Diego Saez Gil

Diego es emprendedor tecnológico y ambientalista, Fundador y CEO de Pachama, una empresa de tecnología que utiliza inteligencia artificial y datos satelitales para verificar y monitorear la captura de carbono por parte de los ecosistemas naturales, con el fin de impulsar más financiamiento para su conservación y restauración a gran escala.
Pachama recaudó más de 90 millones de dólares de inversores como el fondo climático de Bill Gates, Amazon y Serena Williams.
Antes de Pachama, cofundó Bluesmart, que fueron pioneros en equipaje inteligente gracias al uso de GPS y Bluetooth. También creó WeHostels, donde se innovó en la reserva de viajes móvil.

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De qué hablamos con Diego Saez Gil

• Mudarse a Estados Unidos, crear relaciones a largo plazo y de calidad.
• Cómo comunicar lo que hacemos para encontrar personas que nos ayuden.
• El proceso de crear Bluesmart: mudarse a Hong Kong para buscar fábricas y producir teniendo un equipo entre USA, Argentina y China.
• Vender los activos de su empresa.
• Cosas que se animó a hacer, saltar al vacío.
• Pivotear la idea de Pachama antes de tener definido el producto y tener un Cofundador.
• 5 cosas por las que emprender es difícil.
• ¿Por qué lo rechazaron para trabajar en ONGs?
• Síndrome del impostor: ser honesto y aprender de otros.
• ¿Que puede hacer un líder que el talento que no quiere ir a trabajar a lugares que hagan mal al mundo?
• ¿Por qué tiene más sentido elegir algo difícil pero que tenga una buena misión?
• ¿Por qué Pachama es remoto?
• ¿Cómo es liderar a gente que técnicamente sabe más que vos?
• ¿Qué lo ayudó a navegar el contexto difícil para operar? 

Transcripción

Diego Saez Gil es emprendedor tecnológico y ambientalista, fundador y CEO de Pachama, que usa inteligencia artificial y datos satelitales para verificar la captura de carbono de los bosques. Antes cofundó Bluesmart y WeHostels. En el episodio cuenta cómo construyó relaciones en Estados Unidos, qué aprendió del cierre de Bluesmart, por qué emprender es difícil y cómo lidera un equipo remoto.

Introducción

Diego: Y se van a venir momentos difíciles para la humanidad y para la región. Siempre hubo y siempre va a haber, pero saber que tenemos la resiliencia y el poder interior para atravesar cualquier desafío y que los desafíos nos pueden hacer más fuertes. Así que ojalá que eso les quede a tu audiencia.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. En el podcast desarmo la historia de profesionales valientes que transformaron sus carreras y, como buena ingeniera, analizo el camino para entender cómo lo hicieron. Si vos sos un profesional avanzando en tu carrera, quizás quieras trabajar remoto. Todas las semanas mando un correo con búsquedas de trabajo remoto abiertas para que encuentres tu próximo desafío. Son oportunidades no técnicas de 15 áreas distintas, tanto en español como en inglés, así que si querés recibir el próximo, anotate en el enlace de la descripción de este capítulo. Estás escuchando a Diego… Saez Gil. Él es emprendedor tecnológico y ambientalista, fundador y CEO de Pachama. Pachama, por si no la conocías, es una empresa de tecnología que usa inteligencia artificial y datos satelitales para verificar y monitorear la captura de carbono por parte de los ecosistemas naturales. El fin es impulsar más financiamiento para la conservación y restauración a gran escala. Pachama ya recaudó más de 90 millones de dólares de inversores, como por ejemplo el fondo climático de Bill Gates, Amazon y Serena Williams.

Antes de Pachama, él cofundó Bluesmart, que fueron pioneros en el equipaje inteligente: con GPS y Bluetooth podías encontrar tu valija usando tu teléfono. Y además hizo WeHostels, que innovó en la reserva de viajes móviles.

En esta conversación hablamos de los comienzos, al mudarse a Estados Unidos sin mucha plata y sin mucho inglés, y de cómo construyó relaciones. Hablamos de cómo se conectó con expertos dispuestos a ayudarlo y de los procesos de innovación, como por ejemplo cuando en Bluesmart apareció la prohibición de baterías en aerolíneas. Cubrimos el proceso de pivoteo antes de que Pachama existiera. Y cómo, a pesar de ser una misión difícil, se destaca por tener talento remoto.

Vamos con Diego, y cuando termines, escribime para contarme qué te parece esta conversación. Hola, Diego, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo.

Diego: Gracias por la invitación.

¿Cómo armar una red de contactos en Estados Unidos sin plata ni inglés?

Diego: Quiero que vayamos bien para atrás. Y vamos a ir yendo y viniendo de tu historia. Pero hay una cosa que me gusta mucho: te mudaste a Estados Unidos sin mucha plata y sin mucho inglés, pero aun así, cuando vos ponés un tweet, ahora la gente que te comenta es gente muy bien conectada. Entonces, ¿cómo creés vos que se crean relaciones a largo plazo y de tal calidad?

Bueno, sí, cuando me mudé… A Estados Unidos no conocía a nadie aquí.

O conocía a una o dos personas máximo, no hablaba bien inglés y no tenía plata, o sea que fue todo muy, digamos, lanzado mi movimiento hacia aquí. Pero, a ver, Estados Unidos en particular es un país muy meritocrático y, la verdad, bastante abierto. Si bien hay como la especie de idea de que hay un problema con la inmigración, especialmente con un tipo como Trump hablando de ello, en realidad es un país muy abierto, donde no importa de dónde venís ni si tenés un acento o no. Si tenés buenas ideas y si sos alguien con ganas de trabajar y de contribuir, se te abren las puertas.

Obviamente que hace falta mucha persistencia y mucha resiliencia. Es decir, yo fui rechazado cientos, quizás miles de veces al comienzo de mi carrera. Y creo que la mayoría de las personas, frente a tanto rechazo, tiran la toalla, cambian de rumbo, pero yo por algún motivo tenía una especie de… Fui ganando confianza en mí mismo y en lo que quería, y eso me ayudó a persistir y persistir. Y de ahí, con el tiempo, aprendí a no tomarme personalmente los rechazos. Pero bueno, volviendo a lo que decís, sí, hoy tengo una red de contactos increíble, gente con quien a lo largo del tiempo construí lazos de amistad y de… Digamos, de partnership profesional. Y creo que la clave ha estado en, bueno, primero, no ser una persona necesariamente interesada, sino ser alguien que genuinamente buscaba generar vínculos, hacer amistades y contribuir. O sea, para mí una amistad se trata de que te importe el otro, de estar para las buenas y para las malas, ¿no? Lo que todos sabemos que es una amistad. Y creo que lo mismo aplica al mundo profesional.

Si uno va, digamos, a hacer networking con una visión un poco egoísta, no te va a ir tan bien. Mientras que si uno va con la intención de conectar, contribuir, sí, mostrar tu talento y tus ideas y tus ganas de trabajar, pero también con la idea de contribuir al otro, creo que eso es lo que te permite armar una red que sea realmente sólida a lo largo del tiempo.

Magali: ¿Cómo llegaste vos a romper? ¿Viste que hay círculos sociales que son difíciles de entrar y difíciles de insertarse?

¿Cómo comunicar una idea para que los expertos te quieran ayudar?

Magali: ¿Cómo lograste vos que haya expertos que te quieran ayudar en tus ideas o en tus proyectos?

Diego: A ver, yo creo que… Una capacidad a desarrollar es la capacidad de comunicar y de articular ideas de una manera que sean fáciles de entender, concisas y al mismo tiempo impactantes e inspiradoras. Entonces creo que eso es algo en lo que fui también invirtiendo para mejorar a lo largo del tiempo. Bueno, acá hablan del elevator pitch, ¿viste? El pitch de ascensor. Si estás en un ascensor con alguien y el ascensor tarda no sé cuántos segundos en llegar del piso uno al piso 3, y tenés ese momento solamente para contar tu idea y que la otra persona del otro lado quiera saber más y quiera, no sé, pedirte la tarjeta y decirte «Uy, quedemos en contacto», ¿qué dirías?

Entonces esa idea del elevator pitch te ayuda a decir: bueno, ¿cómo puedo transmitir mis ideas?

Magali: ¿Que a veces nos pasa a los argentinos o a los latinos, que somos muy extensos en cómo decimos las cosas?

Diego: Bueno, de hecho, una de las cosas que aprendí es escribir mails mucho más cortos. Cuando yo estaba en Argentina o en España, escribía mails de 3 párrafos larguísimos, y la gente no te lee. Entonces, ser mucho más conciso y al mismo tiempo punchy, decir algo que pegue.

La idea es clave.

Magali: ¿Y después?

Diego: Bueno, también no ser tímido a la hora de contarle a todo el mundo tu idea o tus intenciones. Capaz que es una idea si estás emprendiendo, pero capaz que es una intención si estás queriendo conseguir un laburo o hacer un paso en tu carrera. No ser tímido en contarle a todo el mundo, no sé, a la señora de al lado en el bus o a quien está esperando en una cola del súper… No sé, contarle en qué estás. Y de ahí, si alguien te ofrece «Uy, deberías hablar con tal persona que conozco», decir «Uy, me re interesa, dale, conectame, acá está mi email». Y así, digamos, a lo largo del tiempo, después ya toma su propio momentum. Yo creo que después la gente viene a vos.

Magali: Está bueno. Estaba mirando una entrevista tuya de hace 4 años que hiciste para Y Combinator. Había un momento en la conversación que, si extraíamos ese clip y lo insertábamos en 2024, parecía totalmente de la época, como si estuvieras hablando post OpenAI y ChatGPT. ¿Viste que ahora todos somos como AI más cualquier industria?

¿Cómo se detecta una innovación antes de que llegue?

Magali: Entonces ese es el discurso que se escucha mucho después de ChatGPT. ¿Cómo creés vos que se puede incorporar la innovación? Porque tu discurso, que podría ser tranquilamente de 2024, te lo escuché en 2020.

Diego: Bueno, yo creo que es muy importante estar prestándole atención a las fronteras de la tecnología. Al menos a mí siempre me ha interesado estar prestando atención a la frontera y, de ahí… Imaginar cómo se combinan diferentes avances que están sucediendo. Como por ejemplo, en el caso de Pachama, yo estaba prestando atención al avance de los satélites, porque me interesaba mucho el hecho de que, bueno, ahora lanzamos cohetes. SpaceX estaba lanzando cohetes de manera cada vez más frecuente y más barata. Y eso iba a permitir que lancemos satélites de manera más frecuente y más barata. ¿Y con más satélites en el espacio qué se hace posible? Y por otro lado, venía prestando atención a AI. Sí, o sea, creo que desde muy temprano, desde antes que todo el mundo preste atención.

Yo estaba prestando atención a ello porque veía cómo los algoritmos… En ese momento un algoritmo ya era capaz de identificar un gato en YouTube. Esa era la innovación del momento, pero ya uno podía proyectar cómo, si esto seguía avanzando… Se iban a poder hacer cosas increíbles. Entonces de ahí empecé a pensar: bueno, ¿qué pasa cuando hay más satélites capturando imágenes de todo el planeta, con algoritmos que pueden identificar cosas en las imágenes? Entonces, eso es un ejemplo puntual, pero para mí, bueno, con mis empresas anteriores también. O sea, con Bluesmart estaba viendo cómo los sensores se hacían cada vez más pequeños y más poderosos. Y cómo, digamos, las redes de telecomunicaciones se hacían cada vez más ubicuas.

Y entonces, combinando esas cosas, de repente íbamos a poder trackear todos los objetos del mundo. Y eso fue un poco la idea detrás de Bluesmart, que era una maleta inteligente. Entonces, eso es para mí prestarle atención a la frontera y de ahí imaginar qué es posible.

Magali: Vamos a Bluesmart, la empresa anterior. Me encanta esta historia, o sea, con final un poco triste pero con muchos aprendizajes.

¿Qué se aprende de fabricar en China y cerrar Bluesmart?

Magali: En el medio de todo venía bien hasta que las aerolíneas cambian la regulación y dicen: «Chicos, no van más las baterías en las valijas, porque las de Samsung se prenden fuego y es un problema para todos». ¿Qué aprendiste vos de mudarte a Hong Kong y tener que abrir una operación allí?

Diego: Bueno, ese emprendimiento fue toda una locura. De hecho, digamos, no es tan así que iba todo bien hasta que se prohibieron las baterías. La prohibición de las baterías fue, digamos, un obstáculo infranqueable. Pero antes ya había miles de desafíos y obstáculos que estábamos enfrentando día a día.

Magali: ¿Cómo? ¿Cuáles?

Y bueno, de nuevo: inventar un producto nuevo que combina tecnologías que están muy tempranas, armar un prototipo, mudarse a China y buscar fábricas. Y en este caso necesitábamos 2 fábricas, una fábrica para la electrónica y otra fábrica para la parte de la valija.

Combinar esas fábricas, de ahí empezar a fabricar. Bueno, conseguir la plata para todo eso. Y armar un equipo entre China, Estados Unidos y Argentina. O sea, lo que hicimos realmente fue increíble. Y sí, bueno, respecto a tu punto, sí. Nos mudamos a Hong Kong todo el equipo y abrimos una oficina. Ahí incorporamos una empresa en Hong Kong, contratamos gente local, conseguimos fábricas en Shenzhen y eventualmente logramos que se fabriquen miles de unidades de nuestro producto.

¿Qué fue lo que aprendí? Creo que lo principal que aprendí fue que se puede hacer cualquier locura que quieras hacer. Se puede, va a ser difícil, pero se puede pensar en grande. Se puede… Cosas que la mayoría de las personas te dirían «No, eso es imposible, no se puede». Hay una forma. Y animarse a tener la confianza de ir y tirarse a la pileta sin saber si hay agua y, si no hay agua, llenarla de agua.

Así fue. Armamos un equipo increíble, éramos todos así, o sea, éramos 5 socios que empezamos la empresa y éramos todos así, loquitos, mandados. Y después, bueno, divertirse a lo largo del camino también, porque eso también es una cosa que aprendí de uno de mis socios, que… Que tampoco tiene que ser todo estrés y todo, viste, estar preocupado, sino que en el medio, la verdad, la pasamos bien. Íbamos a los restaurantes de Hong Kong y comíamos la comida local, y los fines de semana hacíamos pequeños tours. De hecho, también viajecitos. Viajamos a Japón, yo viajé a Camboya cuando estaba ahí, digamos, como para aprovechar que estábamos en Asia y pasarla bien, porque al final del día la vida se trata de pasarla bien.

Antes de llegar a la situación final de tener que cerrar la compañía, ¿qué intentos recordás vos de probar a salvarla? Como cuando ves que no está yendo bien y vas a decir: «Bueno, pero si pruebo esto, a ver si lo encauzamos».

Diego: No, bueno, como te digo, hubo miles de desafíos y a todos los fuimos resolviendo. De hecho, en ese momento estábamos lanzando una segunda generación del producto que arreglaba un montón de problemas que había tenido la primera generación, lo cual siempre sucede en productos físicos. Y nada, cuando sucedió lo de la regulación, sí, obviamente nos preguntábamos qué alternativas había: si había una alternativa de pivotear a software, si había una alternativa de licenciar la tecnología a otras empresas. Y bueno, de hecho, si bien terminamos cerrando la empresa, sí vendimos la empresa, vendimos los activos de la empresa, que eran… Las patentes que teníamos, la tecnología, los diseños, parte del equipo. Y eso fue a Travelpro, que es una de las empresas más grandes de productos de viajes del mundo. Con lo cual, digamos, encontramos una alternativa. No es que fue todo a cero, pero justo esta era una donde era muy difícil, digamos, seguir operando como estábamos, porque acabábamos de poner una orden de 50.000 unidades del nuevo producto.

¿Qué hay detrás de animarse a saltar al vacío y adaptarse?

Diego: A la fábrica, y este nuevo producto tenía estas baterías que no se podían remover, y entonces eso es lo que nos puso en jaque mate.

Magali: Claro. A lo largo de tu carrera, ¿qué cosas fuiste haciendo vos que no son como de manual? Que no es lo que otra persona, si diseñara una carrera, te diría: «Esto no es lo recomendado de hacer».

Diego: Bueno, una es… Digamos, yo hice saltos al vacío varias veces en mi carrera: mudarme de país, cambiar de industria y cambiar de, digamos, tipo de trabajo. Lo he hecho un par de veces, lo cual es, digamos, bastante una locura y requiere una adaptabilidad muy grande. Pero se puede. Por ejemplo, me mudé de Argentina a Barcelona y pasé, digamos, de una industria a otra. En Argentina estaba trabajando en la industria de energía y pasé a trabajar en consultoría en Barcelona, donde fui a hacer un máster. Después me mudé de Barcelona a Nueva York y pasé de trabajar en consultoría a hacer una pasantía en una agencia de diseño. Y después de eso, emprender, lanzar mi propio emprendimiento. Es decir, fui cambiando de industrias, de países y de funciones, teniendo que reinventarme de cero, y esto es en la etapa temprana de mi carrera, de mis 20. Y de nuevo, lo que te aconsejan generalmente es, bueno, mantenerte en la misma función y cambiar de empresas en la misma industria, ¿no? Ese es el camino tradicional de una carrera. Pero bueno, yo nunca lo pensé como una carrera, yo lo pensé como mi vida: quiero hacer cosas y quiero tener aventuras y quiero aprender cosas y quiero sacar mi máximo potencial y quiero contribuir y quiero eventualmente armar un proyecto que deje un impacto.

Entonces, para mí era respecto a maximizar el aprendizaje y las experiencias.

Magali: ¿Qué factores creés vos que hay atrás de la adaptabilidad? ¿Por qué algunas personas son más adaptables que otras?

Diego: A ver, es probable que mucho esté, digamos, ya establecido en tu infancia. ¿Qué condiciones crearon tus padres? Ahora yo tengo un hijito de 1 año y pienso mucho en, o sea, a veces lo dejo que siga solo y se golpee para que… Nada, así es la vida, ¿no? O sea, que aprenda los límites de las cosas, ¿no? Es decir, en nuestro caso yo era uno de 3 hermanos y mis papás creo que crearon un ambiente que nos permitió, digamos, adaptarnos y ganar nuestra propia autoconfianza. Ahora, creo que uno siempre puede tomar las riendas de su propia personalidad.

Y para mí, la manera de aprender a adaptarse es, bueno, tirarse, como te decía, a una pileta y aprender a adaptarse adaptándose. Pero creo que la clave quizá sea confiar en uno mismo, saber que siempre hay una salida, siempre hay una solución a los problemas. Hay que seguir intentando. No apegarse a, digamos, creencias que uno puede tener respecto a uno mismo o al mundo. No sé si viste la última película de Inside Out, que tiene una parte donde van al sótano de las creencias.

Magali: Me encantó esa metáfora. Tenemos creencias porque quizás nos pasó algo en la infancia o en la adolescencia, y eso que nos pasó lo adoptamos como una creencia. Y esa creencia puede ser, por ejemplo, «yo no soy bueno para, no sé, aprender idiomas», y capaz esa creencia, nada, o sea, te quedó ahí porque un día dijiste algo con mal acento y alguien te hizo una burla, ¿no? Entonces esas creencias después quedan así, muy inconscientes.

Limitándote. Entonces, revisar tus creencias, y a veces la manera de hacerlo es terapia, un coach o alguien con quien puedas tener conversaciones francas. También me gustó mucho la parte del final de la película, perdón, oyentes, cuando como que le va cambiando la identidad según, viste, el contexto y según la etapa. Y eso me pareció interesantemente bien graficado, si bien…

¿Por qué Diego Saez Gil investigó un año antes de crear Pachama?

Magali: Ya mencionaste el tirarse a la pileta varias veces. ¿Cuál es el valor para vos de la investigación previa antes de saltar a una idea nueva?

Diego: Sí, clave, definitivamente. Digamos, yo en todos mis proyectos, en todas mis iniciativas, siempre pasé mucho tiempo investigando. Yo fui de las primeras generaciones en tener internet en mis manos, ¿no? O sea, yo, digamos, cuando salí al mundo, internet empezó a estar ubicua y siempre dije: «Guau».

O sea, soy la primera generación en tener acceso a toda la información del planeta. Entonces lo voy a aprovechar. Y me pasaba horas investigando en internet y después también hablando con gente. Pero nada, tenemos internet, tenemos ahora más herramientas que nunca para investigar y para educarnos.

Magali: Contame: antes de Pachama, ¿cómo hiciste para ir pivoteando la idea antes de que exista un producto y antes de tener un cofundador?

Sí, en este emprendimiento sí me pasé 1 año investigando antes de empezarlo, y en ese año… Digamos, investigué mucho por internet, leí libros, me junté con gente a hablar, y lo que iba haciendo es que armé una presentación, unos slides, donde básicamente iba poniendo bullet points, puntos de, digamos, assumptions o ideas, y compartiéndosela a la gente y diciéndole: «¿Qué pensás?». O a veces me juntaba con alguien y quizás le dibujaba en un pizarrón. Yo soy una persona muy gráfica, de hacer esquemas y, digamos, tratar de visualizar algo que estoy imaginando, y se lo presentaba a la gente, gente que tenía quizás más conocimiento que yo de estos sectores, y le preguntaba qué opinaba.

Y ahí me daban feedback y me decían: «Esto sí tiene sentido, esto no. Bueno, ¿pensaste esto?». Y así como que la idea fue evolucionando simplemente en un papel o en una presentación de PowerPoint. Y eso fue bastante valioso, porque la idea cambió un montón desde el comienzo hasta que finalmente decidí crear una empresa para sacarla adelante.

¿Cómo llevaste ese año para que no te coma la ansiedad y decir «Bueno, empiezo, empiezo y lo hago», que es muy del discurso startup, y a la vez decir… «¿Cómo voy incorporando estos aprendizajes y cómo vuelvo a estudiar también en un tiempo tan prolongado?».

Diego: Bueno, creo que había un par de cosas. Por un lado, después ya de 2 emprendimientos en mis espaldas, había aprendido lo difícil que es. Es muy difícil emprender de la forma que lo he hecho yo y mis socios, pero cualquier cosa, sinceramente, es muy difícil. Está lleno de desafíos. Entonces… Esta tercera vez dije: «A ver, si me voy a meter de nuevo a emprender ahora, siendo tan consciente de cuán difícil es, mejor me tomo el tiempo de hacer las cosas bien, de investigar bien y de no cometer errores fundacionales a la hora de empezar». Que si bien en las startups anteriores, quizás… A veces dicen, viste, que la ignorancia es una bendición, ¿no? Donde quizás a veces no saber tanto es lo que… si supieras, no empezarías.

Entonces quizás al comienzo me sirvió esa, digamos, inconsciencia, y mandarme y empezar sin haber estudiado muy bien, digamos, el terreno. Pero en esta tercera sí quería, digamos… Es más, me cuestionaba si hacerlo o no, sabiendo lo difícil que es.

Entonces también fue básicamente convencerme a mí mismo de que realmente había algo ahí y que era una misión, un propósito que me motivaría durante el resto de mi vida, porque te puede llegar a tomar el resto de tu vida un emprendimiento. Y bueno, después tenía varios amigos con los cuales hablaba esto, y tenía amigos que básicamente me mantenían también realista, que me ayudaron a calmar la ansiedad, como vos decís.

Y después, bueno, nada, fue respecto a esperar a encontrar las personas adecuadas con quién empezarlo.

Y después, bueno, ya empecé a tener una intuición del timing de las cosas, ¿no? También se trata, es como un surfer que está en la tabla. Estás ahí como esperando la ola, ¿no? Si te parás en la tabla antes de que llegue la ola, no podés surfearla. Entonces es ahí como esperar el timing adecuado.

Magali: En cualquier momento que hables con un emprendedor, te dice: «Es muy difícil emprender».

¿Por qué emprender es tan difícil?

Magali: Estoy 100% de acuerdo, pero siento que para el que nunca emprendió no se traduce tan bien, como que no creés que es tan difícil, aunque el otro te lo esté diciendo. Decime, para vos, como 5 cosas que hagan que emprender sea muy difícil.

Diego: Una de las cosas más difíciles es que vos terminás en el centro de una red de promesas.

Y eso es una gran responsabilidad, un gran peso. Es decir, vos salís y les prometés a empleados, a gente que se suma a trabajar para vos, un trabajo, y les prometés que les vas a pagar todos los meses. Después salís y levantás capital. Quizás le prometés a un inversor que le vas a devolver ese dinero multiplicado. Y después lanzás un producto, un servicio, y les prometés a tus clientes que les vas a dar un valor agregado por la plata que te van a dar. Y después tenés proveedores, y a esos proveedores les prometés que les vas a pagar a tiempo. Y así, al Gobierno le prometés que le vas a pagar sus impuestos, etcétera.

Entonces, de repente estás en el medio de una red de promesas y es un montón. Y esto es cierto si empezás una empresa tech en Silicon Valley o si empezás un restaurante en la esquina. Digamos, el peso a veces se vuelve muy grande, porque después las cosas no salen como uno espera, hay desafíos inesperados. Y hay un miedo a no cumplir esas promesas, ¿no? Entonces eso a veces te quema la cabeza y hace que sea muy difícil. Por eso es muy importante, digamos, por un lado, tener la capacidad de resolver problemas, lograr mantenerse ecuánime frente a las crisis, porque hay crisis todo el tiempo, y entonces no ser alguien al que lo toma la ansiedad. Bueno, de nuevo, también en Inside Out se ilustra muy bien la ansiedad cuando la ansiedad toma las cosas, ¿no? Que no te tome la ansiedad, sino poder mantenerte desde un lugar centrado y saber que todo sale bien eventualmente, o que incluso si las cosas salen mal, si actuaste con integridad, va a estar todo bien igual. Digamos, si tenés que terminar cerrando la empresa, si actuaste con integridad, es decir, diciendo la verdad y, digamos, no haciendo… No haciendo cosas que no sean éticas, etcétera, va a estar todo bien y no va a pasar nada si no podés cumplir todas las promesas que hiciste, porque la gente sabe que en esas promesas hay un riesgo. Es decir, un empleado que se suma a un emprendimiento sabe que hay un riesgo de que no funcione. Un inversor que invierte en un emprendimiento sabe que probablemente no va a funcionar y no va a recibir su dinero.

Entonces, digamos, eso te baja un poco la presión, ¿no?

¿Cómo entrar a la industria del clima siendo outsider?

Magali: Me gusta. Vos, que no venías del sector clima antes de Pachama, ¿por qué te rechazaron en ONGs cuando vos querías participar ahí?

Diego: Sí, claro. Cuando estaba ahí, digamos, yo había decidido que quería dedicarme a ayudar a esta misión, que es proteger y restaurar la naturaleza y ayudar a revertir la situación del cambio climático, y básicamente ayudar a que haya un planeta, digamos, sano y sostenible para las futuras generaciones.

No sabía cómo. O sea, mi experiencia hasta ahora era como emprendedor, pero también pensé: quizás, bueno, puedo ayudar a alguna ONG, sé cómo levantar capital, sé cómo armar equipos. Y sí, mandé aplicaciones a un par y me respondieron, pero pasa que cuando te volvés emprendedor ya de muchos años, te volvés alguien difícil de emplear, difícil de contratar, porque la gente ve tu currículum y dice: «Bueno, ¿y esta persona en qué… …qué le ponemos a hacer?». No se puede tan fácil volver del emprendimiento a tener un trabajo. Tampoco insistí mucho en ese frente. O sea, creo que si hubiera estado con total convicción de que es lo que quería, hubiera insistido hasta conseguirlo. No insistí mucho, fue más que nada así como «Bueno, a ver, a ver si es por acá», y no fue. Y entonces me di cuenta de que era del lado del emprendimiento por donde iba.

Magali: ¿Cómo lidiaste vos con el síndrome del impostor al entrar en una industria totalmente nueva, cuando probablemente el resto sabía muchísimo más que vos en ese momento?

Diego: Bueno, por un lado… Como te digo, ya tenía una práctica de meterme a industrias donde no sabía nada, sectores donde no sabía nada. Entonces ya sabía que hay también un valor en ser un outsider, ser alguien que viene con una visión fresca y que no está condicionado por ciertos paradigmas o ideas que a veces hacen que ciertos sectores se vuelvan muy rígidos o estancados. Hay un valor en ser un outsider y eso ya lo sabía, pero después fui con mucha humildad.

También, cuando me juntaba con un experto, decía de frente: «Mirá, yo no sé nada de esto, pero sé de esto otro, y creo que con esto otro quizás puedo contribuir a este sector, pero vengo a aprender de vos. Mirá, leí esto y pienso esta otra cosa, ¿qué onda, tiene sentido lo que te estoy diciendo?». Entonces, ir con mucha humildad y… Y de ahí, nada. O sea, sentir que realmente sí podía contribuir. A lo largo del tiempo, en esas conversaciones me daba cuenta de que sí, digamos, hacía falta energía emprendedora en este sector, que quizás había sido históricamente más dominado por, digamos, científicos, técnicos, expertos y no tanto por emprendedores.

Magali: Hablaste de quedar en el medio de la red de promesas. Vos, que tenés muchos inversores que se sumaron a Pachama, ¿cuál fue algún aprendizaje o alguna ficha que te haya transmitido alguno de los inversores que te haya marcado?

Diego: Bueno, tuve el privilegio de juntarme varias veces con Paul Graham, que es el fundador de Y Combinator y es uno de los gurús de Silicon Valley.

¿Qué aprendió de Paul Graham y de Y Combinator?

Diego: Y creo que él me enseñó a expandir tu idea a su máximo potencial. Es decir, cualquier idea que tengas, cómo sería si es 10 veces más grande o cómo sería su máximo potencial, máximo, máximo potencial. Y es un ejercicio así, intelectual, que uno al comienzo no se anima a hacer, pero está bueno también pensar: ¿cómo sería si esta idea realmente funciona a su máximo potencial? Y después, poder articular eso lo aprendí de Paul Graham.

Después, Michael Seibel es otro partner de Y Combinator, de quien aprendí a, digamos, inmediatamente salir a vender.

Uno también al comienzo dice: «No, bueno, antes de salir a vender tengo que armar esto y esto otro y esto otro». Y de él: «No, ¿por qué? ¿Por qué no salís a vender ya? ¿Por qué no salís aunque no lo tengas hecho todavía?». Ya podés salir a vender algo que no está hecho, porque no es por una cuestión de vender en sí mismo, sino por aprender. Cuando salís a vender, a hablar con un cliente, en la conversación con el cliente aprendés qué es lo que realmente necesita el cliente.

Y eso te informa qué es lo que debería tener tu producto o servicio.

Magali: ¿Qué más de Paul Graham, qué otra cosa hayas sacado de él?

Diego: Bueno, me acuerdo. La primera vez que me junté con él quise sacar un PowerPoint para mostrarle y me dijo: «No, no, no, ya me aburrí, ya me aburrí». Cuando le mostré el primer slide me dijo: «Hablemos, tengamos una conversación». Entonces esto me enseñó, viste, a evitar toda la parte más marketing y más enfocarse, viste, en first principles, en una conversación de ideas. Y después, bueno, como siempre, nos desafió con objetivos bien grandes.

Esto, pensar en grande, quizás es lo principal.

¿Cuánto pesa la suerte de estar en el lugar correcto?

Magali: ¿Cuánto creés que juega estar en el lugar correcto en el momento indicado?

Diego: Un montón, pero uno no está atornillado al suelo, ¿no? Entonces uno puede ponerse en el lugar adecuado y de ahí quedarse en ese lugar adecuado, persistiendo hasta que sea el momento adecuado.

Y entonces vos te pusiste en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Es decir, no es una cuestión de suerte, sino una cuestión de ir y buscar estar en ese lugar en ese momento.

Magali: ¿Cómo se fuerza esa… …suerte?

Diego: Para mí es expandir la superficie posible de que esa suerte se manifieste. Es decir, moverse mucho, hablar con mucha gente, tirar muchos anzuelos, ¿no? Es decir, cuanto uno más expande la posibilidad de que la suerte te visite, más chances hay de que suceda.

¿Por qué elegir lo difícil si tiene una buena misión?

Magali: ¿Qué creés que pueda hacer un líder que nos está escuchando, donde el talento, viste que los más jóvenes ya no quieren ir a trabajar a lugares que le hagan particularmente mal al mundo?

Diego: Yo, si fuera una persona que está trabajando en este tipo de empresa y tiene que reclutar talento: ayudar a transformar la empresa para que sea una fuerza positiva para el planeta. Y si ves que eso no es posible, dejarla, irte al lugar donde realmente sientas que genuinamente podés reclutar diciendo que lo que hacés es positivo para el mundo. Creo que siempre se puede transformar. Por ejemplo, yo soy alguien… Que trata de no demonizar a las petroleras y a la gente que trabaja en las petroleras. Las petroleras, por ejemplo, pueden volverse fuerzas positivas para el planeta. Han sido fuerzas positivas para el planeta y pueden volverse fuerzas positivas para el planeta en un mundo enfrentando el calentamiento global, porque tienen muchísimo poder, talento, capacidades, etcétera. Pero bueno, tienen que invertir en energías renovables, tienen que hacer un plan para salirse del petróleo, etcétera. Entonces, cualquier empresa creo que puede transformarse en una fuerza positiva para el mundo.

Magali: ¿Viste que hay una narrativa que solemos creer, que, por ejemplo, emprender con algo que tenga una misión social o ambiental sería más difícil? Pero a veces es súper difícil estar en un trabajo que no te gusta, llevarte mal con tu jefe, quedarte donde… O sea, todo es difícil. ¿Por qué para vos tiene más sentido elegir algo difícil, pero que tenga a la vez una buena misión?

Diego: Claro, sí, todo es difícil de diferentes formas. Capaz que hay cosas que son más difíciles, digamos. Quizás hay cosas que son más difíciles así a nivel shock, digamos, tener shocks de dificultad, y hay otras cosas que son difíciles más tipo agua hirviendo, ¿no? De a poco te va quemando el alma, ¿no?

Y pasaron 10 años y sos una persona que es una sombra de lo que podía ser por haber estado en un trabajo que te quemó el alma, ¿no? Entonces yo prefiero elegir lo difícil de shock, pero que te hace más fuerte: las dificultades que te mejoran en tu carácter, que te hacen más fuerte, más resiliente, versus la dificultad de ir entregando tus valores al mundo.

No, pero sí, a ver, empezar un emprendimiento con una misión, digamos, importante para la humanidad es cuesta arriba. Lograr encontrar modelos de negocio que generen ingresos y que sean autosostenibles y que al mismo tiempo cumplan su misión, que es contribuir a la sociedad, es difícil. Lleva una dificultad extra, pero como dijo Marco Aurelio, el obstáculo es el camino.

Magali: ¿Por qué decidiste que…

¿Cómo funciona una empresa remota como Pachama?

Magali: …gran parte del talento de Pachama sea remoto?

Diego: Bueno, incluso antes de la pandemia. Nosotros empezamos Pachama antes de la pandemia y ya de antes decidimos que Pachama iba a ser una empresa remota. Yo tenía 2 amigos, tengo 2 amigos que armaron empresas muy exitosas, remotas, antes de la pandemia. Uno es el fundador de GitLab. Sí, un capo, Sid. Hicimos Y Combinator juntos y ahí nos hicimos muy amigos. Y el otro es el fundador de Todoist, que es otra empresa también remota, muy, muy buena.

Con él hicimos Start-Up Chile juntos, y ellos 2 me evangelizaron de los beneficios de armar una empresa remota y me dijeron cómo se hacía. Me compartieron un poco el playbook. En esa época no había tanto, ahora hay mucho más, pero me contaron el playbook, que me pareció muy interesante.

Y sí, básicamente nos pareció una forma de acceder a todo el talento del planeta. Ah, otro fue Wences Casares, que ya había empezado Xapo y también me contó cómo funcionaba remota. Entonces tuve como mentores que me hicieron ver el valor. Y el valor es, obviamente, que podés conseguir talento en todo el planeta, que a esa gente le das la libertad de vivir donde más sean felices, que les evitás tener que hacer un commute de 2 horas manejando el auto a la oficina, y que de ahí lográs poder también juntarte con tus colegas en retreats y off-sites, donde la gente tiene muchas ganas de verse y donde son muy productivos juntos, y después podés ser muy productivo trabajando desde tu casa o desde donde quieras. Tiene sus dificultades, también tiene sus contras, pero hasta ahora nos ha funcionado y sigo convencido de que… Que es lo adecuado para nosotros, quizá no para otros, pero para nosotros.

Magali: Sí, claro, es que no todas las modalidades son acordes para todo tipo de empresas ni para todo tipo de fundadores. ¿Qué cosas son las difíciles de gestionar el equipo así?

Y definitivamente es mucho más fácil hacer un brainstorming y, digamos, resolver una situación estratégica difícil. Es mucho más fácil hacerlo en un cuarto, donde hay un pizarrón blanco y donde podemos ir y escribir juntos cosas y charlar durante horas y horas, y después irnos a tomar una cerveza a la tarde y seguir hablando. Eso es mucho más fácil que sumarse a un Zoom donde, después de 1 hora de estar en el Zoom, te quemás la cabeza y ya no querés estar más en el Zoom, ¿no? Entonces por eso nosotros lo combinamos con off-sites y… Y con mi equipo de liderazgo, la gente que me reporta a mí está relativamente cerca. O sea, tengo gente en Seattle, en LA y en Chicago, pero todos pueden tomarse un vuelo y estar mañana acá si hace falta para tener una reunión en persona. Entonces, ese tipo de cosas son más difíciles. Cuando estás pasando momentos muy difíciles también, digamos, es mucho más fácil… Motivar y crear un sentido de espíritu de equipo si están todos juntos que si están todos separados. Pero bueno, esas son las dificultades y creo que, de nuevo, hay formas de compensarlas. Bueno, esto, juntarse en persona cuando haga falta. Hacemos cosas como, por ejemplo, tenemos una cosita donde la gente se puede juntar a tomar un café virtual por Zoom y charlar, y de alguna manera compensar esa parte que informalmente sucede cuando estás en persona.

Ahora tenemos un programa de mentorship donde hay gente que mentorea a los más juniors y se generan esos vínculos, digamos, más sociales. Bueno, cuando nos juntamos hacemos un retiro anual, donde nos juntamos por 4 días. Hace poco nos juntamos acá en California, en los Redwoods, y fueron 4 días donde no solamente trabajamos, sino también jugábamos, hicimos actividades, digamos, en la naturaleza, y tratar de generar esos espacios.

¿Cómo liderar a gente que sabe más que vos?

Magali: Siento que hay un miedo que empieza a aparecer en los managers, que es que de pronto tenés que liderar equipos que técnicamente saben más que vos, y vos no sabés de ese detalle, de lo que sabe la otra persona. Y sobre todo ustedes, que tienen roles muy específicos y cosas muy concretas, debe ser imposible saber igual o más que esas personas. ¿Qué te ayuda a vos para manejar gente que sepa técnicamente más que vos?

Diego: Bueno, para mí… Una vez escuché una frase que decía: «El objetivo es armar un equipo que es tan bueno que vos no estás calificado para ser parte».

Es decir, uno tiene que siempre aspirar como líder a tener gente que es mejor que vos en tu equipo. Digamos, el líder que busca gente que es menos capaz que él o ella es un líder inseguro y que va, obviamente, digamos, a no conseguir el gran impacto. Entonces uno siempre tiene que buscar gente que es más capaz que uno, que sabe más que uno. Y ahí el rol del líder es muchas veces facilitar una conversación, pero el líder no tiene que tener la respuesta.

La respuesta sale del equipo. El líder facilita una conversación donde todas las voces se escuchan y donde hay una meritocracia de ideas, donde las mejores ideas ganan, y a veces las personas más junior tienen la mejor idea, y donde, digamos, se empodera a las personas a sacar sus mejores ideas y su mejor conocimiento. Y ahí sí, obviamente que a veces el líder tiene que tomar una decisión, y cuando hay un empate, quien desempata es el líder, y hay que tomar una decisión con el mejor juicio posible, con el mejor criterio posible.

Y ahí, si esa decisión es incorrecta, corregirla rápidamente.

Magali: Hay una frase que compartiste hace poco de Kobe Bryant que me gustó mucho. Traducida en vivo, es como que eventualmente la tormenta termina y, cuando la tormenta se va, tenés que asegurarte de que estás listo para ese momento.

¿Cómo se atraviesa perderlo todo en un incendio?

Magali: Dado que la industria en la que estás es una industria difícil de por sí, debe ser un poco fácil perder la fe en la humanidad a través del tiempo. ¿Qué te ayudó a vos como persona a navegar el contexto difícil cuando tenés que operar una empresa?

Diego: Bueno, a mí, como te dije, yo llegué a la conclusión en un momento de que quiero dedicar el resto de mi vida a contribuir a esta misión. Y esto es algo que surgió, digamos, está relacionado con mi historia personal. Yo me crié en Tucumán, cerca de los bosques de Tucumán.

Mi familia, mi abuela, que falleció hace poquito, tenía un gran amor por los árboles y por el bosque y me inculcó ese amor por la naturaleza. Después, la idea surgió de un viaje al Amazonas que hice, donde vi lo increíble que es ese bosque y lo lamentable que es la deforestación que está sucediendo alrededor del Amazonas, y las comunidades indígenas que todavía viven ahí, muy conectadas con la tierra. Es decir, te digo todo esto para decirte que cuando se hace difícil trato de recordar todo eso. Trato de recordar el porqué y de dónde viene toda la intención de trabajar en esto. Porque si no, en el día a día te quedás en el chiquitaje de lo que está pasando. Pero tratar de hacer zoom out y recordar el porqué, de dónde viene y qué estás tratando de contribuir. Y, digamos, esa cosa de que incluso si fracasás habrá valido la pena, por la construcción que ya hiciste y por el sendero que abriste, quizás para que otros caminen después.

Magali: Me encanta. Vos tuviste una situación donde tenías una casa que era el primer lugar donde el equipo original se juntaba y pensaba, y paradójicamente, en 2020 se quemó por los incendios forestales en California. ¿Cómo transformaste vos esa circunstancia y cómo se unió con la misión de Pachama?

Diego: Sí, fue muy loco. Un día volví a mi casa y era todo cenizas. Se había incendiado el bosque en el cual estaba esa casa. Y como estaba de viaje, no tuve tiempo de sacar nada, no tuve la oportunidad de sacar nada.

O sea que se quemaron todas mis posesiones de toda mi vida. Y fue muy duro, pero al mismo tiempo, bueno, yo venía ya desde 2 años antes estudiando el budismo, el estoicismo, que son filosofías de vida muy valiosas, donde una de las ideas es el desapego a lo material, o el no apego a lo material, y el no apego a las ideas del ego, de lo que quiere, de lo que al ego le gusta y no le gusta, etcétera. Son ideas muy profundas y muy valiosas para la vida, y esto fue una oportunidad de poner en práctica todas esas sabidurías.

Y bueno, logré darme cuenta de que, bueno, eran cosas materiales, lo material va y viene, lo importante es que estábamos bien, yo y mi novia, que ahora es mi esposa. Y que, digamos, esta iba a ser una oportunidad para fortalecerme, que esta era una oportunidad para demostrarle a mi equipo y al mundo resiliencia y pasión por la misión, porque sí, era muy relacionado a lo nuestro. O sea, los fuegos que hay en California son una consecuencia directa del cambio climático. Así que fue, nada, lo frameé así y eso me ayudó a navegarlo.

Magali: Siento que igual es mucho más fácil decirlo que hacerlo, que incorporar esto.

Diego: Sí, sí, a ver, digamos, no te digo que no hubo llanto, que no hubo, digamos, momentos de bajón, pero de nuevo, o sea, fue procesarlo. Mirá, esto sucedió un viernes. El domingo me fui a una Apple Store y me compré una nueva laptop y el lunes ya estaba trabajando, porque dije: «De acá se sale laburando». Y por cierto, esto es algo que lo vi en mis viejos. O sea, mis viejos pasaron muchas situaciones difíciles y también al día siguiente estaban laburando para salir adelante.

Como sabemos, en Argentina hubo muchos momentos difíciles, así que tenía un buen ejemplo también ahí.

Magali: Hasta acá respondiste 19 preguntas en bastante tiempo récord. Vamos con la número 20 y última, que es cómo cerramos este episodio. Quiero un momento de micrófono libre para algo que haya quedado resonando en tu cabeza, aunque ya lo hayamos dicho, pero que sea un buen momento para repetir.

Diego: Bueno, un poco esto que me dijiste de esta misión que vos tenés con este podcast, me encanta. Hace falta, digamos… Que los jóvenes en América Latina crean en sí mismos, tomen responsabilidad de su vida y ojalá vayan y contribuyan a una comunidad mejor, una región mejor y a un mundo mejor. Y se puede. Y se van a venir momentos difíciles para la humanidad y para la región. Siempre hubo y siempre va a haber. Pero saber que tenemos la resiliencia y el poder interior para atravesar cualquier desafío y que los desafíos nos pueden hacer más fuertes. Así que ojalá que eso les quede a tu audiencia.

Magali: Me encanta. Gracias, Diego, por venir y compartir todo esto.

Diego: Gracias a vos.

Magali: Gracias por escuchar este episodio. Nos ayudás un montón compartiendo el capítulo con alguien a quien le pueda servir. Acordate que todas las semanas comparto ideas en el correo de Tiene que haber algo más. Escribo sobre mis recomendaciones y el detrás de escena de la comunidad y el podcast. Lo mando todos los jueves directo a tu bandeja de entrada. Anotate vos también en tienequehaberalgomas.com/correo. Nos vemos la semana que viene.

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