Manuel Oliva

Manuel Oliva, es fundador y CEO de Oliver, un proyecto que nació con una visión ambiciosa de impactar la industria de alimentos y bebidas y proporcionar acceso a alimentos a precios más bajos. Él es Colombiano, es apasionado por el impacto social que las empresas pueden generar en la sociedad y la oportunidad de resolver problemas cotidianos a través de la tecnología, la innovación y los valores compartidos. Manuel hizo una Maestría en Administración de Empresas con enfoque en innovación, y una licenciatura en ciencias políticas.

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De qué hablamos con Manuel Oliva

• ¿Por qué se idealiza al emprendedor?
• Crear un proyecto ambiental que solucione problemas en LATAM con un modelo de negocios aplicado en Europa.
• Cómo cambió el modelo de negocio de Oliver antes de decidir cerrar.
• Cuándo entendieron que cerrar era necesario.
• Puntos ciegos por ser emprendedor novato y no venir del área de alimentos o gastronomía.
• Barreras para salir de los datos de excel a la calle y hablar con los usuarios.
• Qué aplicó de estudiar Ciencias Políticas.
• Aciertos y errores de la experiencia emprendiendo con Oliver.
• Qué faltó para aplicar un modelo de negocios que en Europa funciona a LATAM
• Cómo es la percepción del emprendedor y cuál es la parte que no se muestra.
• Qué aprendió de estar en Silicon Valley.
• Identidad personal y emprender.
• Conversaciones difíciles.

Transcripción

Manuel Oliva es colombiano, politólogo con un MBA en innovación, y fue fundador y CEO de Oliver, una startup que vendía con descuento alimentos a punto de vencer para reducir el desperdicio. En el episodio cuenta los pivots de Oliver, por qué decidieron cerrarla tras el no de los fondos de venture capital, sus errores y lo que no se muestra de emprender.

Introducción

Manuel: Primero, que la idea tenga sentido; la salgo a validar lo más rápido y barato posible. Ahí le meto desarrollo para que sea exponencial y para que sea escalable. Y ahí estoy preparado para levantar capital. No levanto capital para ver si la idea funciona y para ver si le puedo meter desarrollo, porque eso es jugar con la plata de otro y eso no está bien.

Magali: Hola.

Soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. Acá desarmo la historia de profesionales valientes que transformaron sus carreras. Como buena ingeniera, analizo el camino para entender cómo lo hicieron. Si vos sos un profesional avanzando en tu carrera, quizás querés trabajar remoto. Todas las semanas mando un email con búsquedas de trabajo remoto abiertas para que encuentres tu próximo desafío. Son búsquedas no técnicas de 15 áreas distintas, tanto en español como en inglés.

Si querés recibir el próximo, anotate en el enlace de la descripción de este episodio. ¿Estabas escuchando a Manuel Oliva? Él fue fundador y CEO de Oliver, con una visión ambiciosa de impactar en la industria de alimentos y bebidas, proporcionando acceso a alimentos a precios más bajos. Él es colombiano, apasionado por el impacto social que las empresas pueden generar en la sociedad y la oportunidad de resolver problemas cotidianos a través de la tecnología y la innovación.

Manuel hizo una maestría en administración de empresas con enfoque en innovación y una licenciatura en ciencias políticas. En esta conversación hablamos de algo que no se suele conocer a menos que estés en el entorno cercano de Manuel: ¿cómo es apostar para emprender y cerrar una compañía? Es una oportunidad única de ver la película hacia atrás. Analizamos los 3 años de Oliver con todos los cambios de modelo de negocio, las pruebas que hicieron, cómo decidieron cerrar y los aprendizajes que muy generosamente Manuel decidió compartir con nosotros.

Vamos con la conversación con Manuel. Si te gusta el capítulo, compartíselo a alguien a quien le pueda servir, porque es la mejor forma en que nos podés ayudar a crecer. Después contame qué te pareció este episodio. Hola, Manuel, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a compartir conmigo esta historia.

Manuel: Hola, Magali, bueno, gracias a ti por invitarme, y qué chévere el espacio que tienes.

¿Qué se aprende saliendo a vender frutas y verduras en la calle?

Manuel: Quiero que empecemos con la primera pregunta de hoy: ¿qué es lo que más orgullo te dejó después de 3 años de estar haciendo Oliver?

Yo creo que lo que más orgullo me da es atreverse. Lo que más me tiene orgulloso es haberme atrevido a lanzarme, haberme atrevido a manejar toda esa incertidumbre durante 3 años. Uno tiende mucho a quedarse mucho tiempo hablando de las ideas que tiene, de lo que quiere hacer y de lo que el futuro va a ser. Yo creo que el simple hecho de intentarlo y de hacer absolutamente… …todo lo que estuviera en mis manos y en las de mis socios cofundadores, haberlo dejado todo, es lo que más orgulloso me tiene: haberlo intentado. Eso es definitivamente lo mejor.

Magali: Bien, me gusta esta historia. La vamos a contar de atrás para adelante. Entonces, contame cuál fue algún momento de baldazo de humildad que te situó de nuevo en la realidad cuando estás en la carrera emprendedora.

Sí, buena pregunta. Primero te voy a dar un contexto antes de responder. Uno cree que por emprender en una startup todo va a ser muy elegante, muy en inglés, muy tecnología, muy de las historias que se ven por ahí en las películas. Pero no, no siempre es así y no debe ser así. Esa es la idea, que no sea así. Entonces, para responderte la pregunta, hubo un momento, que más adelante lo comentamos, en el que hicimos un pivot.

Y la forma de validar si el cliente realmente necesitaba nuestro producto fue comprar frutas y verduras de un fruver aliado a Oliver en su momento, subirlas a una camioneta y empezar a venderlas en la calle con un megáfono. Es decir, estaba en la calle con un megáfono diciendo «frutas y verduras al 60% de descuento», a ver qué pasaba, a ver quién llegaba, quién repetía, qué cara ponían. Vender en la calle, con lluvia, con sol, con malas caras.

Es una de las experiencias más enriquecedoras que he tenido, porque te da empatía, te da humildad, te da perspectiva. En el caso de Colombia, y en general de América Latina, hay vendedores en la calle y uno de alguna forma lo tiene normalizado, y es muy difícil vender en la calle. Es muy difícil. Entonces esa fue una de las experiencias que más humildad me dio.

¿Por qué idealizamos al emprendedor de Silicon Valley?

Magali: Es que no estamos acostumbrados a que nos digan que no tantas veces. ¿Por qué creés vos que tenemos esta imagen del emprendedor de Silicon Valley, en la oficina toda transparente, como impoluto?

Manuel: Sí, por Hollywood. Es que se han encargado de vendernos una historia, además, mucho del aha moment: yo estoy por ahí caminando y de repente se me ocurre una superidea, voy y la desarrollo, y a la semana esa vaina explotó. Y hay historias que son así. Hay historias que son así, pero es como si yo fuera a empezar una carrera de fútbol y creyera que sí o sí mi carrera va a ser la de Messi. Ese es uno en un millón. Claro que hay casos que son uno en un millón, pero uno no puede definir su éxito por lograr ser ese caso en un millón, porque va a ser sumamente difícil.

Entonces creo que tenemos una imagen del emprendedor de Silicon Valley y ta, ta, ta. Además, aquí estamos bien lejos de Silicon Valley, entonces el contexto no es el mismo. Yo tuve la fortuna de estar allá, y claro, tú vas caminando por las calles de San Francisco y ves el edificio de LinkedIn, el edificio de Twitter, el de Meta, etcétera, etcétera, y ves cómo el modelo evidentemente funcionó. Y también tomas perspectiva de que aquí estamos en una etapa todavía temprana.

Hay unos países que van más adelante que otros. Hay unas startups, como Mercado Libre, que llevan 20 años dándole, pero en otros países todavía estamos muy incipientes en el modelo y falta todavía para que madure el ecosistema, tanto del financiamiento como el mismo emprendedor y todo el ecosistema que rodea a ese emprendedor.

Magali: Bueno, trajiste un buen tema, que es el contexto, porque en los países de Latinoamérica tenemos tantos problemas estructurales mucho más importantes que todavía no logramos resolver, la desigualdad, la pobreza, el hambre, y justo vos entraste en un problema más medioambiental, que parecería ser como el futuro. Y me imagino que habrá sido complejo.

¿Cómo posicionar ese problema en la agenda cuando a la vez en Colombia, en Argentina y en todos los países de Latinoamérica tenemos problemas mucho más urgentes? ¿Cómo combatís vos eso cuando es un dolor? Claramente es un problema, claramente lo tenemos que solucionar, pero no está en la prioridad uno en la agenda de la persona.

Manuel: Ese fue el primer gran reto, Magali: la comunicación. Porque, voy a exagerar un poco, pero el tema del medio ambiente medio que a nadie le importa, sobre todo al tipo de cliente que nosotros estábamos intentando atacar.

¿Se puede copiar en Latinoamérica un modelo que funciona en Europa?

Manuel: El modelo de Oliver nosotros inicialmente vimos cómo funcionaba en Madrid, en España, y vimos que se había fundado en Copenhague. Y esto fue uno de los primeros errores que cometimos: hicimos un copy paste, literalmente el mismo modelo, con pick up, nada de delivery. Y todo eso lo implementamos aquí en Bogotá.

Y claro, ya cuando vas viviendo la experiencia: salir en Madrid o en Copenhague a buscar tu plato al 50% de descuento en la noche es una delicia, un plan, además de que ya tú sabes cuánto te vas a demorar, si te toca coger transporte público es súper seguro, sabes si va a llover o no, las distancias son por lo general más cortas. Si haces eso en una ciudad como Bogotá o muchas otras de América Latina, el transporte público no es tan seguro, no sabes si va a llover, las distancias son mucho más grandes, el tema de seguridad es bastante importante. Entonces eso fue una de las primeras cosas. Cuando nosotros detectamos que culturalmente no era tan importante el tema del medio ambiente, es donde decidimos arrancar con un discurso cambiado.

Nosotros siempre hablamos mucho más del descuento que del medio ambiente. Y después, cuando hicimos el pivot hacia los campesinos (inicialmente vendíamos lo que los restaurantes no habían alcanzado a vender y terminamos vendiendo lo que los campesinos no habían alcanzado a vender), hubo un clic positivo súper importante, porque claro, aquí se identifican más con el problema de un campesino, que es una figura súper protagónica, una figura en el caso colombiano muchas veces victimizada, no solo por el simple hecho de ser un campesino.

En América Latina muchas veces es problemático, pero en Colombia tiene un agravante histórico de violencia, desplazamiento, etcétera, etcétera. Entonces siempre manejamos el discurso por el lado del descuento; siempre quisimos ir al bolsillo más que al medio ambiente. Como consecuencia había un tema de medio ambiente, pero lo primero es que tú tenías la posibilidad de ahorrar por medio de nuestra plataforma. Entonces, de cara a nuestro consumidor final, no metimos tanto en la agenda el tema del medio ambiente; metimos el tema de «puedes conseguir productos mucho más baratos»: contexto inflacionario, todo está muy caro, bla, bla, pues aquí lo estamos vendiendo más barato. Ya en entrevistas, en foros, en otras cosas, pues sí, hablábamos del medio ambiente y todo eso.

Magali: Según quién sea quien te escucha es como se lo presentás.

Manuel: Exacto. Pero a doña Juana, que era mi compradora estrella de huevos al 50% de descuento, y fruta y verdura y gaseosa, etcétera, no le importaba el medio ambiente, y está bien. Yo siempre hablaba de eso. Claro, en Europa ya están pensando en el medio ambiente, pero ya se llevaron 2 guerras por delante, pasaron mil cosas. Aquí en América Latina estamos más en modo supervivencia.

Los restaurantes ahora están pensando cómo pueden sobrevivir, sobre todo después del contexto de la pandemia, en el que fueron una de las grandes víctimas, uno de los sectores más golpeados. Y la gente en general estamos luchando por cómo alcanza el sueldo para pagar el arriendo, los servicios, la comida que cada vez está más cara, etcétera, etcétera. Entonces, claro, ahí es normal que el medio ambiente pase a una segunda o tercera prioridad.

¿Cuáles fueron los pivots de Oliver en tres años?

Magali: Totalmente, tiene todo el sentido. Contame: si tuvieses que resumir esos 3 años en etapas, ¿qué distintos pivots fueron haciendo, quizás más internos, o quizás se vieron hacia afuera? Porque si no creemos que vos tenés una idea, planteás tu modelo de negocio y con eso ya está y todo funciona. Entonces contame las etapas y los distintos intentos que hicieron para poder salvar Oliver.

Manuel: Bueno, esto empieza desde un poquito antes del lanzamiento.

Bueno, yo me fui a estudiar un MBA en el 2019 a Madrid y en ese MBA conocí a Álvaro y a Gonzalo, que son mis cofundadores, Álvaro de Perú, Gonzalo de Argentina. Y ahí desarrollamos la tesis de grado, que en su momento tenía otro nombre. Entonces hay un trabajo muy académico sobre el tema del desperdicio de alimentos. El desperdicio de alimentos es un problemón gigante.

Esto genera el 10% de los gases de efecto invernadero. Si fuera un país, sería el que más contamina después de China y Estados Unidos. Uno de cada 3 productos se tira a la basura; se invierte agua, se invierte en recursos, se invierte plata, mejor dicho, un disparate. Además, en Colombia una de cada cuatro familias no alcanza a comer 3 veces al día. Entonces, un problema de desperdicio mientras también hay hambre; mejor dicho, un problema muy grande.

Entonces ahí hicimos todo lo académico. Después, en pandemia, no sé cómo lo digan en otras partes del mundo, pero estábamos ponchados, estábamos encerrados, cada uno en su casa. Ya nos habíamos devuelto a nuestros países, menos Álvaro, que se quedó en España. Y Álvaro particularmente es bastante intenso (ojalá escuche esta entrevista, porque siempre lo digo, Álvaro es bastante intenso). Empezó con el tiki-taka de «vamos a hacer Oliver posible, vamos a hacerlo, vamos a hacerlo», y empezamos. Y como ninguno de los 3 era desarrollador, tercerizamos el desarrollo con una casa de desarrollo en Perú.

Mala decisión, además, porque empezamos a desarrollar sin pensar en un mínimo producto viable, sino de una: vamos a crear esto. Entonces salimos con la aplicación. Inicialmente era reducir el desperdicio de alimentos, que siempre fue nuestra misión, vendiendo todos los productos que los restaurantes, panaderías y reposterías no habían alcanzado a vender. Me acuerdo que inicialmente metimos, creo que fueron 15 restaurantes; no me acuerdo cuántos usuarios había. Lanzamos la aplicación después de invertirle tiempo, dinero y mucha energía, y no pasó absolutamente nada.

Nadie descargó la app, nadie compró, nadie hizo nada. Es que había que meter publicidad; era la primera vez que nosotros emprendíamos, entonces tuvimos muchos aprendizajes. Y bueno, ahí fuimos aprendiendo, lanzamos y empezó a rodar con los restaurantes. Pero identificamos que los restaurantes, por más que globalmente tengan el problema del desperdicio, individualmente el problema no es tan grande. Un sitio de hamburguesas tiene un par de hamburguesas que le quedan, una porque se la canceló una plataforma y otra porque hubo un error en la comanda. Esto es un caso real. El dueño de la hamburguesería me decía: «Me queda una por local.

Tienes que venderla en 15 minutos porque ya está el pan, ya está la carne, están los tomates, la salsa se está deteriorando minuto a minuto, hay un riesgo de marca para mi producto, no tiene domicilio y además lo tengo que subir al 50, 60% de descuento. A lo mejor se lo regalo al mesero o lo boto, que es peor». Entonces ahí fuimos entendiendo que con ellos no cuajaba tanto el modelo. Por otro lado, con lugares de empanadas, de postres, con panaderías, pegaba muy bien. Sin embargo, nosotros siempre tuvimos esa visión de impactar y de hacer algo grande, algo que importara y cambiara de alguna manera la dinámica de la sociedad, y a punta de empanaditas, pan y postres no íbamos a poder hacer eso.

Entonces ahí hicimos un primer pivot interno: no dejamos los restaurantes, pero empezamos a meter fruvers, tiendas de frutas y verduras cuyos productos ya se estaban madurando y querían vender por horita.

Y con eso mismo entramos a la línea de supermercados. Ese fue el primer pivot, y antes de eso tuvimos que salir a validar comprando la fruta y la verdura, cogiendo un megáfono y gritando «fruta y verdura al 60% de descuento», a ver qué pasaba; esa fue la experiencia que ya te conté. Y con los supermercados sí empezó a pegar un poco más, no tanto por el lado del B2B, sino por el lado del B2C: la gente necesitaba frutas y verduras al 60% de descuento, y los restaurantes fueron cayendo. Ahí, como al cuarto mes, el 70% del revenue de la empresa ya venía de frutas y verduras, y el 30 quedaba con los restaurantes, a los que llevábamos 1 año dándoles. Entonces ahí ya nos estaba mandando una señal. El tema iba bien. La primera etapa fue restaurantes; la segunda fue cuando ya nos dimos cuenta del fruver, pero proveniente principalmente de supermercados. Pero, Magali, el supermercado, cuando me da una papaya a mí en descuento para que yo la venda a un descuento inferior, es porque a la papaya le quedan 2 días de vida y ya está casi muy madura. Entonces, entre que me llegaba a mí, el cliente la compraba, yo se la enviaba y le llegaba, la papaya llegaba con un día de vida útil, o nada, para comértela el mismo día, y había muchos problemas de calidad y sobre todo de retención. Y ahí viene la tercera y última etapa de Oliver, que fue el gran pivot: vender todos los productos que los campesinos, los grandes distribuidores y también los grandes productores, como los CPG, no habían alcanzado a vender. La visión era ser un supermercado del futuro, un supermercado que generara, uno, un impacto social y un impacto medioambiental positivo, porque reducía el desperdicio de alimentos. Dos… …lograba, por medio de innovación, generar un descuento muy grande hacia los clientes, de entre un 40 hasta un 60%. Y tres, íbamos a ser un supermercado que para los proveedores, sobre todo para los grandes CPG, no solo fuera un canal más, sino un canal que les permitiera hablar de sostenibilidad, de huella de carbono, de bonos de carbono más adelante. Y con todo eso teníamos no solo fruta y verdura, sino Coca-Cola, panadería, lácteos, etcétera, etcétera.

Entonces fueron 3 grandes etapas, y la última fue esta de ser un supermercado de descuento. Mira que siempre fuimos un supermercado de descuento, no un supermercado ambiental; siempre ese fue el discurso.

¿Cuándo entendieron que cerrar era necesario?

Magali: ¿Cuál fue la gota que rebalsó el vaso? ¿Ese clic que te dio a entender que cerrar era una posibilidad?

Manuel: Bueno, no fue una gota, fue como un chorro que hizo que todo se rebosara. Para contarte la historia brevemente: nosotros en julio del 2023 hicimos ese último pivot hacia los campesinos, los CPG y los distribuidores. Y ahí empezamos muy bien. De hecho, puedo decir los datos transparentemente: tuvimos un revenue de 1000 dólares el primer mes, porque empezamos desde 0. En diciembre de ese mismo año ya teníamos un revenue superior a los 9500, casi 10000 dólares mensuales, todo orgánico. Entonces veníamos bien.

Pero mientras eso sucedía, y es un tema importante en las startups, sobre todo en las que no son rentables: una cosa es cuando tú vas vendiendo y otra cosa es si la empresa que montaste es rentable, porque si no es rentable, a más ventas, más pérdidas. ¿Entonces qué hicimos? Nosotros no éramos rentables, estábamos cortos de caja, ya casi no teníamos capital. Sin embargo, teníamos un par de deals con un par de fondos: si las cosas seguían yendo bien, íbamos a levantar capital, y el plan era levantar capital para llegar a punto de equilibrio en los próximos 4 o 6 meses, y a partir de ahí ya tener otra cara, fijarnos en la empresa y que fuera rentable, para después levantar rondas grandes que nos permitieran la expansión. Entonces nosotros fuimos creciendo y pasamos de esos 9500 dólares de revenue de diciembre a 22000 dólares de revenue en enero.

O sea, fue un salto bastante grande, súper felices. Fue un happy problem, pero ese happy problem trajo que en la bodega cambió la cantidad de empleados. Las rutas de entrega de los mercados pasaron de 8, 10 a 24. Pasamos de meter en la bodega unos 800, 900 kg por despacho a 5000, hasta 6000 kg por despacho. Entonces todo explotó. Hubo productos que no alcancé a entregar, entonces devolví plata. Hubo productos que se me quedaron, entonces perdí plata. Hubo rutas que se programaron y nunca salieron, perdí plata. Y adicionalmente a todas las otras cosas que hacían que la operación no fuera rentable, nosotros perdíamos dinero en 2 partes: una era logística, en la entrega de última milla y el almacenamiento, y dos, que en algunos productos quemábamos dinero, por ejemplo, el huevo.

Nosotros no vendíamos huevo que estaba a punto de vencer ni que no se había vendido ni nada, porque una cosa es la experiencia de que te llegue una papaya o un banano un poquito maduro, y otra cosa es la experiencia de un huevo que ya no está bien. Entonces el huevo lo poníamos a un precio con el 50% de descuento, pero perdiendo plata, porque cuando me compraban los huevos compraban un mercado de 20 dólares adicionales. Entonces ese era un trade-off muy bueno, pero claro, perdíamos dinero por esas 2 líneas.

Cuando las ventas aumentan en más de un 100%, 120%, perdemos mucha más plata de la que habíamos calculado, y nos quedamos corticos de runway. Y ahí salimos, como a la desesperada, a levantar o a cerrar esos deals que ya teníamos más o menos hablados. Los deals supuestamente sí se iban a dar, pero en el medio, Magali, cierra otra startup muy grande de frutas y verduras que tenía operaciones en Brasil, en México y en Colombia: cerró sus operaciones en Colombia y en México y se fue solo para Brasil. Por más que no hiciéramos lo mismo, de cara a los inversionistas éramos foodtech con bodega: campesinos, traen aquí, almaceno y entrego. Entonces ese par de deals que nosotros teníamos casi cerrados, automáticamente, cuando salió esa noticia, me llamaron y me dijeron: «Ey, si esta empresa con más de 300 millones de dólares de fondeo no pudo con la última milla, no entiendo tú cómo vas a poder con un par de cientos de miles de dólares». Y más allá de que lo comparta o no… …lo entiendo, o sea, entiendo el miedo de los inversionistas. Además de esos, teníamos unas inversiones pequeñitas de 5000 y 10000 USD con ángeles que eran además cercanos, gente normal, como le digo yo. O sea, no era venture capital, y éticamente me dolía; no me dio el estómago. Porque tú sabes que 5000 USD no te van a hacer la diferencia y en 30 días vas a estar exactamente en la misma situación, y estamos hablando de los ahorros de la gente, no de un venture capital que sabe las probabilidades, que si le pega con toda a uno recupera el resto del fondo y tiene su matemática. Estamos hablando de 5000 dólares, que en Colombia son 20 millones de pesos, que es bastante dinero, y no quise jugar con eso.

Entonces la gota que rebosó el vaso fue cuando los top venture capital nos dicen que no. Ahí ya nosotros dijimos: listo, no vamos a aceptar la plata de esta gente para salirles con un chorro de babas, como decimos en Colombia, y simplemente vamos a parar el balón. Antes de eso habíamos parado la operación un par de semanas, porque si seguíamos vendiendo seguíamos endeudándonos nosotros como founders, y no era la idea tampoco.

Y ahí, cuando fue el no de ellos dos, decidimos parar y tomar la decisión.

Magali: Bien, esta historia acaba de ser una clase acelerada de emprendimiento.

¿Qué puntos ciegos tiene un emprendedor primerizo?

Magali: Tiene mucho tema, tiene unit economics, tiene que tienes que fijarte en la rentabilidad, que antes de crecer tienes que hacer el negocio rentable. Tiene varios puntos. Contame, ¿cuáles dirías ahora que fueron puntos ciegos que tuviste vos por ser emprendedor por primera vez y no venir intrínsecamente del área de alimentos?

Manuel: Sí, a ver, por ser emprendedor primerizo, al principio tuvimos 2 temas importantes. Para mí hay 3 pilares del emprendimiento. Uno, la experimentación constante: si tú estás inventando algo, tienes que experimentar. O sea, no estás haciendo colchones o tazas de café, que ya está megadescifrado cómo se hace.

Si estás creando algo nuevo, la respuesta no está en tu cabeza, está en experimentar y entender qué es lo que quiere el cliente. Entonces, experimentación; ser user centric, escuchar muy, muy de cerca a tu cliente; y el otro es ser data driven, basar todos tus cambios en insights y en la data que tengas. Y esa es la ventaja de las startups, que todo lo tienen medido y tienen mucha data por medio de la tecnología.

Al principio nosotros no fuimos ninguna de las 3. Como te mencioné, hicimos un copy paste de un modelo que funcionaba en Copenhague, en París y en Madrid, imagínate, y nosotros montándolo aquí en Bogotá. Entonces no hicimos ningún experimento, simplemente salimos; eso es lo primero. No estábamos escuchando a los clientes a ver qué había que mejorar. Y no estábamos siendo data driven. Después entramos a un programa de aceleración con Rockstart que nos cambió el camino. Esos 3 pilares se los metimos full y ahí fue que las cosas empezaron a resultar y a salir bien. Entonces un programa de aceleración, por lo menos como el de Rockstart, que fue mi experiencia, para mí es algo que te cambia totalmente la dinámica, sobre todo si eres un emprendedor primerizo o si no vienes de ser ex Uber, ex Rappi, ex lo que sea.

Magali: ¿Entonces fue el no tener esa experiencia de cuál es la metodología?

Manuel: Porque para emprender hay metodologías. Ser emprendedor es una profesión, y hay que crecer; o sea, el emprendedor tiene que crecer a la par que crece la startup. Hay una cosa importante que yo siempre me metí en la cabeza, y es que el que está en early stage es la startup, no yo como emprendedor.

Ya tú eres un tipo profesional, ya tú mandas un correo el mismo día, ya tú eres alguien pulido, alguien que hace bien una presentación. El que está empezando es la empresa, pero tú tienes que hacer las cosas de la forma más profesional posible. Entonces lo que me falló y lo que nos falló fue esa metodología de startup, esa metodología de emprendimiento que ahora tengo muy clara. Y por no venir del sector de alimentos y bebidas, sobre todo a la hora de relacionarse con los grandes CPG, ahí hay un vacío de conocimiento que… …sí, lo aprendes y lo vas cubriendo, pero sobre todo hay un vacío ahí. Yo pienso que el no venir del ecosistema de alimentos y bebidas no nos restó, pero sin duda, si hubiéramos venido con ese background, sí nos hubiera sumado: nos hubiera ahorrado tiempo, hubiéramos tenido muchas más relaciones, hubiéramos entendido mucho más el problema, el detalle más allá del problema global del food waste y todo lo que te da la literatura y, de alguna manera, el sentido común.

Magali: Claro. Hay mucho de eso, viste, que siempre la gente ve una idea y dice: «Ay, esto es re fácil hacerlo. Esto lo traés de Dinamarca, lo ponemos acá en Colombia y sale andando». ¿Qué dirías que falló de esto que vos dijiste del copy paste? Es algo que se suele hacer: bueno, listo, si esto funciona en Madrid, vamos a llevarlo a París, perfecto. ¿Qué falló del copy paste entre Dinamarca y Colombia que hay que tener en cuenta antes de traer algo así?

Manuel: Nosotros éramos un negocio que se entendía con otros negocios, que es business to business, y que se entendía con un consumidor final, gente de a pie, gente como tú y yo, que es business to consumer.

Entonces, el simple hecho de cómo entiende el problema del medio ambiente alguien en Copenhague, que, mejor dicho, es una cultura totalmente distinta. Cómo lo entienden en Bogotá, Buenos Aires, Lima o Quito es totalmente distinto. Es por lo que te estaba comentando: es normal, para mí no es una crítica, es que en América Latina estamos en otra etapa, nuestra sociedad está en otra etapa. Todavía estamos en modo supervivencia, de salir adelante con todos los problemas que tenemos en cuanto a infraestructura, política, sociedad, etcétera, etcétera, que de alguna manera en Copenhague ya están, digamos, solucionados. Nunca está solucionado del todo.

Las políticas cambian, se van de un lado para otro, y siempre eso tiene problemas, nunca está perfecto, pero sí van más avanzados en cuanto a experiencias que han tenido, y eso les permite pensar en un paso más allá, que es el tema del medio ambiente. Y si tú revisas, Dinamarca lidera el tema de transformación de la canasta energética con todo el tema de las turbinas eólicas y otras formas de generar energía; es decir, ellos ya están en esa mentalidad. Y qué bueno, pero tú no puedes creer que en Copenhague el B2B, es decir, el restaurantero, piensa igual que el restaurantero en Bogotá, en Buenos Aires o en Lima. Y tampoco tu cliente objetivo, que es un cliente que está cazando descuentos. Aquí en Colombia se habla de estratos del 1 al 6, el 6 el más alto, el 1 el más bajito. Si mi target de clientes es estrato 2, 3 y 4, probablemente, muy probablemente, y justificadamente, esa persona no está pensando en el medio ambiente.

Entonces lo primero que falló fue que el discurso no iba por el lado del medio ambiente, sino por el lado de la economía. Y vamos a pensar como el restaurantero colombiano, ni siquiera post pandemia, porque nosotros lanzamos en el 2021, que está pensando en cómo saca un par de pesos más para poder pagar el arriendo y para poder pagarle a los meseros y al cocinero. Y también pensemos en la persona y pongámonos en sus pies: ¿qué va a tener que hacer esa persona para ir a buscar un cruasán que no se vendió?

Tiene que coger un transporte público, tiene que caminar, el clima, las distancias, etcétera, etcétera. Entonces yo creo que es un tema más de aterrizar y hacer ese customer journey del que tanto hablan, o jobs to be done, de alguien que va a consumir tu producto, y entrevistarse con muchos restaurantes, pero no como una entrevista, y eso es algo importante. ¿Salir a hacer entrevistas para qué? Hay que salir a intentar vender, porque en una entrevista todo el mundo te dice que sí: ¿estás dispuesto a comprar un cruasán que hornearon a las 7 de la mañana y a las 7 de la noche no se ha vendido, lo vas a comprar al 60% de descuento?

¿Por qué la mejor encuesta es salir a vender?

Manuel: Sí, sí. Luego, si está dispuesto, pues ve y véndeselo, para ver si te lo compra y si te da la plata. Esa es la mejor entrevista. Sal y vende, sal y habla con la gente, sal y habla con el panadero para ver si sí le quedan cruasanes y si te los quiere vender a ti al 80% de descuento para que tú los puedas vender al 60 y tengas algún margen de ganancia.

Entonces eso también es importante. Las encuestas hasta un punto son buenas, pero la mejor encuesta es salir a vender y que te paguen, no que te digan que te van a pagar.

Magali: Perfecto. ¿Cuáles creés vos que son las barreras más frecuentes que nos pasan, que preferimos quedarnos en la computadora mirando el Excel en vez de ir con el panadero y preguntarle por qué no compraste esto, qué problema tenés, y chocarte con esa realidad?

Manuel: El ego y el miedo. El ego y el miedo; le tenemos mucho miedo al no.

A veces el ego del emprendedor es muy grande para aceptar el no de alguien más, de un panadero o de un venture capital o del que sea, porque están tan convencidos de que su idea es lo mejor del mundo: ¿cómo me vas a decir que no? Entonces el ego es un tema que hay que manejar mucho, y hay que ser muy humilde. Y humildad no es andar con la cabeza abajo, y humildad no es decirle que sí a todo. Humildad es la capacidad de escuchar, humildad es la capacidad de saber que tu idea y tus opiniones no necesariamente están bien.

Es escuchar otras opiniones, y que muy probablemente la persona que te está hablando también tenga la razón, o no, pero por lo menos tener la cabeza abierta para eso. Entonces eso, por un lado: el ego. Y el miedo, claro: es mucho más cómodo estar tú en tu escritorio frente a tu computador manejando el Excel que salir a enfrentarte a una persona que de pronto está de mal humor, que de pronto no tiene tiempo para ti.

Yo me acuerdo que cuando estábamos con los restaurantes, yo salía a puerta fría a tocar puertas de restaurantes y hablarles de Oliver. Hubo un día que dije 57 veces el discurso de Oliver a 57 restaurantes distintos.

Tú no te imaginas con todo lo que yo me encontré: el que estaba ocupado y ni siquiera te dejó entrar, o la que te atiende con todo el cariño y te dice que sí, que tu idea es espectacular; ya después, que se meta a Oliver es otra historia. Te dijo que es espectacular, pero ya después no te contestó el teléfono. Todas las caras, todas las actitudes con las que tienes que lidiar. Es algo muy duro, porque eres un vendedor de la calle. Entonces, para eso hay que tener… …hay que tener también valentía, incluso para llamar a los clientes. Nosotros al final llamábamos a los clientes todos los días, pero la primera llamada daba duro. Da pereza, da pereza llamar a alguien y que te confundan con el que está cobrando del banco o el que te hace telemercadeo, el que te quiere vender un seguro o el proveedor de internet. Da pereza porque tú sabes que la otra persona también tiene un poco de pereza de que la llamen cuando está en medio de una reunión o haciendo cualquier otra cosa. Entonces, para resumir: el tema del ego y los miedos, el miedo al no y el miedo a salir de la tan trillada y tan repetida zona de confort.

Eso, por más que se haya hablado demasiado y que a la gente le suene medio cliché, es importante. O sea, cuando tú sales de la zona de confort duele. Ese dolor es igual a crecimiento, pero de que duele, duele. Duele salir a una panadería lloviendo a decirle que te venda el pan que no alcanzó a vender. Eso duele. Eso genera incomodidad. Pero yo siempre digo: si te genera incomodidad, es por ahí. Es porque eso va a generar un crecimiento después.

Magali: ¿Qué es algo que hayas aprendido en tu trayectoria como politólogo que hayas usado después para emprender?

Manuel: Todo. Lo que pasa es que yo estudié ciencia política porque tengo un propósito personal de impactar positivamente a la sociedad.

¿Qué le dejó estudiar ciencias políticas para emprender?

Manuel: Por eso es que yo estudié eso. Mi driver es generar un impacto positivo. Entonces, claro, estudiando ciencia política tú aprendes, uno, que casi ninguna dinámica política, social o económica es permanente. Todo va a terminar siendo pasajero. A veces el péndulo va hacia la izquierda, a veces va hacia la derecha. Mira que hoy me hace reflexionar sobre esto, pero en el mundo del venture capital hoy estamos en SaaS, software, inteligencia artificial, nada de bodegas, nada de cosas. Pero apenas Rappi haga su IPO, que deseamos con toda la fuerza que lo haga, ahí… …el B2C de pronto va a ser tentador para el venture capital otra vez, y va a ser llamativo y se va a levantar dinero del lado del B2C. Pero hoy estamos del lado del software as a service y todo lo que tenga que ver con más high tech. Entonces, ese aprender que en ciencia política a veces estamos en izquierda, a veces estamos en derecha: el venture capital también es un péndulo. La percepción de la gente cambia; muchas veces se deja llevar por temas más emocionales que por temas netamente lógicos o que le ofrezcan cierta coherencia. Eso también. Pero yo siempre prefiero volver a lo que siempre fue y es, y seguir haciendo mi propósito, que es impactar positivamente a la sociedad.

Por eso estudié ciencia política. Al principio intenté la carrera en la política; no me gustó para nada, porque identifiqué muy temprano que por ese lado los principios y valores de pronto iban a comprometerse de alguna forma, y no quería ni de riesgos que sucediera. Entonces decidí que el impacto que yo iba a hacer era por medio de la empresa privada. Ahí llegó un punto en el que me capacitaron en un tema que se llama la teoría del valor compartido de Michael Porter, que dice que una empresa privada, además de generar profit, también debe generar un impacto en la economía, en la sociedad y en el medio ambiente.

Yo me enamoré de esa vaina, porque dije: OK, por medio de una empresa privada puedo generar un impacto social y además generar dinero, porque me gusta generar dinero también para mí, y eso es algo que también hay que aceptar. Hay gente que le huye a esa idea y cree que el que diga que quiere plata es malo. Y ahí caí en cuenta de que no sabía absolutamente nada de empresa y me fui a hacer el MBA, y del MBA…

¿Cuáles fueron los aciertos y los errores de Oliver?

Manuel: …mi tesis fue Oliver.

Magali: Bien, viéndolo en retrospectiva, ¿cuáles fueron algunas de las mejores decisiones que tomaron?

Manuel: El pivot. El pivot fue de las mejores decisiones que tomamos, y el pivot con decisión. O sea, mejor dicho, la mejor decisión que tomamos fue no ser tibios. Nosotros al principio hicimos un pivot tibio en el que estábamos vendiendo fruta y verdura, pero también teníamos las panaderías y los restaurantes abiertos, porque no nos costaba nada operarlos.

Pero qué va, eso te quita foco. Entonces la mejor decisión fue tener la valentía y tener la berraquera, como decimos, de decir: a la mierda, voy a cerrar los restaurantes, que es lo que vengo trabajando hace 1 año, y voy a empezar de 0 un nuevo modelo de negocio, hacia un nuevo tipo de cliente, con un nuevo tipo de proveedor, con una operación totalmente distinta. Mejor dicho, con una operación, porque antes éramos más un intermediario y aquí ya requeríamos bodega, transporte, picking, packing, costos, todo el tema de una empresa un poco más logística. Tomar esa decisión, pero de verdad, fue una de las mejores cosas que nosotros hicimos. Esa es la uno. Y la dos… …Magali, fue intentar resolver un problema real. Yo veo un poco de vainas de, te voy a dar un ejemplo malo, que ojalá no exista, un Uber para jardineros en América Latina. Hombre, eso no es un problema real. O sea, tenemos tantos problemas de verdad que atacan a la sociedad y al medio ambiente, o mejor dicho, a la sociedad en conjunto. Hay tantas vainas que hay que mejorar, que yo creo que los emprendedores o los innovadores estamos en deuda de crear innovaciones que de verdad le pesen a la sociedad y de verdad hagan un cambio real. Apuntarle a eso, así no lo logres, ya es bueno.

Nosotros nos quebramos, pero en el camino fueron 150000 kg de comida que salvamos. Yo me acuerdo cuando le dijimos a uno de nuestros inversionistas, que no sabía que habíamos quebrado, y me dijo: «Bueno.

Yo voy a tomar que el capital que yo puse sirvió para impactar tantas familias, salvar tantas frutas y verduras y ayudar a tanta gente». Porque yo siempre decía eso cuando estábamos levantando capital: mientras lo intentamos y encontramos la respuesta, estamos haciendo cosas buenas. No le hacemos daño a nadie. Al contrario, estamos haciendo algo que es bueno y le sirve a mucha gente.

Magali: También pienso como en el… …en los logros más allá del fracaso, ¿no? ¿Cómo se siente para vos decir «cierro un proyecto» después de varios años? ¿Cómo queda en la balanza para vos la sensación de éxito y la sensación de fracaso?

Manuel: Es una buena pregunta, porque… …uno tiende mucho a ponerlo en blanco y negro: fracaso o éxito. El otro día escuché un podcast que hablaba de un término que se llama el infinite mindset, que dice que la carrera profesional no termina en un «gané» o «perdí». Es un ciclo en el que después de algo siempre sigue otra cosa, y tú vas construyendo tu carrera profesional. Entonces yo venía mucho con esa mentalidad de: voy a dar toda la vida por Oliver, pero si no se puede, algo vendrá.

Y venía trabajando eso mentalmente, sobre todo durante el último año, enfocado el 120% de mi tiempo en eso, pero también sabiendo que si no salía, algo venía, y que yo me estaba convirtiendo en un profesional mucho más apto para la siguiente etapa de mi vida. Y el emprendedor tiende mucho a identificar su vida y a identificarse a sí mismo con su emprendimiento. Y eso, mientras el emprendimiento está vivo, está genial, pero cuando está muerto te quedas como «mierda». Entonces perdí propósito, perdí discurso, perdí todo. Entonces, si bien hay que mirar los problemas a la cara y no decirse mentiras, con «aquí no pasó nada» y tal… Sí pasó algo, o sea, sí hubo gente que perdió su dinero. Nosotros invertimos tiempo de nuestra vida; en ese tiempo hubo sacrificios grandísimos.

Tú como emprendedor tienes que tener ciertas renuncias: sales con menos amigos, tienes un poco menos de vida social, tienes menos plata, porque cuando emprendes, al principio no te pagas. Básicamente nosotros estuvimos los primeros 2 años ganando nada y el segundo año ganando muy poco, y el tercero fue que más o menos ahí. Pero haces renuncias a lo que hubieras tenido si hubieras escogido otro camino. Pues estarías de pronto un poco más cómodo, ¿no?, trabajando 12 horas al día, cerrando el computador a las 6 de la tarde y recibiendo tu sueldo cómodamente cada 30 del mes. Entonces no, yo no lo sentí como un fracaso. Sinceramente, nunca lo sentí así, porque hubo demasiados aprendizajes y demasiado crecimiento personal y profesional en el camino.

Sí, soy consciente de que hubo errores. Hubo errores grandes de no fijarse sobre todo en… A ver, las startups, por tener una base tecnológica, son escalables y pueden apuntarle a comerse todo el mercado de América Latina en los próximos 10 años, ¿verdad? Pero antes de todo ese discurso, una startup es un negocio como la tienda que tengo aquí enfrente. Y ese negocio tiene costos, tiene gastos, tiene ingresos, y tienen que dar más los ingresos, o por lo menos tienes que tener una forma clara en que los ingresos den más… …para que esto dé ganancia, porque tiene que dar ganancia, porque si no, no es fondeable, no tiene sentido. Entonces ahí hubo errores. Para resumir: no lo sentí como un fracaso. Sí, sé que hubo errores. Bobo es el que no aprende de esos errores y los sigue repitiendo. Entonces tengo muy presentes esos errores para no repetirlos en el futuro, y pienso que esto abre mucho las puertas para otras cosas mucho más grandes, mucho mejores, y también que te puedan seguir llenando el espíritu dentro de tu propósito o dentro de lo que tú quieras hacer como emprendedor y como individuo.

Magali: Sin duda, y no solo para vos o para las personas que tuvieron impacto gracias a Oliver, sino también para los emprendedores que vengan después e intenten resolver el mismo problema. Va a ser más fácil porque ustedes existieron que si lo tuviesen que hacer desde cero.

Manuel: Sí.

Y en esto ya salieron algunos errores, pero ¿cuáles dirías que fueron los más significativos, que hicieron que el camino se viera afectado?

Sí, el primero es la cultura de experimentación constante. Eso lo tuvimos en el último año, y en el último año fue que nos empezó a ir muy bien, pero si lo hubiéramos tenido los 2 años anteriores, nos hubiéramos ahorrado mucho dinero y hubiéramos avanzado mucho más rápido. Experimentación constante. Dos… …primero el negocio. Primero tienes que hacer un negocio con sentido, primero tienes que hacer un negocio que dé plata en el presente, o que en el futuro encuentres la forma de que dé plata, porque los negocios tienen que dar plata y punto, por más que hagas un impacto social, ambiental, económico. Ese fue el segundo gran error. Y el tercero, yo creo que tuvimos temas en cuanto a la operación que pudieron haber sido mejores.

Yo pienso que hubo cosas que pudimos mejorar en cuanto a la última milla, en cuanto al modelo de almacenamiento; creo que se pudieron haber hecho cosas mejores. Pero sobre todo cultura de experimentación, de la mano con user centric y toda esta vaina, y también el tema de negocio, negocio, negocio: 2 + 2 es cuatro, y si te gastas 3 y te dio ventas 4, estás bien, pero si los gastos están en 4 y las ventas en 3, tienes un problema.

Magali: ¿Cuáles de todas estas situaciones fueron difíciles de prever estando en la comodidad de tu computadora, y las aprendés cuando salís a la cancha y te chocás contra el mundo real?

Manuel: Cosas tan básicas como que… …los lulos, cuando uno se enferma… Hay una fruta, bueno, no sé cómo se diría allá, pero, no sé, las naranjas: si hay una naranja que se enferma, que le da algún hongo, algún bicho, alguna enfermedad, la de al lado también se enferma. O sea, son cosas que no las ves en Excel, no las ves en ningún computador. Yo siempre lo he hablado con Gonzalo: hay que oler a qué huele un tomate maduro para saber… …de qué trata la vaina, para tú percibirlo. Entonces eso. Otra cosa es la última milla. La última milla es un dolor de cabeza. La última milla, sobre todo en ciudades grandes de Latinoamérica y complejas como Bogotá, tiene muchas aristas: tiene la arista del paro, tiene la hora pico, tiene el trancón, tiene que si llueve las cosas son peores. Tiene que tú, en el ruteo, calculas que se demora 4 horas, y mentira, se demora 6 porque cualquier cosa pasó. Tiene que la llanta de la camioneta se pinchó y no pudo entregar el pedido. Tiene un montón de cosas la última milla, y al final no es rentable. O sea, el tema de la última milla es un problema bastante complejo, porque es costosa, pero el cliente final no está dispuesto… …a pagar demasiado por un delivery. Entonces ese es un tema que tienes que enfrentar. Y también, por ejemplo, yo veo que en temas de frutas y verduras no hay una startup, por lo menos en América Latina, de la que tú digas: esta es, estaba creciendo y ya es una empresa, mejor dicho, súper sólida, que por medio de tecnología te vende la fruta y verdura a domicilio. Y es porque… …y eso lo noté cuando vendimos en la calle: el aguacate, o la palta, como le dicen ustedes, la señora le hace así, le pone el dedo para ver si está para el día de hoy. Huelen la fruta, la verdura, la miran, y eso no se puede por medio de una aplicación. Entonces ahí tienes que ofrecer un user experience o una descripción de tus productos lo suficientemente detallada y adaptada a esa realidad de hacerle así al aguacate, para que la gente en realidad sí te lo compre y confíe en ti.

Magali: Siento que para solucionar este problema, el desecho de comida, se necesitan muchos agentes resolviendo distintas partes. Así como contás que el delivery es complicado, y ni siquiera mencionaste la posibilidad de que te roben un camión, siento que eso también les habrá pasado, o casi.

¿Qué le faltó al contexto latinoamericano para que funcionara?

Magali: ¿Qué creés que faltó en el contexto, que quizás si era diferente a Oliver le hubiese ido mejor?

Manuel: Bueno, en lo otro que estabas diciendo, el desperdicio de alimentos debe tener varios actores. Sí, porque el desperdicio de alimentos se da en varias partes de la cadena: en la producción, en el transporte a la cabecera municipal, en el almacenamiento en esa cabecera municipal, en los distribuidores, en la plaza de mercado, en el supermercado y en el consumidor final. Por ejemplo, en América Latina la gran mayoría se da en todas las fases previas al consumidor final, porque la infraestructura en América Latina no es tan buena como en los países del hemisferio norte. En los países del hemisferio norte, la mayoría del desperdicio de alimentos se da en el consumidor final: la gente compra mucho y se le vence la comida. Entonces ahí las soluciones son distintas. Sobre si la coyuntura hubiera ido mejor, a ver, a mí lo que pasa es que me gusta más… …tomar responsabilidad uno mismo de los problemas y de las soluciones, más allá de hablar del contexto y todo eso. Pero algo que me decía uno de nuestros inversionistas es que nos tocó un contexto fuerte en el tema del levantamiento de capital. O sea, no la tuvimos nada fácil. Si bien en el 2020, en el 2021, el dinero fluyó mucho por causas de la pandemia, por el tema de las tasas de interés y todo esto… …el dinero había que alocarlo, y fue cuando se vieron muchas rondas, en alguna medida desproporcionadas, y se levantó mucho capital. Y ya en el 2022 y en el 2023 el péndulo giró hacia el otro lado. Y más allá de acomodarse el mercado, también hubo un tema, desde el lado del venture capital, de «no voy a invertir hasta que pase cierto tiempo y se mueran los que se tienen que morir.

Y con las que sobrevivan, con esas me caso». Y yo entiendo esa filosofía, pero eso nos dio duro, porque no contamos con ese fondeo. Pero sí aclaro que me gusta más mirar del lado nuestro, y en vez de estar pensando en más fondeo, estar pensando en cómo hago que el manejo del dinero sea más eficiente de mi lado, o montar algo que sea rentable.

Y después pienso en el fondeo, pero si me preguntás de contexto, fue así. Pues sí, el tema del fondeo fue difícil, sobre todo en los últimos años.

Magali: Bien, hay una empresa internacional medio parecida a lo que ustedes hacen, que es Too Good To Go, que quizás quien haya viajado la haya usado en Estados Unidos o en Europa, lugares un poco más desarrollados que nosotros. ¿Por qué a ellos les funciona?

Manuel: Esos son los de Dinamarca, esos son los del ejemplo. Ellos se fundaron en Copenhague.

Va muy bien, están en toda Europa, entraron a Estados Unidos súper y va por ese lado. O sea, el tema de la cultura del restaurantero en Copenhague, en París, en Madrid o en Boston tal vez es distinta a la del restaurantero en América Latina. Y repito, no es una crítica, simplemente el momento que están pasando nuestras sociedades, entonces creo que por eso es un factor segundo.

Magali: ¿Too Good To Go fue el primero o uno de los primeros?

Manuel: Y esa solución en Europa fue muy innovadora en su momento, es que cuando tú hablas de «voy a vender lo que el restaurante no vendió», todo te hace clic en la cabeza. Como que wow, ¿por qué alguien no había inventado esto? Entonces en Europa, con eso más el tema cultural, pues creo que les jugó muy a favor. Sé que Too Good To Go ha hecho un par de cambios con los supermercados, empezó también a hacer cosas.

Más por el lado de, creo, diseñar un software o algo muy a la medida del supermercado para que pudieran vender mucho más fácil los productos a punto de vencer. Y además, Magali, última milla: no tiene última milla, la gente pasa por sus productos. Por todo lo que hablamos ahorita, pasar por un producto a las 10:00 de la noche en Madrid es hasta plan, es chévere; en Bogotá no sé qué tanto, en Barranquilla no sé qué tanto, Lima, Quito. Buenos Aires está un poquito mejor en ese sentido, pero en las otras ciudades no es tan fácil ir por tu producto tú mismo.

La cultura del delivery está mucho más metida aquí en América Latina que en Europa, tengo la percepción. Entonces, al no tener tú el costo intrínseco, con todas las pérdidas y todos los problemas que puede tener la última milla, y que la gente vaya por eso, pues es muy bueno. Además, deben tener unos founders increíbles. Además tienen un fondeo súper bueno y además deben tener un equipo también muy, muy bueno. El mío no fue malo, mi equipo fue muy bueno, pero de todas maneras también era…

Todos estábamos empezando, todos estábamos aprendiendo. Esta gente, Too Good To Go, tengo la percepción de que tienen un equipo muy bueno y tienen un marketing genial, para mí.

Magali: ¿Por qué, si emprender es dificilísimo (no se sabe estadísticamente, pero por lo menos 9 de cada 10 se terminan fundiendo a los 2 años), tenemos la percepción, sobre todo en Internet, de que es fácil?

¿Qué parte de emprender no se muestra en LinkedIn?

Manuel: Porque yo siento que así lo quieren dejar ver. O sea, hay programas de televisión en los que tú supuestamente vas, tirás un pitch y de repente levantaste 100.000 dólares. Yo estuve en uno de esos programas. Y no es verdad. O sea, da la sensación de que tú vas, tirás el pitch, no sé qué, y te salió, y que todo es así de fácil. Y el aha moment de las series o las películas que vemos sobre los grandes fundadores: se me ocurrió que la gente tiene que ver si tiene novio o no, voy a montar Facebook.

Ay, el otro día reventó los servidores de Harvard. Eso ocurre una vez en un millón, entonces…

Creo que la percepción de que es fácil está muy acomodada por la televisión y por los casos que se hacen famosos. Y volvemos al ejemplo de Messi. Si yo estuviera empezando mi carrera como futbolista y solo hubiera el caso de Messi, pues probablemente terminaría frustrado, porque es un tipo con demasiado talento, mucha constancia y mucha disciplina. Y supongo que algo de suerte también. Pero eso por un lado, y por otro lado, creo que…

En las redes sociales, sobre todo LinkedIn, que es como el Instagram de los emprendedores, todo el mundo se encarga de poner su mejor cara ahí y de comentar las rondas de millones de dólares que se cerraron, y salen en esas noticias. Pero no salen los otros 9 que no lo pudieron lograr, o no se habla de los niveles de ansiedad y de demasiado trabajo que hay cuando estás montando un emprendimiento.

Tampoco de las renuncias que debes tener. Tampoco el timing. No sé, si yo acabo de tener un hijo o planeo tener una familia, de pronto no es el mejor momento para quedarme sin sueldo. O cuánto aguante puedo tener yo como fundador para no tener sueldo y dedicarle a esto el 100% de mi tiempo, habiendo renunciado a mi trabajo. Tienes que tener ahorros, tienes que tener ese tipo de cosas. Pero en LinkedIn preferimos hablar de los triunfos y los cohetes, y todo el mundo es crack.

Y los likes y los reposts y todas estas cosas que para mí sí le hacen cierto daño, sobre todo al emprendedor que está ahí dándole y las cosas no salen, y se mete a LinkedIn y todos son un montón de buenas noticias. Claro que hay que compartir las buenas noticias. Claro que hay que celebrar desde los pequeños hasta los grandes triunfos. Pero como todo en las redes sociales, se fue por el lado de: voy a compartir solo lo bueno, voy a subir solo la foto linda, voy a subir solo la historia linda, porque esta es la que da un ejemplo.

Y también tengo la percepción de que hay mucho afán por construir marca personal y por dejarse ver como el más o la más crack.

Y no sé, yo siempre que veo a alguien posteando mucho en LinkedIn pienso: ¿por qué no está trabajando? ¿Por qué no está hablando con los usuarios, por qué no está hablando con su equipo? Y de pronto ahí me digo a mí mismo: de pronto esto es tóxico y esa persona ya tiene su división de tiempo bien hecha, o tiene su community manager y se encarga de esto. Pero sí, cuando veo a la gente así, o la veo en todos los eventos, pienso: ¿pero a qué hora trabajan?

O sea, ¿a qué hora hacen todo lo que hay que hacer como emprendedor? Pero bueno, yo creo que esa percepción se da, Magali, porque hay mucho de compartir lo bueno y poco lo malo. Y porque da vergüenza muchas veces compartir lo malo, porque cuando tú te abres o te expones en una red social, pues puede haber un montón de consecuencias: que te tilden de fracasado, que te tilden de que no puedes, que te tilden de llorón. Yo qué sé, uno solo es vulnerable en espacios de mucha confianza y es difícil ser vulnerable frente a miles de personas en una red social, pero creo que es un ejercicio que la gente puede valorar.

O sea, a partir de los comunicados que yo hice por el cierre de Oliver, me han llegado un montón de mensajes de aliento, de gente cercana y no cercana. Y ha sido muy bonito ver cómo es ser vulnerable también en las redes sociales sobre tu negocio, del que tanto hablabas y del que tanto decías que iba a ser el próximo unicornio, porque yo lo decía y lo sentía y lo quería y trabajaba.

Por eso el decir «ya no va más» te ataca el ego, te ataca el orgullo y da miedo. Pero es parte de, y nadie se ha muerto. Y no pasó nada al final, o sea, el mundo no cambió porque cerró Oliver.

Entonces creo que la gente percibe que es fácil porque ven solo las historias de éxito, y además otra cosa: ven solo el post de «levanté 20 millones de dólares», pero no ven el montón de trabajo que tuvo que hacer esa persona para levantar 20 millones de dólares. Las levantadas temprano, las levantadas a mitad de noche porque no sabes cómo vas a pagar la nómina o porque te estás quedando sin plata.

¿Los trasnochos, las renuncias a planes sociales? Las renuncias a estar más tiempo incluso con tu propia familia, porque estás aquí enterrado, trabajando en sacar esto adelante. Todo eso no se ve, solo se ve la punta del iceberg. La gente no ve todo lo que tuvieron que entrenar Cristiano y Messi para llegar a lo que hicieron durante 10 años. La gente ve el Balón de Oro o el partido que ganaron, pero no ve todas las levantadas a las 5:00 de la mañana, el ejercicio, la constancia, la disciplina, la determinación. Y eso es lo que realmente cuenta. No es el fin, es el camino, siempre es el camino.

Magali: Total, y es verdad que todos parecen cracks en LinkedIn. Estadísticamente es imposible que todos sean cracks. Yo les digo, sobre todo a mis alumnos de trabajo remoto, cuando salen estos temas del síndrome del impostor: «Todos son excelentes.»

«¿De qué voy a hablar yo si no soy nadie?», bla. Yo les digo: si leés lo que puso 3 segundos, ¿de verdad es un crack o solo está creando su marca personal? Y está perfecto, pero no son todos cracks. O sea, es más ruido que nos hace sentir mal, cuando vos ves: guau, cuántos avanzan, a cuántos eventos los invitan, y vos decís: a mí no me invitan.

Eso es lo normal, nos pasa a todos.

Manuel: Exacto, y además cambia el tema de las motivaciones. Hay mucho emprendedor que emprende porque quiere salir en Forbes y ese no es el objetivo para nada. Ahora, uno es responsable de cómo se siente ante los estímulos externos. Eso es totalmente cierto, porque aquí alguien puede decir: «Hombre, sí, yo estoy posteando todos los días porque tengo mi vaina organizada, y si a alguien eso lo pone triste o ansioso, pues no es mi problema». Y es verdad, no tiene que controlar cómo se siente y todo eso, pero el mensaje aquí es que lo que ocurre en las redes sociales…

Muchas veces no es real. Lo que es real es lo que te está ocurriendo a ti, lo que es real es que tienes que trabajar mucho, que tienes que ser disciplinado, que así no tengas ganas de hacer las cosas, tienes que salir a hacerlas. Eso es lo real. Lo otro, tú verás si lo crees o no, tú verás cuál es tu percepción sobre el tema y sobre la persona que se la pasa posteando.

Supongo que hacer marca personal y hacer todo este tema también es bueno. Y si quieres ser una voz para dar un buen mensaje, eso también me parece súper loable. Pero la realidad es la que estás viviendo tú y la mayoría de las personas: la mayoría, el 90%, está como tú, jodidos, trabajando 2 horas al día sin a veces ver muchos resultados.

Magali: 100%. Contame una etapa donde tu salud mental, tu ansiedad o algo relacionado haya estado en un momento bajo.

¿Cómo manejar la ansiedad y la energía cuando emprendés?

Manuel: Claro, en diciembre del 2023 hasta tuve mi breakdown.

Me cayó un día una lloradera y una cosa, y me sentía mal. Y era eso, era estar acumulando ansiedad de no saber si íbamos a poder levantar capital, de haber recién acabado de levantar capital de gente cercana. Y ese miedo de qué pasa si en 6 meses le digo a esta persona que no resultó el tema. Todo eso cayó, y creo que también a veces es liberador aceptar y enfrentar esos momentos. A veces, cuando estás triste, puta, ponte triste y llora, que al otro día vas a estar bien y se te van a subir las endorfinas.

No hay ningún problema, y también aceptarlo y decir: «Ey, marica, es que estoy down ahora». Uno no puede ser esclavo del humor, no puede ser esclavo del mood: que no tengo ganas, que estoy como triste, entonces no voy a hacer tal cosa. No, esto es así, hay que hacer las cosas. Eso para mí es cierto, pero también es cierto que hay que aceptar los días en que estás con la energía bajita, aceptarlo y…

Saber que no vas a ir al mismo ritmo de un día en el que tengas la energía full, y que si un día que tienes la energía full haces 10 cosas y el día que tienes la energía bajita haces una, pues aceptarlo y valorar y también aplaudirte porque lograste hacer una cosa cuando estás mal. Y lo otro es que hay que pararle bola al tema de salud mental. Yo siempre tuve una política, y es que a medida que iba creciendo la startup, iba creciendo yo a nivel profesional y personal.

Lo mío es la lectura. Hay gente que ve videos, hay gente que escucha podcasts, y lo mío es más la lectura. Y yo en cada etapa de Oliver me leía un libro conforme a la etapa en la que iba, sea de creación de la cosa o de levantamiento de capital o de lo que sea, y otro de crecimiento personal y de hábitos y de cosas que yo tenía que hacer. Hay herramientas; por ejemplo, para mí es súper recomendado: hagan ejercicio, mediten.

Hay un tema espiritual, quien prefiere orar, súper también valioso, y hay gente que lo aconseja mucho. El otro día había un meme que decía algo como que si quieres ver que existe Dios, dedícate al emprendimiento, porque te vas a tener que aferrar a una vaina. Bueno, eso son las creencias de cada uno. Y lo que te alimente. Pero preocúpate primero por ti como emprendedor, porque sin emprendedor no hay emprendimiento; entonces tienes que estar bien para poder liderar bien a la gente. El liderazgo es un servicio, entonces como CEO no puedes creer que ser líder o ser jefe es mandar. No, es poner la cancha pareja para que todo el mundo pueda sacar lo mejor de sí mismo y darle las herramientas a la gente para que tu equipo sea el mejor y performe de una mejor manera, no simplemente mandar.

Sí, tienes que tomar decisiones.

Una empresa no es una democracia y no tienen que tomar las decisiones entre todos, pero sí tiene que implementarse ese concepto de que el líder es una guía y que el líder es alguien que facilita las cosas para su equipo. Eso se aprende con la experiencia y también con la lectura y aprendiendo ciertas cosas, también en podcasts, también en videos, también en libros. Entonces sí, tuve ese momento puntualmente en diciembre del 2023, cuando me dio duro.

Sin embargo, durante todo el recorrido, como bien dicen por ahí, es una montaña rusa de emociones. Te dan demasiados no, y eso tiende a dejarte muy bajito de energía o creyendo que lo tuyo no es. Cuando te dan el sí, te dan un subidón, pero a veces en el mismo día te tiran 5 no que te mandan para abajo. Hay que estar muy pendiente de la energía también. Por ejemplo, yo…

Yo soy muy consciente de cosas que me drenan y cosas que me recargan. A mí me recargaba mucho dar un pitch, comunicar la idea, hablar con los clientes, etcétera, pero a mí me deja en el piso hablar con los contadores y con los abogados. Me deja en el piso, no me gusta, me deja triste. Entonces lo que yo hacía era, pues, cosa que me recarga, cosa que me drena, cosa que me recarga, cosa que me drena, en mi diario de cosas que tenía que hacer. No iba a dedicarme un día a hablar con los abogados y con los contadores, porque así iba a ser un día triste. Es como crear un sándwich energético en el tema de tu calendario.

¿Qué libros y aprendizajes de Silicon Valley lo marcaron?

Magali: O un sándwich de mierda también puede ser.

Manuel: Exactamente.

Magali: De todos estos recursos que fuiste leyendo o escuchando, ¿se te viene alguno a la cabeza que aún hoy recuerdes con cariño? Puede ser un libro, un podcast, un show.

Manuel: Sí, bueno, hay un podcast que se llama Tiene que haber algo más.

Magali: Ah, buenísimo, está el capítulo de Manuel.

Manuel: Sí, ese es el mejor. No, pero hay un libro que a mí me marcó mucho, que es el de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Sí, es medio clichezudo, es el que te venden antes de la caja registradora en el supermercado, pero a mí me marcó mucho por esas cosas que tú tienes que tener como emprendedor.

El del método Lean Startup es para mí como la Biblia de los emprendedores primerizos. Y creo que esos son 2 libros que me marcaron mucho. Start With Why también es un libro que me marcó muchísimo, sobre todo porque mi emprendimiento era de ese tipo que tenía un porqué; para nosotros era muy marcado el tema del porqué, de la misión, etcétera. Y esos.

Magali: Bien, ¿qué aprendiste de estar en Silicon Valley, cerca de las empresas más famosas que todos conocemos?

Manuel: ¿Que es posible? Aprendí que es posible, aprendí que sí, que existe la historia del garaje y después hacer una cosa muy grande. Es posible, pero dentro de esa posibilidad te tiene que acompañar un ecosistema, y por eso para mí es muy importante que exista un ecosistema de emprendimiento en el que no solo esté el emprendedor y no solo esté el venture capital, sino también la incubadora, la aceleradora, el venture capital corporativo, el inversionista ángel, el family office. Mejor dicho, un montón de cosas que hacen que sea un poquito más amigable emprender.

Por ejemplo, en este podcast estamos hablando de cómo una startup quebró, que también se hable de eso, porque es una probabilidad muy alta. Esto hace parte de un ecosistema exitoso en América Latina para que las startups salgan adelante. Entonces eso lo aprendí allá: que las cosas sí se pueden dar, pero que para que se den no tiene que estar solo el emprendedor creyendo y dándole a todas, sino también un ecosistema que lo acompaña y que trabaja para que esas cosas se den, y que tolera el fracaso para cuando las cosas no se dan, porque el 90% de las veces no se dan. Entonces tiene que haber cierta tolerancia y cierto aguante. En Estados Unidos…

No hacen un gran escándalo porque una startup fracasa. ¿Por qué? Porque ya tienen 200 que la pegaron y la pegaron duro. Nosotros todavía estamos construyendo esas 200 que la pegaron duro, para tener más tolerancia frente a los que no lo logran.

Magali: Totalmente. Antes salió este tema, que es cómo nuestra identidad está tan pegada a nuestro trabajo. ¿Esto pasa en emprendedores o nos pasa a todos? ¿Qué te pasó a vos cuando decidiste cerrar, si antes te presentabas como «soy emprendedor, CEO de Oliver»? ¿Cómo cambia esa identidad cuando tenés que tener nuevas conversaciones?

Manuel: Ahí lo principal es que cuando yo cerré, me tomé unas semanas para sentir lo que tenía que sentir. O sea, para estar triste, para darme latigazos, golpes de pecho, para culpar a otros, para culparme a mí. Y después para analizar qué era lo que había pasado, y después para, literalmente, escribir qué era lo que quería en mi siguiente paso.

¿Cómo separar tu identidad de tu startup después de cerrarla?

Manuel: Y también, y aquí voy a ser muy transparente, para que se te pase un poquito la vergüenza. O sea, hay un periodo en el que le cuentas a tu familia, a un par de personas cercanas, pero más allá de eso no quieres ir a un lugar donde te digan: «Ay, lo siento por Oliver» o «¿qué pasó?», no sé qué. Simplemente no quieres hablar del tema.

Entonces, al principio sí da un poco de cosa, porque tú estás muy identificado con «soy CEO y cofundador de Oliver, y Oliver hace esto, esto y esto», y en todas las reuniones te preguntan «¿y cómo va Oliver?», y tú hablas de ese tema y ta, ta, ta. Pero te das cuenta, cuando sales otra vez a tu círculo de amigos y a tus planes, que en verdad, si se hablaba de Oliver, era porque tú ponías el tema.

O porque a ti te ha interesado hablar del tema, pero de resto, tus amigos y la gente que te valora de verdad y tu familia tienen un montón de cosas que preguntarte además de tu emprendimiento, que son valiosas: cómo va tu día a día, cómo vas tú, cómo va tu salud, cómo vas con tu pareja, cómo vas con la planeación de ciertas cosas y de cosas del día a día. Y esto pasa sobre todo cuando eres emprendedor. O sea, si bien la gente se identifica con su rol profesional, siendo de un emprendimiento, de un banco o de la empresa más tradicional del mundo, hay una cosa que nos pasa a los emprendedores, y es que estamos muy 24/7 pensando en eso.

Entonces uno por lo general habla mucho de eso, porque uno habla de lo que hace. Entonces, claro, cuando dejas de hacerlo te quedas con un vacío, pero aprendes que ese vacío es súper momentáneo y medio superficial, porque tú como individuo tienes muchas más cosas que dar. Y eso lo ve mucho más la gente que te valora realmente y que te conoce mucho más allá del rol que tengas en el momento.

Magali: Totalmente. Y además, el proceso tiene mucho más valor: haber vivido todas estas experiencias, más allá de cómo haya terminado. Manuel, ¿cuál dirías que fue la conversación más difícil que tuviste que tener?

¿Cómo son las conversaciones difíciles con los inversionistas?

Manuel: Yo creo que las primeras. Cuando nosotros cerramos, decidimos primero tomar la decisión bien y organizar la casa y todo eso. Y después venían las conversaciones con los inversionistas. Empezamos con los primeros, los que habían invertido hace más tiempo, y después fuimos rodando hasta los últimos inversionistas. Entonces, en las primeras conversaciones, sinceramente ya estaba cagadísimo, ya estaba asustado de que me fueran a decir que lo había hecho mal o cosas así.

La buena noticia es que las conversaciones fueron tan transparentes antes de la inversión, durante la inversión y durante todo el proceso, que al final, cuando terminó, 3 de los 10 o 12 inversionistas que tuvimos dijeron que querían volver a invertir en la nueva idea que tuviéramos. El 100% nos agradecieron por el esfuerzo que habíamos hecho y por la transparencia que habíamos mostrado de, cada mes o cada momento, estar diciendo: las cosas van así, las cosas no van bien, o cuando iban bien…

«Hey, las cosas van muy bien». Entonces esa transparencia… Pero sí, las primeras conversaciones, me acuerdo la previa de esas conversaciones, fue difícil porque de todas maneras íbamos a dar una mala noticia e íbamos a decir: los 100.000 dólares que invertiste, o los 20.000 o los 15.000 dólares que invertiste, ya no existen. Se perdió la plata. Eso fue difícil. Lo bueno es que el resultado fue bueno emocionalmente hablando, pero sin duda fue difícil tener esa conversación.

Una conversación que nadie quiere tener es «perdiste la plata». Eso es feo, eso no hay que romantizarlo: perdiste plata y eso no es chévere.

Magali: ¿Hay algo más que nos haya faltado contar?

Manuel: Esta es una reflexión que tuve junto con mis socios cofundadores. Uno, que es argentino, vivía en Argentina; Álvaro, peruano, vivía en Madrid, y yo vivía aquí en Bogotá. Fueron los mejores socios que yo pude tener. Si volviera a empezar, volvería a empezar con ellos, pero hay que estar aquí. Los fundadores tienen que estar, sobre todo si tienes una startup B2C, directa a consumidor final, y sobre todo si tienes una operación robusta en la que hay que oler…

A qué huele el tomate cuando se está dañando. Hay que estar en la ciudad. O sea, eso es un must. No solo por dividirse tareas presenciales, sino también por darse ese empuje que se necesita presencialmente. O sea, repartir flyers en la calle no es fácil, vender fruta en la calle no es fácil, ir por restaurantes en la calle no es fácil. Estar en una bodega que es medio improvisada y en la que hay que hacer cosas como barrer, cargar cajas, cargar frutas, no sé qué, tampoco es fácil.

Y no solo hablo del tema físico, sino también anímico.

Magali: ¿Entonces eso es algo que cambiarías?

Manuel: Es algo que hablamos, esa era una de nuestras debilidades, por decirlo de cierta forma: que los 3 no estábamos acá.

Eso. Cuando vas a montar una empresa, legal y contablemente hablando, todo se trata de cómo voy a montar esto, cómo voy a abrir la LLC en Estados Unidos, en Delaware, y no sé qué, y todo ese cuento. Pero también hay que ser consciente de «ay, ¿y si se cierra?», que es la mayor probabilidad. O sea, no tenerlo súper claro y tal, porque la idea es que eso no pase, pero sí ser consciente de que muy probablemente eso va a tocar hacerlo, y que eso tiene también ciertos procesos y va a tener unos costos que, si te quedaste sin plata, los van a asumir los socios.

Eso es importante. Hay que hacer las cosas bien y hay que dejar todo en regla. Nosotros siempre, desde el principio, invertimos mucho en la parte legal para que la estructura fuera firme y todo estuviera en orden, y al final también, y eso tiene un costo, por más que salga bien o salga mal. Magali…

Esta es la mejor experiencia a nivel profesional y personal que yo he tenido. O sea, no me arrepiento absolutamente de nada, me encantó, me encantó. Ahora mismo no voy a emprender porque ya tengo esa mesura de ahora: no puedo invertir otra vez capital en esto, estoy en otra etapa de mi vida, me voy a casar, quiero tener una familia, etcétera, etcétera. Entonces no es el momento para emprender de nuevo, por lo menos no como lo hice con Oliver. Más adelante…

No lo descarto para nada, pero es fascinante, fascinante. Y hay algo muy importante, Magali, que es una de las cosas que yo aprendí en la maestría, y esto es un poquito técnico y un poquito ñoño, como diríamos en Colombia, pero hay algo que yo aprendí o de lo que me di cuenta. Y es que nosotros estamos en la puerta de la cuarta Revolución Industrial.

Cada Revolución Industrial cambió la dinámica de la sociedad por completo. O sea, la primera, a finales de 1800 en Londres, mejor dicho, creó hasta un sistema de salud, una clase obrera, etcétera, etcétera. La segunda cambió cómo nos movilizamos, con los aviones y los transatlánticos y todo esto. La tercera fue de la mano con Internet; sin eso nada de esto sería posible, esta conversación no sería posible. Y la cuarta tiene que ver con la inteligencia artificial, blockchain, internet de las cosas, big data, cambio climático, etcétera. Como estamos a puertas de esa Revolución Industrial, hay que estar muy pendientes y hay que estar muy enterados. Y en la medida de lo posible hay que intentar estar dentro de la ola, porque se van a venir cambios y hay que estar al tanto. O sea, hay que usar la tecnología. Si se puede, hay que estar en algún negocio que tenga que ver con tecnología, porque es como si en los años 80 tú hubieras dicho: «Yo en eso del Internet no me meto, mi tienda…

No va a tener nunca un lugar en Internet». Esa tienda probablemente hoy no exista. Y para mí, la grama o el piso de esa cuarta Revolución Industrial, así como en la última fue Internet, va a ser la inteligencia artificial. Entonces hay que empezar a entenderla, porque eso va a ser lo que va a dinamizar una posible solución al cambio climático, que se dinamice el internet de las cosas, el blockchain, la big data y la analítica, y un montón de cosas más que se vienen. Entonces eso, y el darme cuenta de que no solo por medio de la empresa privada, sino por medio de las startups, se puede crear un gran impacto en la sociedad, en la economía, en nuestras dinámicas.

Para mí fue de lo más enriquecedor que tuvo esta experiencia, definitivamente.

Magali: Espectacular. Quiero dejar un último momento de micrófono abierto para un mensaje a la audiencia, algo que haya quedado ahí resonando, que quizás ya lo hayamos hablado o no, pero que sea un buen cierre de este día.

Manuel: OK: que se atrevan, que se atrevan, que no se queden solo con la idea en la cabeza, sino que se atrevan a hacerlo, y que cuando lo vayan a hacer lo hagan de la forma más económica y más rápida posible.

Salgan y equivóquense, y equivóquense barato y equivóquense rápido, y aprendan y vean cuál es el cambio que tienen que hacer a la fantasía que tienen en su cabeza. Es una fantasía hasta que no salgan y vendan. Entonces atrévanse, prueben, experimenten, no gasten tanta plata, experimenten a mano, hagan las cosas en WhatsApp, hagan las cosas en Excel, llamen ustedes mismos al principio, y después, cuando la cosa funcione, ahí métanle desarrollo. Ahí vuélvanse exponenciales, ahí piensen en el negocio, y después pensamos en el pitch y en el sueño de comernos América Latina y en el levantamiento de capital, siempre con eso en la cabeza, porque conforme a eso vas a tener que estructurar tu empresa y todo alrededor de eso. Pero primero lo primero: que la idea tenga sentido, la salgo a validar lo más rápido y barato posible, ahí le meto desarrollo para que sea exponencial y para que sea escalable.

Y ahí estoy preparado para levantar capital. No levanto capital para ver si la idea funciona y para ver si le puedo meter desarrollo, porque eso es jugar con la plata de otro y eso no está bien. Primero hacer las cosas así, pero sobre todo decidir hacerlo. Hey, ¿tú piensas que se pueden hacer vasos de un material nuevo? Hombre, sal, haz el vaso, véndelo, y si se vende y la gente lo quiere y está solucionando un gran problema con ese vaso, pues lo haces. Y si lo haces una y otra vez y te siguen comprando, pues busca la forma de hacerlo por medio de tecnología y que los costos bajen mientras las ventas van subiendo. Y ahí salimos y tenemos un discurso para levantar capital, pero no al revés, como lo veo muchas veces, que se concentran primero en el pitch, pitch, pitch, y el negocio no tiene sentido. Entonces vas a dar un pitch súper bacano, pero no va a tener mucho sentido.

Magali: Espectacular, y escúchenlo a Manuel, que tiene experiencia en lo que está contando, así que háganle caso. Manuel, gracias por contar toda esta historia, los años de Oliver, y sobre todo por compartir los aprendizajes, que como da mucha vergüenza, todas estas cosas no las contamos. Así que gracias por ser generoso en compartir tu experiencia con oyentes que no te conocen, y ojalá que te escriban y te digan «escuché lo que te pasó y aprendí de vos», y que eso sirva para las próximas experiencias.

Manuel: Perfecto, gracias, Magali, también a ti por el espacio y por hacer esto, por tomarte el tiempo de hacer este podcast, porque esto es para compartir el conocimiento y eso es algo importante.

Compartir el conocimiento es vital para que a todos nos vaya bien.

Magali: Ahí va, te mando un abrazo.

Manuel: Igual, chao.

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