del banco están para levantar, quizás nos lleva dos, tres, cuatro meses desde el día de la primera charla hasta la puesta en producción. Pero muy factiblemente la puesta en producción son 45 días, y el resto es firmar los papeles, ponernos de acuerdo y demás. Creo que en el camino aprendimos a entender y a surfear un poco más qué cosas te hacen más largo el proceso, que no siempre dependen de tu lado. No es lo mismo firmar un contrato de una forma que de otra, no es lo mismo un esquema donde el banco tiene que pagar un costo de setup, versus quizás una cláusula de salida, y así miles de cosas.

¿Los emprendedores tenemos el sí fácil? (29:10)

Magali: ¿En qué momento de todo esto dijiste: «No estoy tan seguro de por qué compré esta compañía»? Entre las deudas, las negociaciones, la venta larga, el modelo de negocio… ¿Por qué estoy haciendo esto?

Dano: Todos los días. No, no, no…

Magali: Porque obviamente uno cree que va a ser más fácil; si no, te metés en algo cuya complejidad te explota.

Dano: Justo hace como un mes, me acuerdo, fui a una charla en [¿Devore?], en Neuquén, y después hice un posteo, muy desde el corazón, acerca del concepto de que los emprendedores tenemos el sí fácil. No es como si no tuviésemos medición del riesgo; es como si no nos diéramos cuenta de lo que puede pasar del otro lado, de todo lo que sucede. Y a veces, al mismo tiempo, tenés una cabeza que piensa más en el escenario negativo que en el positivo.

Pero en este caso, yo creo que por la edad, por el ecosistema que teníamos alrededor, por el desafío, quizás no nos dimos cuenta de eso. Y el pensamiento lo tenía todos los días, pero automáticamente me reconvertía y bueno, ya está: me comprometí a hacer esto, o la damos vuelta o la damos vuelta. Y ahí es donde tenés que buscar un socio, un colaborador, un accionista, alguien que te pueda acompañar en ese proceso. Pero me parece que la mayoría de los emprendedores, ni hablar los argentinos, tenemos una gran subestimación del riesgo. Esa es una opinión personal.

¿Cómo se sintió el product-market fit? (30:52)

Magali: Y sí, totalmente: no medir el impacto, las consecuencias de comprometerse a hacer algo, más allá del resultado de cómo pueda salir. Una vez que probaste los tres modelos y es «bancos parece que sí», ¿cómo se sintió ese product-market fit, cuando decís: «Che, parece que finalmente acá le estamos dando en la tecla, la combinación»?

Dano: Apenas sale la primera tienda de banco, en los primeros 17 minutos de operación del primer newsletter que mandamos, que fue al tercer, cuarto día, movimos algo así, a valores de hoy, como si fuese 400.000 dólares en 17 minutos. ¿Cómo se sintió? Nos miramos con el que era el CMO, que tenía 26 años, ponele, y con mi CTO, que tenía 32, ponele, yo sentado en el medio, y les digo: «Revisemos qué es lo que está andando mal». Porque para nosotros no podía estar pasando eso. No existía la opción de que estuviese saliendo bien lo que habíamos hecho. Ese fue el primer sentimiento.

Y después, una vez que entendimos que había algo ahí, fue tratar de seguir siempre afinando. Porque el product-market fit es como la ruedita del hámster: lo encontraste, encontraste la velocidad, pero sigue, sigue, y todo el tiempo tenés que ajustarlo. Para mí no existe el product-market fit. Todos los días tenés que seguir cambiando el product-market fit, más en el entorno competitivo que hay ahora.

Magali: Es que el market se mueve: aunque vos estés en el mismo product, las condiciones de mercado cambian todo el tiempo.

Dano: Y el fit se pone más gordo, más flaco; tenés que ajustar el cinturón, tenés que surfearlo, etcétera.

¿Qué pasó de GoodPeople a Avenida? (32:28)

Magali: Vamos un poco más para atrás, pensando en el concepto de círculo de competencia de Warren Buffett: ¿qué cosas de GoodPeople se transfirieron después a Avenida? Pueden ser tangibles o intangibles.

Dano: Ok, bueno, una es [¿la obvia?]: la propiedad intelectual de la tecnología. Eso fue clave para nosotros. Después, a nivel equipo, logramos convencer a algunas personitas que había en GoodPeople y a algunas que se habían ido de Avenida mientras estaban cerrando la compañía. Y armamos ese primer equipo, que era muy loco porque tenías tres culturas: la cultura GoodPeople, la cultura Avenida y la cultura nueva.

Y digo desde lo más simple: personas que venían acostumbradas a tener una máquina de snacks, a que les dieran X beneficios y demás. Y nosotros estábamos acostumbrados a la cafetera esa de filtro y, de casualidad, a un dispenser de agua. Entonces era muy divertida esa interacción. Creo que esa cultura se nos implantó sola, porque no hubo mucha alternativa: la austeridad o la eficiencia que traíamos, en algún punto, de GoodPeople, por más que fue una compañía a la que le fue bien en términos de funding y muchas cosas. Cuando llegamos a Avenida era eso o eso, porque no había mucha alternativa, no había plata para nada. Teníamos que ser así. Yo creo que eso forjó una cultura muy particular.

A mí me gustó mucho siempre. Uno mira para atrás y suele ver esos momentos como emprendedor como utópicos. Son casi como esos recuerdos de chico: te acordás de tal cosa, de tu familia o del viaje que hiciste. Y yo veo a [¿GoodPeople?] siempre con mucho ánimo y mucho cariño, y siempre la disfruté mucho como compañía. Y cuando fue lo de Avenida, el primer año y medio, era difícil disfrutar la compañía.

Entonces, en los últimos dos años intenté disfrutar mucho. Disfruto horrores hacer las cosas que estamos haciendo a nivel producto con inteligencia artificial: ver a gente que no es técnica haciendo desarrollo de producto, ver las herramientas, las cosas que hacen. Tenemos un encuentro cada 15 días, y espero ese momento. Estoy esperando a ver qué hicieron, si es que no me enteré antes, porque normalmente también hincho tanto que me quiero enterar. Entonces, nada, hay que tratar de disfrutarlo y de no dejarlo caer cuando tenés eso.

¿Por qué es más difícil emprender con IA? (35:10)

Magali: Algo que está pasando ahora con la inteligencia artificial es que se pueden hacer muchas más cosas a mucho menor costo. Pero ¿por qué creés vos que es más difícil hacer ahora un negocio que realmente funcione en la era de la IA?

Dano: Porque no todos tienen el poder de decidir rápido cuándo algo no va a funcionar. Esa sería, para mí, la respuesta súper concisa. Realmente construir es no solo rápido y fácil, sino barato. No puedo envidiar más a los chicos que hoy tienen entre 20 y 25 años, si están empezando compañías y tienen la posibilidad de tener las herramientas que tienen. No es ni envidia sana, ya me da bronca, pero los quiero un montón, y cada vez que me toca dar una charla en una universidad, marco eso.

Pero del otro lado también hay algo que pesa mucho, que siempre vengo diciendo y siento que soy un cassette: son los años de aporte. En el buen sentido, cualquier persona que emprendió 5, 10, 20 años, o que estuvo en una corporación, conoce una problemática, conoce algo difícil. Y muy factiblemente pueda crear un producto mucho más afinado, que alguien pague.

Ahora, lo más importante para mí de todo esto: entrás a Twitter y te encontrás con 200 personas que crearon [¿apps?]. Si entrás a cada una de esas que dicen «mirá, creé tal cosa», fijate cuántos clientes tiene, o si tiene clientes. Entonces, al final del camino, yo creo que lo más difícil es hacer que alguien pague por la solución que estás haciendo, o que por lo menos le vea valor si querés hacer algo gratuito. Creo que hay muchas personas que se quedan en hacer el mejor producto posible, o algo que piensan que es lo mejor, y no se fijan en que del otro lado, si nadie lo paga, salvo que quieras hacer beneficencia, no va a andar, no va a servir.

¿Cómo llegar hoy al cliente B2B? (37:05)

Magali: Yo veo dos cosas que se volvieron mucho más difíciles, a ver cómo lo ves vos desde tu perspectiva. Una es la diferenciación, porque todos podemos copiar un producto digital, o algo digital que se vea muy parecido. Y la otra es el go-to-market: cómo llegás a conseguir esos usuarios, ni hablar de que lo paguen. Esa llegada yo la veo cada vez más difícil. ¿Qué creés vos que está pasando?

Dano: Yo creo que lo primero es natural, porque la inteligencia artificial generativa trabaja a base de entregarte el resultado que, el 80 % de las veces, estadísticamente, es lo que nos gusta, el Pareto de todo este mundo, lo que a todos nos debería gustar. Es lo mismo si te lo llevás al ambiente de la música: es impresionante la cantidad de gente que está haciendo música hoy con inteligencia artificial generativa, y la cantidad de gente que escucha esa música y la disfruta. Pero cuando te ponés a racionalizarlo, si eso te lleva a hacer el 80 % de lo que la gente va a querer, un poquito de éxito vas a poder tener. El problema es cuántos hits vas a poder lograr para que eso pase.

Y si querés paso al segundo punto, que es el go-to-market. Para mí tiene dos particularidades. Comparto tu apreciación de que cada vez es más difícil lograr que ese cliente vea tu solución y pague. Pero yo creo que cada vez es más económico y barato llegar a ese cliente, cosa que antes no teníamos, en el B2C. Y levanto la mano en el B2B: añoro que exista una herramienta para matar a todos los robots que venden por LinkedIn sin ningún tipo de criterio ni de sofisticación, y te llega el «Hola [corchetes]» y no identificaste que eso salió mal. Ahí es donde yo creo que empieza a haber más dificultad para llegar a ese tipo de clientes.

A nosotros, por ejemplo, paradójicamente nos funciona mejor participar de un evento, el contacto humano, ir a tomar un café con la persona que quiero buscar o invitarla a un workshop. Yo creo que cualquier negociación o propuesta de venta en el B2B siempre fue un relacionamiento, la búsqueda de algo que le sirva tanto a la empresa que vende como a la que compra. Y me parece que eso se perdió. Entonces hay que seguir desarrollando esos espacios, y son espacios donde agregás valor. Si a un banco que sabés que añora desarrollar algo de inteligencia artificial lo podés invitar a participar de un workshop, te acercaste con calidad, con cercanía, con empatía. Y yo creo que eso puede cambiar un poco esto de «Hola [corchetes], te vengo a contar la nueva solución».

¿Cómo consiguieron el dominio goodpeople.com? (39:46)

Magali: ¿Vos creés que Jack Johnson sabe que hay una empresa que se hizo gracias a una reacción de él? ¿Creés que en el fondo lo sabe?

Dano: No, no hay chances. Ni sabe que existimos, por más que estuvimos muy cerca de él en unos X Games de Los Ángeles. No creo que sepa esto.

Magali: Qué pena. En este proceso de registrar marcas y dominios en 23 países, ¿cómo consiguieron el dominio goodpeople.com?

Dano: El 99 % del mérito es de mi socio, de Orly [¿?], Pablo Orlando. La persona que lo tenía, la misma que había comprado youtube.com, era un ser humano mágico que vivía en Arkansas. Había comprado en su momento cocacola.com. Era una persona que, cuando salieron los dominios, compró una cantidad de dominios y tuvo dominios que vendió sumamente bien.

Durante muchos meses estuvimos discutiendo para comprar ese dominio, mientras comprábamos las marcas de GoodPeople en los distintos países y demás. Y una vez, yo creo que casi por cansancio, de cómo Pablo le insistió, insistió, insistió, hasta fue y le golpeó la puerta, nos blanqueó que estaba por donar ese dominio a una iglesia muy particular de su ciudad, y que estaba dispuesto quizás a vendérnoslo por un precio menor. Y nada, logramos comprarlo a un 20 % del valor por el que nos lo quería vender en su momento, que para nosotros era inalcanzable como emprendedores que recién empezábamos. Pero sabíamos que la marca era gran parte del valor que tenía eso.

Magali: Claro, ahora que lo pienso, el nombre también podría ser de iglesia. ¿Qué le decía cuando iba y le golpeaba la puerta? Porque no entiendo esa situación de cansarlo y decirle: «Hola, por favor, dámelo, que soy argentina».

Dano: No, habíamos tenido miles de llamados e intentos de llamados, porque ya nos cortaba el teléfono. Llamábamos de otros teléfonos para ver si nos atendía, le mandábamos correos desde casillas nuestras, desde otras casillas, de todo lo que se te ocurra, hasta agotar la última oportunidad, que era ir. No era una época en la que, a través del network, le podías decir: «Che, Magali, a fulanito, que veo que lo tenés en LinkedIn, ¿le podés tirar un centro a ver si nos da bola?». No, esto era época de teléfono [¿fijo?]. Conectar con esas personas era casi por Skype, por decirlo de otra forma. Entonces, nada, fue insistencia. Y si algún día conocen a mi socio, van a saber que es una persona que te convence muy, muy fácil.

¿Cómo abrieron Estados Unidos? (42:31)

Magali: Una vez que a GoodPeople le va bien en Argentina y deciden ir a Estados Unidos para probar allá, que funcione y hacerla crecer, ¿cómo fue el proceso de encontrar los contactos correctos que los iban a ayudar a lograr ese objetivo?

Dano: Muy parecido a la compra de ese dominio: mucha caradurez. Intentarlo por todos los lugares que se te ocurran, ir a las ferias que podíamos, buscar argentinos a los que les hubiese ido bien o les estuviera yendo bien en ese momento, desde chicos que emprendían, como Marquitos Mafia, con Mafia Bags en San Francisco, hasta ex founders que habían vendido, como los founders de [¿RIF?], que habían vendido en cientos de millones de dólares, e ir a la casa [¿de la joya?] que tenían. Ir a conocer a toda persona que pudiese ayudarnos, y también contar el sueño que teníamos.

Yo creo que esa caradurez que tenemos como argentinos, quizás, o como emprendedores, que somos muy resilientes, te permite llegar a esa primera conversación y tratar de tenerla. El desafío que tuvimos en el mediano plazo, no, miento, en el corto plazo, es que lamentablemente hay diferencias culturales y nosotros somos los sudacas para ellos.

Entonces, una de las piezas que movió un poco más y aceleró todo fue sumar otro founder para el negocio de Estados Unidos, un estadounidense que se llama Mike [¿Elbertz?], que paradójicamente ahora trabaja para la Fed, dándoles servicio a los bancos. Dato de color, muy anecdótico. En su momento era una persona que estaba medio latinizada, tropicalizada, porque había vivido un año en España y un año en Latinoamérica. Entonces entendía, hacía simbiosis con nosotros, y fue una parte clave de ese desarrollo.

Magali: ¿Cuál es alguna historia de ese momento que ahora, en retrospectiva, te hace decir: «No puedo creer que hice esto, es un delirio, ahora no lo podría hacer porque ya no me da la cara o la vergüenza»?

Dano: No, creo que lamentablemente no tengo vergüenza, y la cara me va a seguir dando toda la vida, pero tengo anécdotas muy divertidas. Cuando quise acercarme a Bob McKnight, uno de los founders de Quiksilver, cuando bajaba del escenario, me acerqué como buen samaritano a hablarle, y me agarraron del hombro y me tiraron para un costado: era su seguridad, básicamente. Así que costó un poco acercarnos.

Después, una muy divertida fue en una convención de snowboard en Denver. De casualidad conocí a los founders de una marca de snowboard que nosotros comercializábamos, pero con cuyos founders no teníamos relación; íbamos con el vendedor. Y los veo ahí, me acerco y me quedo a charlar con ellos como si fuese un amigo de toda la vida. Historia larga, corta: termino ese fin de semana haciendo snowboard con ellos en Vail. Me llevaron ellos en el auto, fui, volví, todo. Y fue una experiencia que después nos permitió también mejorar nuestra relación con ellos. Eso fue espectacular.

Sin ir más lejos, ir a visitar a la gente de X Games, que son parte de ESPN, que es parte de Disney, y venderles un sueño que todavía no era realidad, pero que íbamos a lograr: llevar la marca a muchos países, y que nos compraran. Y [¿del otro lado?] eran 8 abogados, 10 contadores, administración de todo, un quilombo.

¿Qué pasa tras bambalinas con los inversores?

Magali: Claro. En eso de ser muy instintivo y llegar a Estados Unidos y que te traten de latino, ¿qué es algo que pasa tras bambalinas? Lo típico de «no todo lo que brilla es oro», pero que de afuera no se puede percibir.

Dano: Nosotros, en el último tramo de GoodPeople [¿?], recibimos inversión de ciertos inversores que teníamos. Parte de esa inversión venía con un acompañamiento que nos ofrecía una de estas personas que había creado una gran compañía. Y el primer problema que tuvimos fue que, quizás siendo jóvenes, y pensando que alguien que había logrado lo que nosotros queríamos lograr nos iba a hacer ir más rápido, tuvimos un muy, muy, muy fuerte choque cultural. A niveles donde era difícil trabajar, era difícil llevarnos bien, y eso deterioró mucho, sobre todo la expansión en Estados Unidos.

Nos costó horrores, como pendejos que éramos, administrar esa relación y poder quizás frenar. Y ahí tuvimos mucha suerte de tener un muy buen directorio que nos acompañó, y suerte también de que Argentina andaba mejor que Estados Unidos al principio. Eso también nos daba una certeza o un apoyo para seguir un camino y no otro que nosotros no confiábamos que fuera el camino.

¿Qué es el agentic commerce y Know Your Agent? (47:29)

Magali: ¿Qué te entusiasma ahora, que ya llevás bastantes años en Avenida?

Dano: Creo que me divierte seguir creciendo en territorios. Me divierte seguir buscando pequeñas oportunidades dentro de nuestros clientes. Y una de las cosas que me divierte mucho es que, cuando juntás toda la información que vuela por los marketplaces que tenemos con la información que hay en los bancos, aparece la posibilidad de participar en una industria como el agentic commerce, que es algo que ya está en curso. Me genera vértigo y expectativa, pero al mismo tiempo me divierte meternos en eso.

Y creo que un gran desafío que tienen todas las compañías grandes, y entre ellas, en la industria financiera, los bancos, es el manejo de esos datos. Para nosotros es un desafío ver cómo podemos trabajar con eso y construir con eso. Creo que hay una oportunidad muy grande, y que también se democratiza un poco el comercio electrónico a partir de los agentes. Hay oportunidades para que muchos jugadores jueguen ahora.

Magali: ¿Algo que hayas leído o escuchado recientemente que te haya generado curiosidad o despertado inspiración?

Dano: ¿De última hora?

Magali: Pueden ser las últimas veces.

Dano: Todos los días me encuentro con algo nuevo…

Magali: Bueno, hoy. Hoy a la mañana.

Dano: Hoy a la mañana. Ok. Hoy me puse a estudiar algo que había aprendido en [¿releanar?], que ya lo había aprendido antes y en lo que me interioricé: el concepto de Know Your Agent, en esto del agentic commerce. Viste que cuando querés entrar a una aplicación, generalmente la del banco, tenés la cara, tu contraseña, un SMS, tenés el famoso doble factor de autenticación. Atrás de eso está lo que se llama KYC, Know Your Customer.

Y ahora lo loco es que tiene que haber un Know Your Agent, porque vas a tener un agente que va a tener un mandato tuyo, del tipo «quiero que hagas esto por mí», y puede tener acceso a tu cuenta de banco, a tu tarjeta de crédito, débito, lo que fuese, y operar o no sobre ciertas cosas con tu mandato. Y no me deja de sorprender pensar que va a haber algo que no existe, que es sintético, que está, no sé, en el aire, en la electricidad, haciendo cosas por mí, y posiblemente mejor que yo. Bueno, dicho entero: casi seguro que mejor que yo.

Magali: Sí, es de locos. Vi eso en la conferencia de Stripe en San Francisco hace unos meses, cuando sacaron [¿Link?] y mostraban: «Bueno, le pido a Claude que me compre no sé qué», y va, te lo hace solo, autenticás en el teléfono, pum, compró, lo resolvió. Y a la vez, como humanidad, no nos podemos poner de acuerdo en cosas básicas, hay problemas que no podemos resolver, y a la vez tenemos todo este desarrollo tecnológico.

Dano: Sí, sí, 100 %. Yo creo que hay problemas de fondo que vamos a tener que trabajar, y ojalá tengamos más tiempo para trabajarlos, sabiendo que vamos a tener agentes haciendo otras cosas por nosotros.

¿Qué aprendió conduciendo un podcast? (50:43)

Magali: Antes de preparar esta conversación estaba escuchando Fun Tech Club, que grabás con dos amigos. ¿Qué aprendiste entrevistando, conduciendo un canal y estando atrás del micrófono?

Dano: Aprendí a conocer gente de otra forma, porque no me sale conocerla con un cassette. Muchas veces me encuentro con alguien a quien, muy factiblemente, la compañía en la que está trabajando le pide ciertos lineamientos, y a mí no me sale: yo tengo que romperlos, tengo que tratar de entender a esa persona. Aprendí que esas conversaciones son mucho más divertidas, y que a veces con esa picardía se pueden destrabar cosas más interesantes y conocer mucho más a las personas detrás.

Tengo una teoría: los cerebros de la inteligencia artificial son como sus founders. Fijate: OpenAI es condescendiente y falso, en el buen sentido, a veces, como Sam Altman (falso es una apreciación quizás muy subjetiva, pero digo ese estilo). Cuando usás Grok es ácido y cómico como Elon, pero también tiene su asperger, no me acuerdo bien qué tiene Elon, pero va por ese lado.

Y cuando entrevistábamos personas teníamos como dos espacios. A todos les mandábamos a su casa bebida para tomar. Entonces decíamos: «Bueno, si la toma con nosotros es un golazo, porque lo va a aflojar y va a hablar más, y si no la toma, bueno, nada, es un tema más». Y no había una persona a la que no le mandáramos algo para tomar. Mientras grabábamos, nos encontrábamos con personas, dueños de compañías inmensas, tomando una copa de gin, un gin que les habíamos mandado, Bosque, que era cortesía de un sponsor, y empezaba la conversación. Capaz grabábamos un tiempo largo, pero cortábamos los capítulos a 25 minutos para que fuesen bien escuetos, y escuchabas la conversación y te dabas cuenta de que se iban soltando de a poquito. Era hasta divertido ver esas cosas. Pero eso fue un aprendizaje complementario.

Magali: Bueno, dejaban solamente los segundos 25 minutos. Todo el principio, chau: la persona mala onda; después se ponía más relajada. Es una buena estrategia.

¿Por qué nadie cuenta que la está pasando mal? (53:04)

Magali: ¿Cuál es una opinión contraintuitiva que vos tengas, que no sea lo que la mayoría piensa?

Dano: Que no sea lo que la mayoría piensa… Tengo dos, que no sé si las voy a poder desarrollar bien. Una que quizás ahora se está soltando más, pero que me molestaba ver en los encuentros de emprendedores, de startups, en todo este ecosistema: con quien fuese que hablaras en esa conferencia, en ese espacio, le preguntabas: «¿Y, cómo te va con tu [¿startup?]?». «Súper bien, la estoy rompiendo, levanté capital». Nadie decía: «Che, la estoy pasando como el culo. Me rebotaron tres cheques ayer. Se me cayó el cliente principal. No sé qué hacer en México». Todo era color de rosa y nadie tenía los huevos para blanquear que la estaba pasando mal. Y lo [¿promoví?] un montón, pero nunca hubo un cambio muy fuerte, así que lo tuve que ir diciendo en mis rincones. Esa es una.

Y la otra: yo creo que el glamour, lo lindo de poder contar que levantaste capital, a veces te ciega o te sesga la visión de que lo principal es ejecutar tu compañía. Y si no estás ejecutando vos, muchas veces tenés que tener a alguien que esté ejecutando por vos. A mí me encanta la historia de una compañía de fintech, sin decir nombres: tres founders levantaron 160 millones, con lo cual, quien lo sabe, sabe quiénes son. Uno de ellos, cada vez que iban a una ronda, se extirpaba de la sociedad y se dedicaba a hacer la ronda esos tres o seis meses. Era como si lo expulsaran, y volvía con el capital, que es espectacular. Pero del otro lado tenías dos pibes y una cantidad de colaboradores increíbles haciendo que esa compañía funcione como tenía que funcionar. Me parece que a veces los emprendedores pecan, ahora capaz menos, de pensar que el fundraising es el único camino. Y yo creo que no es así, y que hay que dedicarse a trabajar.

¿Hace falta ser unicornio? (55:32)

Dano: De ahí decanta otra, que es el tema de que todos queremos ser un unicornio, y no necesariamente tenés que tener un unicornio. Puede ser una compañía a la que le vaya bien y que te permita vivir bien, y está súper bien. Es menos glamoroso, capaz, pero está buenísimo.

Magali: Claro. Creo que no está tan claro ese playbook, ese camino entre una pyme, una empresa normal, y un unicornio. ¿Qué pasa en el medio y cómo se recorre eso?

Dano: Hay compañías hermosas que te dan rentabilidad. Hay algo que se llama dividendos, una palabra que en el ecosistema emprendedor no comprenden, y en las pymes viven de dividendos; es una palabra normal. Hay un sueldo, hay un bono. Podés vivir bien, podés tener a tus hijos en un buen colegio, podés tener tu auto, ser feliz, y no tenés que ser un unicornio. Lo que no quita que puedas ser feliz siendo unicornio también. Unicornio y [¿pyme feliz?] son dos caminos muy distintos, con un tipo de exigencia distinto, y en los dos te puede ir bien y te puede ir mal. Pero no hay uno bueno y uno malo. Creo que eso también es algo de lo que quizás no todos se dan cuenta.

¿Qué le enseñó el deporte de resistencia? (56:23)

Magali: ¿Cuál es la última creencia limitante que rompiste?

Dano: Me parece que va por lo deportivo, que no sé si puedo aportar mucho, pero hace unos años no pensaba que podía hacer lo que hago, y cada vez me doy cuenta de que puedo un poquito más. Así que siempre sigo sumando.

Magali: ¿Y cómo sentís que se complementa la actividad mental con la actividad física?

Dano: Es espectacular, es un gran desafío. Cuando estoy en la pileta, en la bicicleta, corriendo, a veces estoy como desacoplado del cuerpo. Puedo estar horas y horas haciendo mecánicamente el ejercicio, pero mi cabeza puede estar en otra cosa. Y es un desafío, porque tengo que tratar de que no esté pensando en algo de trabajo y que pueda estar descansando también. Ese es uno de los desafíos que tengo, pero nuevamente está en sintonía con alguna problemática, con alguna discusión, con algún desafío que tengo.

Y para mí el deporte, el deporte de endurance, de mucho tiempo, te enseña dos cosas muy particulares. Tenés como dos desafíos. Uno es el día de la carrera. No es solo la carrera: son todos los días y meses que laburaste y entrenaste. Quizás es como el IPO, entre comillas: es espectacular porque desencadena un montón de cosas en tu vida, pero para llegar a ese IPO tuviste lo que en Estados Unidos le dicen el «10 year overnight success», la historia de los 10 años que de una noche a la otra funcionó. En realidad fueron 10, 20, 30 años los que tuviste que hacer para llegar ahí. Creo que ese concepto es muy importante en el deporte y en lo laboral.

Y después tenés la resiliencia, en cierta forma. En el caso de correr un maratón, una carrera de 140 kilómetros, cosas de ese estilo. Con el maratón es buenísimo el dicho: son 30 kilómetros de piernas, 10 de cabeza y 2 de corazón. Es muy parecido a cuando estás en una startup: hay veces que son años y años de laburar, laburar, laburar. Hay momentos muy difíciles donde es meterle corazón, sangre, sudor y lágrimas, y otros donde te fue muy bien.

¿Por qué es el mejor momento para emprender? (58:42)

Magali: Totalmente. Dano, para cerrar este capítulo, quiero dejar un minuto donde puedas compartir un último mensaje con la audiencia, para reforzar algo que hayamos tocado o para contar algo que esté en el fondo de tu cabeza y que yo todavía no te haya preguntado.

Dano: Te voy a reforzar algo que hablamos, y que capaz no sé si lo dijimos de la misma forma. Para mí estamos en el mejor momento para emprender. El otro día lo dije y hasta lo publiqué, y necesito contárselo al mundo: no hay nada que te frene para empezar a hacer algo. Qué buen momento para empezar a hacer algo. Por eso lo que siempre insisto, si querés como fundamento, es: el que quiere emprender, que se mande.

No necesitás plata. No necesitás a alguien que te banque. Necesitás aprender las herramientas, necesitás dedicarle tiempo. Necesitás, lamentablemente, a veces dormir menos o pasar menos tiempo en otras cosas, pero dedicarle tiempo, y eso va a hacer que la cosa camine. Y yo creo que hoy las herramientas que hay nos permiten probar un montón de cosas, y el mayor desafío es matarlas a tiempo y no seguir enamorados de por vida de algo que después no funciona. Para mí hoy no existe el concepto de una startup que esté seis meses en modo stealth, viste, oculta, sin salir. No, no, no, me muero. Si me entero de eso y me vienen a ver, les digo: «No, disculpá, no voy a poder aportarte nada. No puedo».

¿Cuándo soltar un proyecto? (1:00:05)

Magali: ¿Cómo pensás cuándo es momento de cerrar o de soltar un proyecto?

Dano: Porque la panza te lo dice. No es una ciencia cierta. Me parece que hay algo en el cuerpo que te lo dice, o, como dicen, hay señales que te lo están diciendo: tiene cuatro patas, tiene cola, ladra, es un perro. No es tan difícil cuando estás empezando, porque es: «Che, intenté con cinco o diez clientes y no pagaron. Bueno, vamos a pasar a otra». Ahí el camino es más de feedback, de feedback constante para adelante, de tratar de entender por qué no pagan. En el caso de tener una compañía, capaz te fue bien durante un montón de años y realmente te puede ir mal. Hay veces que es un tema de dejadez mental, de desenfoque, lo que fuese, y en ese momento es muchísimo más difícil volver atrás de las cosas.

Magali: Gracias por compartir todo esto, por contar las historias, por abrir tu cerebro y compartir los frameworks de cómo atravesaste esas situaciones. Gracias, un placer tenerte acá.

Dano: Abrazo. Muchas gracias a vos por la invitación.