Miguel San Martín: qué hace la NASA cuando alguien encuentra un error

Casi todo lo que se cuenta sobre trabajar en la NASA se enfoca en la proeza técnica. Esta conversación va al otro lado: cómo se organiza un equipo para que nadie tenga incentivos para callarse un error, qué hace un líder cuando no tiene toda la información, y qué se hace el día después de cumplir el objetivo más grande de una carrera.

Lo que sigue es la conversación editada, ordenada por las preguntas que responde. Los principios que describe se aplican fuera del mundo espacial: es gestión de equipos, de riesgo y de carrera contada desde un lugar donde los errores no admiten segunda oportunidad.

¿Qué pasa cuando alguien encuentra un error crítico a días del lanzamiento?

El episodio arranca por esa escena. Ocho años de trabajo, la misión Curiosity a punto de aterrizar, y su equipo detecta un error de software.

«Yo me podría haber callado la boca, honestamente, y muy probablemente hubiera funcionado la cosa», dice. El error no era automáticamente fatal, pero era desconocido. «Lo más importante para mí en ese momento era comunicarlo, que todo el equipo que había puesto su fe supiera que este error se había cometido. Eran parte de mi equipo, así que yo asumía ese error.»

El desenlace es lo que hace la historia útil:

Mis jefes hasta me felicitaron y me agradecieron ese sábado a la mañana, cuando se resolvió el tema, por haber tenido la honestidad y la integridad de ir a hablar con ellos y decirles: me equivoqué, acá hay un error, hay que corregirlo.

Miguel San Martín, ingeniero del JPL de la NASA

Él mismo señala el contraste con lo que suele pasar en otros lugares: «cuando encontrás un error, no lo vas a hablar, te lo vas a quedar, porque sabés que te van a echar». Y remata con el argumento que convierte esto de un tema humano en uno de resultados: si la cultura castiga a quien avisa, la información deja de circular justo cuando más falta hace.

¿Todos los errores se perdonan igual?

Aquí aparece un matiz que suele perderse cuando se habla de culturas que toleran el error, y que vale para cualquier equipo.

«Si te mandás una macana y fue por negligencia, porque no hiciste tu trabajo debidamente, porque fuiste vago, no te van a recibir como me recibieron a mí», aclara. La distinción es entre el error que ocurre aun tomando todas las precauciones y el que ocurre por no haber hecho el trabajo o por no haber escuchado a otros. «Está bien claro cuáles son las reglas: tenés que jugar con los mismos elementos que jugamos todos.»

¿Cómo se organiza un equipo para que un error no dependa de una sola persona?

La respuesta describe un sistema, no una virtud individual. El principio de partida es una inversión de la carga de la prueba.

Yo siempre le digo a los ingenieros de mi equipo cuando producen un producto: no anda, no va a andar, me tenés que probar que va a andar.

Miguel San Martín, ingeniero del JPL de la NASA

Sobre esa base hay una cadena de verificaciones independientes. El equipo revisa su propio trabajo y después se lo entrega a otro grupo con una consigna explícita: «andá a buscar todos los errores, tratá de romperlo». Y funciona porque «encuentran formas de romper el sistema en formas que a quien lo diseñó no se le ocurren».

La consecuencia cultural de ese diseño es la parte transferible:

«Cuando un error se comete y no lo encontramos a tiempo, está el que cometió el error, pero también está el error de los que no lo encontraron. En realidad es una responsabilidad distribuida. Nunca hay una persona: esta misión triunfó gracias a tal. Perdemos todos o ganamos todos. No le podés echar la culpa al arquero.»

Construir equipos así es lento y caro, y por eso retenerlos importa. Los datos de contratación técnica de Ashby con corte a marzo de 2026 lo dimensionan: un puesto técnico tarda unos 76 días en cubrirse y consume cerca de 24,7 horas de entrevistas por contratación en ingeniería, contra 12,2 horas promedio en roles de negocio. Cómo se lee un aviso técnico y qué se pide hoy está en la síntesis de trabajo remoto en LATAM 2026, y las vacantes abiertas están en la bolsa de trabajo remoto.

¿Por qué celebran cada etapa y no solo el final?

Magalí le pregunta por algo que se ve en el video del aterrizaje: el equipo aplaude en cada fase de los siete minutos de descenso, no solo al final.

Su respuesta empieza confesando que intentaron evitarlo. «Incluso en el pasado nos hemos dicho: esperemos hasta el final para celebrar, cosa de no desilusionar a la gente después. Es imposible hacer eso.»

Y explica por qué cada hito merece su celebración propia: cuando se abre el paracaídas, saben que va a abrirse, pero no si va a resistir el esfuerzo. Cuando el radar encuentra la superficie y el software entrega lo que llaman una solución de navegación, saben que el resto de la secuencia puede ocurrir. Cada uno de esos momentos es un riesgo que se cerró.

La analogía que usa es futbolera y sirve para cualquier proyecto largo: «es como en un partido: meten un gol y celebrás, punto. No importa el resultado, por ahí perdés igual, pero lo importante es que ahí avanzamos».

¿Cuándo conviene iterar rápido y cuándo hay que prepararse de más?

Aquí hay un debate abierto y él lo trata con honestidad, porque enfrenta la cultura de su laboratorio con la de las empresas espaciales privadas.

Sobre el enfoque de lanzar, romper y corregir: «está buenísimo, a mí me encantaría trabajar de esa forma. A veces me parece que sobre analizamos las cosas, y me parece que lo que hacen en el desarrollo de los cohetes es exactamente la fórmula correcta, y los resultados están a la vista».

El límite lo pone la física del problema, no la ideología: los planetas se alinean cada dos años, y llegar a Marte lleva entre seis y ocho meses. «Probaste y no funcionó. Ahora tengo que esperar dos años más, aun si tenés una nave espacial lista.» En órbita terrestre iterar es práctico y barato; en la Luna también; en Marte, «donde ponemos el ojo tenemos que poner la bala».

Su método de preparación tiene una idea aprovechable para cualquier equipo técnico: no alcanza con que la simulación funcione. «Tengo que entender por qué funciona, y quiero saber dónde deja de funcionar.» A eso le llaman prueba de estrés: perturbar una variable hasta encontrar el punto donde el sistema se rompe, y después entender cómo se rompe.

¿Por qué rechazó una oferta de SpaceX?

Fue en 2009, cuando el lanzamiento del Curiosity se pospuso de 2009 a 2011 y varios ingenieros del laboratorio quedaron desanimados. Lo contactaron. Aclara de entrada que él nunca quiso que esa historia se hiciera pública.

Lo interesante es que no la cuenta como una decisión obvia. «Yo sabía muy bien que me estaba perdiendo una gran oportunidad. Me gustaba lo que estaban haciendo, me gustaba la cultura.» Y reconocía el momento exacto: todavía no habían llegado los grandes logros, así que ese era el momento de entrar. «Después, cuando ya tuvieron el éxito, es fácil ir. Pero ya no sos parte de ese equipo que estaba ahí antes de saber si iba a ser exitosa la cosa.»

Se quedó porque el Curiosity era, para su especialidad, la misión que mostraba todo lo que sabía hacer: la primera vez que guiaban la entrada atmosférica en Marte para reducir el área de aterrizaje. «Fueron dos opciones muy buenas, así que no me resultó tan difícil quedarme con la que ya había invertido bastante tiempo.» Y no se arrepiente: «a mí me gusta terminar las cosas».

¿Qué se hace el día después de cumplir el objetivo más grande de tu carrera?

La pregunta se la hicieron a él cuando era joven, y en una forma bastante brutal. Después del primer aterrizaje exitoso, un colega veterano que estaba por retirarse les dijo: lo lamento por ustedes, yo me retiro con un gran éxito, pero ustedes tienen toda la carrera por delante y nunca van a tener otro éxito como este.

Lo que siguió fue una montaña rusa real: trabajaron en una misión para traer una muestra de un cometa que la NASA no aprobó, y después volvieron a Marte con Spirit y Opportunity. Su conclusión ordena la relación entre logro y trabajo cotidiano:

Lo importante es disfrutar el camino. Si lo único que te gusta es el final del camino, estás en la carrera equivocada.

Miguel San Martín, ingeniero del JPL de la NASA

Su mensaje de cierre en el episodio va en la misma dirección: encontrar una pasión, convertirla en un objetivo alcanzable, y disfrutar el recorrido hasta el punto de que llegar deje de ser lo determinante. La versión corta que él prefiere: «buscá una actividad donde tu trabajo sea tu hobby».

¿Cómo se atraviesan los primeros años cuando el trabajo soñado decepciona?

Esta es la parte del episodio que más le sirve a alguien que está empezando, y contradice la postal del argentino que se fue a los 19 años y lo logró.

Llegó al laboratorio en un momento flojo: la gran misión del momento ya estaba diseñada y no había nada a la vista con Marte. Lo asignaron a una misión a Venus con un jefe al que no respetaba técnicamente. «Me sorprendió que haya una persona con un nivel como él en un lugar así.»

Con menos de un año en la organización, hizo algo poco habitual: fue al jefe del grupo y planteó el problema de frente. La respuesta fue que se adaptara. Entonces se movió: había recibido dos ofertas de secciones distintas al entrar, volvió a la otra y todavía estaba abierta.

El segundo golpe fue intelectual. En su siguiente misión el proyecto estaba tan compartimentado que el trabajo se parecía a una línea de montaje: un equipo hacía los algoritmos, otro los traducía, otro los probaba, otro volaba la misión. «Yo pensé que iba a ser más divertido.» Ya estaba mirando otros lugares para trabajar.

Lo que cambió todo fue una misión chica, sin presupuesto y que nadie creía que funcionaría: Mars Pathfinder. Buscaban gente que estuviera del principio al final y que hiciera de todo. «Fue como si me hubieran hecho un zapato a medida, porque yo venía del colegio industrial y me daba mucha maña con el hardware, no solamente con el software.» Ahí, dice, empieza su carrera.

Sobre cómo sostuvo esos años, es concreto: mantener un objetivo de largo plazo y a la vez asegurarse de que el día a día sea suficientemente interesante como para levantarse con ganas. Y menciona el sostén personal, su pareja, que le ayudaba a que «los altos no sean muy altos y los bajos no sean muy bajos».

Ese primer tramo de una carrera tiene su propia guía en el sitio: los primeros 90 días en un nuevo trabajo y, cuando la decisión ya es irse, cuándo renunciar a tu trabajo.

¿Qué hace un buen líder cuando no tiene toda la información?

Le preguntan qué aprendió de los buenos jefes que tuvo, y da una respuesta que le cuesta aplicar a él mismo, lo cual la hace más creíble.

«Siempre hay una apuesta, porque no tenés todas las cartas. Los grandes jefes con los que he trabajado saben hacer esa apuesta sin que te des cuenta de que están haciendo una apuesta. Parecería que supieran más que vos.»

Y explica por qué eso es parte del rol: «cuando sos un líder no podés dar una imagen de que no estás seguro. Tenés que decir: el camino es en esa dirección. En realidad podría ser esa otra, pero el líder tiene que decir es esta dirección y hacerle creer al equipo que es la única solución. Eso es algo que a mí me cuesta mucho hacer, porque soy demasiado técnico».

El ejemplo que da es de la misión Opportunity: los modelos de vientos de Marte que tenían eran exagerados y poco creíbles, la solución técnica era compleja, costaba dinero y distraía la atención de otros problemas. Él no tenía claro qué correspondía hacer. Los jefes dijeron: hay que solucionar el problema de los vientos, punto. «Eso para mí es fundamental para un líder: saber cómo dar esa seguridad y ese foco aun cuando no tienen toda la información.»

Quien esté pasando de hacer a dirigir encuentra ese salto desarmado en la guía de rol de analista de operaciones, donde la escalera hacia posiciones de liderazgo está descrita con las vacantes reales que analizamos, y en la guía de roles.

¿Se puede fomentar la curiosidad o se nace con ella?

Es la única pregunta que responde diciendo que no puede ayudar demasiado, porque en su caso «la curiosidad era casi una enfermedad». Volvía locos a los adultos con preguntas y se turnaban para responderle.

Pero de ahí saca una idea que sí es generalizable, y es probablemente el mejor consejo del episodio para alguien que siente que no encuentra su tema:

Toda persona es curiosa. Si no lo son, es porque no han encontrado todavía el campo de esa curiosidad. Y nunca es tarde para descubrirlo.

Miguel San Martín, ingeniero del JPL de la NASA

Da como evidencia a colegas del laboratorio que descubrieron su interés por el espacio muy tarde en su recorrido, ya terminado el secundario. Su tesis es que la falta de curiosidad suele ser falta de exposición.

Su propio caso lo ilustra: se enteró de la existencia del proyecto Viking siendo chico y pegó los recortes en la puerta del armario de su habitación en Buenos Aires. Su madre los guardó. Los volvió a ver décadas después, ya trabajando en Marte.

Si la pregunta es cómo cambiar de rumbo con una carrera ya empezada, la guía de cambiar de carrera a los 30 y después aborda exactamente ese movimiento.

¿Qué se lleva un profesional de esta conversación?

• La cultura del error es un sistema, no una buena intención. Verificación independiente, responsabilidad distribuida y una regla explícita: hay que probar que funciona, no asumirlo.
• Tolerar el error no significa tolerar la negligencia. La distinción entre el error que aparece con el trabajo bien hecho y el que aparece por no hacerlo debe ser explícita.
• Iterar rápido depende del costo del intento. Donde reintentar es barato, conviene probar y romper. Donde una falla cuesta dos años, conviene entender por qué funciona y dónde deja de funcionar.
• Los primeros años pueden decepcionar y no significa que el objetivo esté mal. Cambiar de equipo dentro de la misma organización fue lo que le dio vuelta la carrera.

Otros episodios sobre ciencia, curiosidad y carrera

• El episodio de Estanislao Bachrach, biólogo molecular que dejó Harvard, sobre por qué el mundo científico convive con la presión y el error.
• El episodio de Gerry Garbulsky, físico y director de TEDx Río de la Plata, sobre dejar una trayectoria técnica para dedicarse a difundir ideas.

Fuentes

• Ashby, Recruiter Productivity (2026 Talent Trends Report): con datos hasta marzo de 2026, un puesto técnico tarda unos 76 días en cubrirse (contra 56 en roles de negocio) y consume 24,7 horas de entrevistas por contratación en ingeniería, contra un promedio de 12,2 horas en negocio.
• Indeed Hiring Lab, Global Jobs & Hiring Trends 2026: describe un mercado laboral en pausa, con enfriamiento gradual de la contratación.
• Trabajo remoto en LATAM 2026: nuestra síntesis de ocho informes propios sobre 1.417 vacantes verificadas de cerca de 800 empresas.

Nota sobre el texto: esta es la conversación del episodio editada para lectura, no una transcripción literal. Se limpiaron repeticiones y muletillas y se ordenaron los tramos por tema, respetando el sentido y el registro de quien habla. El audio completo está en el episodio enlazado arriba.