Matias Peire

Bio Matias Peire

Matias Peire tiene 30 años de experiencia en la creación y gestión de empresas de alta tecnología. En 2013, luego de vender su participación en 3Way Solutions, una empresa de software y electrónica especializada en video digital, comenzó un proceso de investigación para desarrollar un modelo que vincule a la ciencia con el mundo productivo. Luego de tres años, fundó GRIDX un fondo de inversión que mediante un modelo de company builder crea e invierte en empresas basadas en ciencia. En los últimos 5 años invirtió en 42 nuevas startups de biotecnología en la región. Es licenciado en Administración de empresas de la UBA y Master en Finanzas de la Universidad de San Andrés. En 2015 participó del programa ejecutivo de SIngularity University. Es parte del consejo de la ONG Educar2050.

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De qué hablamos con Matias Peire:

• Venture capital en la región
• Emprender en Argentina
• Generar confianza en un nuevo mercado
• Sus inicios emprendiendo en plena crisis de Argentina
• Innovacion en la industria de la television
• Como funcionan las patentes
• Que proyectos emprendio antes de Gridx
• Cómo salio de su empresa
• Vender la empresa teniendo una hija
• Explorar un cambio durante 3 años
• Por que existe Gridx

Transcripción

Matias Peire es fundador de GRIDX, un fondo de venture capital que con un modelo de company builder crea e invierte en startups basadas en ciencia, con 42 empresas de biotecnología en la región. Cuenta su primera empresa de tecnología para televisión, los tres años que se tomó para explorar antes de fundar GRIDX y cómo junta a científicos con emprendedores de negocios.

Introducción

Matías: Poder encontrar ese compromiso, encontrar la forma para comprometerse de lleno con ese problema, una vez que te tomaste el tiempo profundo para poder entender dónde había un problema y una oportunidad, me parece que es la oportunidad de diferenciación más grande que hay y que realmente muy pocas veces se abraza. Digo, ¿cuál va a ser tu mayor ventaja competitiva? Bueno, me voy a dedicar a ver si puedo resolver esto. Creo que esa fue mi mayor ventaja y sigue siendo mi mayor ventaja competitiva.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. ¿Alguna vez en tu rutina o trabajo actual te quedaste pensando que tiene que haber algo más en la vida? Acá analizamos la historia de profesionales de todo el mundo que se transformaron y viven alineados a sus valores. Contamos historias para desarmar cómo lo hicieron. Enterate de detrás de escena, recomendaciones de libros y reflexiones.

Mientras construyo Tiene que haber algo más, unite al correo semanal en tienequehaberalgomas.com/correo.

Estamos escuchando a Matías Peire, licenciado en Administración de Empresas, máster en Finanzas y emprendedor. Él es cofundador de GRIDX, un fondo de inversión que crea e invierte en empresas basadas en ciencia. En los últimos 5 años invirtieron en 42 nuevas startups de biotecnología en la región. En esta conversación hablamos de cómo fue su primera empresa, el proceso de creación de la industria de la ciencia y qué están haciendo diferente en la región. Que lo disfrutes.

Hola, Mati. Bienvenido a Tiene que haber algo más, gracias por venir hoy a conversar conmigo.

Matias: Gracias por la invitación.

Magali: Vamos a empezar con una introducción. ¿Querés contarle con tus palabras a quienes nos escuchan quién sos vos?

Matias: Bueno, soy Matías Peire y soy el fundador de GRIDX, que es un fondo de venture capital que se enfoca en ayudar a científicos y emprendedores de negocios a crear sus empresas en un proceso que le llamamos company builder. Después de ese proceso podemos invertir para que esos proyectos se conviertan en startups y puedan salir al mundo a multiplicar su impacto.

Magali: Perfecto.

¿Por qué es tan difícil crear empresas desde la ciencia en Argentina?

Magali: Vamos entonces primero con qué es lo más desafiante de emprender algo así viniendo de Argentina. Todo es desafiante, ¿qué no es desafiante de emprender algo así en Argentina?

Matias: La realidad es que pensar en empresas desde el sistema científico en Argentina, en Latinoamérica, es contracultural en lo que es la cultura del investigador, que por suerte con las nuevas generaciones va cambiando. Pero tradicionalmente, para un científico, pensar que iba a hacer una carrera para expandir la frontera del conocimiento en el marco de una empresa era algo impensado, y sigue siendo en la mayoría de ese universo cultural científico algo impensado, ¿no? Entonces, partiendo desde ese primer inicio, ¿cómo convencemos a esos científicos de que realmente construir su propia empresa puede ser un camino para ser grandes científicos?

Matías: Eso es algo súper antiintuitivo para empezar, y eso es difícil. Después, pensar en esta nueva generación de empresas que no están digitalizando el mundo, cuando en el mundo de los inversores de empresas nuevas lo que más les interesa son esas empresas que digitalizan. Todo está buenísimo, ¿no? Tenemos que seguir digitalizando un montón de cosas, pero de repente vienen estas nuevas empresas que están mucho más enfocadas en los átomos y no en los bits, como le decimos nosotros, que quieren cambiar la matriz productiva, quieren cambiar la forma en cómo se produce, y también son súper difíciles, porque es algo nuevo, es una forma distinta de crear empresas.

Es difícil que los emprendedores que tienen ese espíritu y esa vocación de emprender, y que por ahí vienen más del mundo de los negocios, quieran participar de estas empresas, porque hay un montón de oportunidades en digitalizar el mundo que están más claras y son más concretas, y hay más financiamiento. Entonces, ¿cómo tentamos a esos perfiles de negocios que queremos tentar para que formen estas compañías? Es súper desafiante.

Y después, todo eso puesto en lo que decimos nosotros que es una nueva clase, un nuevo segmento de empresas biotecnológicas, que ya no son las empresas biotecnológicas de la industria farmacéutica tradicional creando nuevos medicamentos con biotecnología, sino que son empresas que con biotecnología están transformando el agro, están transformando los alimentos, la descentralización de la salud con el diagnóstico, con la medicina personalizada, están creando nuevos materiales, están reemplazando los químicos en la industria. Y son startups que hasta hace 5 o 6 años no existían como una clase, como un activo en el cual invertir con lógicas de venture capital. Entonces, son todas restricciones que existen en el mundo, estas 3, ¿no?

Culturalmente, a los científicos les cuesta; a los emprendedores que están más relacionados con el mundo del negocio les cuesta ver esto como una gran oportunidad; y a los inversores de venture capital les cuesta esta nueva clase porque es nueva. Estas 3 cosas en el mundo son restricciones, son complejidades para poder emprender en esto. Imaginate en Argentina, en Latinoamérica, todo esto se potencia, y todavía ni hablamos de las particularidades que tienen los países en vías de desarrollo, los países emergentes en los que vivimos.

O sea que se le suma más complejidad y restricciones a emprender en esto. Otras complejidades se suman en estos países en los que vivimos nosotros, Argentina y Latinoamérica en general, que es donde nosotros operamos. Hay contextos macroeconómicos inestables. Hay contextos políticos pendulares, que dificultan la proyección de largo plazo y hacen que tengamos que estar recalculando. Hay ineficiencias en los sistemas y en las burocracias que hacen que todo sea más complejo. Estamos lejos del mundo en general en un montón de cosas para acceder.

A tecnología, para acceder a networking, para acceder a validaciones. Venir desde Latinoamérica y llegar al mundo con este tipo de startups que son de base científica, que no tienen para vender en una primera instancia un modelo de negocio funcionando, sino que tienen para mostrar y para vender esa ciencia que necesita más capital para seguir siendo desarrollada, es una conversación de la confianza. Y venir desde Latinoamérica hacia esos…

¿Cómo se genera confianza cuando nadie te conoce?

Matías: Hacia esos ecosistemas es venir de algún lugar que no conocen. ¿Hay buena ciencia?, se pregunta el inversor. Estar en esa insularidad del mundo también genera dificultades, esta dimensión de estar en un país emergente, en una región de países emergentes.

Magali: ¿Cómo dirías vos que se puede hacer para generar confianza? Es un buen ejemplo de cuando vas a otro lugar donde la gente no te conoce y no tenés una red de contactos.

Matias: Con hechos repetidos.

Constantes en el tiempo, por mucho tiempo.

La única es con hechos que generen confianza, con promesas cumplidas constantes a lo largo del tiempo, con gestos, con actitudes que entiendan la necesidad de respaldo que tiene tu interlocutor, con transparencia, con mostrar bien open kimono qué es lo que estás haciendo y cómo lo hacés. Con buscar la forma de hablar lenguajes similares.

No querer reinventar todo. Obviamente hay que hacer adaptaciones porque la región requiere adaptaciones, pero entender en qué juego estás jugando y jugar ese juego. Construir, cuando hablamos del futuro, cuestiones que tengan buen respaldo y buena construcción de verosímiles de lo que estás contando. Si podés respaldar ese verosímil con datos concretos, lo mejor. O sea, sobre todo la palabra, el largo plazo y la consistencia en el largo plazo construyen confianza.

Magali: Qué lindo baile complejo en el que te metiste. Antes de empezar GRIDX, ¿cómo era tu carrera?

¿Cómo fue emprender en tecnología en plena crisis de 2001?

Magali: ¿Qué cosas hiciste?

Matias: Bueno, tengo 44 años.

Matías: Así que ya hace un rato que estamos ahí pateando las calles del mundo emprendedor. En mi caso, yo estudié Administración en la UBA. Empecé estudiando Economía porque tenía ahí un anhelo de sofisticación mayor, y después me di cuenta de que quería algo más práctico. Me pasé a Administración en la UBA.

A los 22 años, cuando estaba ahí empezando la carrera, tuve un comienzo medio no muy prolijo de mi carrera, porque estaba emprendiendo, porque al principio de mi carrera estaba jugando al rugby, era súper fanático, estaba en primera y era mi prioridad de la vida. Y después empecé mi propia empresa a los 23 años y ese era el foco y eso me interesaba. Incluso con un compañero de la facultad que estaba empezando a trabajar con un socio tecnológico, que era un amante de la electrónica, en hacer aplicaciones de video digital para seguridad, para que puedas ver camaritas. En el año 2001.

Imaginate, ciencia ficción. Ver desde tu celular una imagen; había celulares que te lo permitían, pero era por internet ver imágenes de tu local o de tu empresa. Una ciencia ficción total. Y empecé a hablar con él, que estaba empezando a pensar esa idea, y yo le dije: bueno, me quiero sumar. Era 2001 en Argentina, yo trabajaba en una pasantía en Cancillería. Realmente esos años, que eran los primeros años de carrera profesional de mi generación, fueron súper difíciles porque no había trabajo realmente.

Era muy difícil conseguir trabajo. Yo conseguí medio así de rebote un trabajo en Cancillería. Se había muerto mi viejo hacía unos años. Aproveché la volteada, tenía 20 años y me consiguieron un puesto por necesidad, por la sensibilización de la gente en ese momento, y apalancándome en la pena de otras personas. Bueno, trabajaba en Cancillería y estudiaba. En Cancillería había aprendido un montón, me había servido.

Trabajé 3 años y pico ahí y tenía ganas de hacer otra cosa, y veía a este amigo que estaba empezando esta idea, y yo decía: yo voy donde se juntan, voy, no me importa, no cobro, no te pido nada, yo me voy a arrimar. Y después de unos meses de trabajar dije: bueno, pongo algo de plata.

Si tengo algo de guita, y me sumo a esta empresa.

Y ahí arranqué, y después conseguimos, con unos familiares también…

Existía, pero era una liga casi imposible de acceder. Y empezamos, hicimos una empresa en la que éramos como 6 socios, típica empresa de jóvenes entusiastas, y después, al final, mi compañero de la facultad se fue y terminamos quedando él, el original de tecnología, y yo. Y construimos esta empresa, en la que estuve 13 años, que después mutó a una empresa de monitoreo técnico de la industria broadcast de televisión, para operadores de cable, para transmisoras estatales, para canales de televisión, etcétera.

Hacíamos equipos de hardware y software para hacer el monitoreo técnico de esas transmisiones de televisión.

Entonces, esa experiencia de hacer algo tan de nicho, tan técnico, me fue cautivando en este mundo del deep tech, de la tecnología profunda. O sea, no llegué a agarrar la ola de las .com; me tocó esta tecnología porque la vida me la puso enfrente, pero ese mundo me cautivó. Y de repente estaba entendiendo tecnología profunda, y un día me acuerdo…

Vi un circuito impreso que hacíamos nosotros, incluidos los circuitos impresos: hacíamos la placa, el ensamble, el diseño, obvio todo. Y un día fui a buscar al proveedor un producto determinado, de montaje superficial, todas las cosas divinas, y lo compartí con los ingenieros y digo: mirá qué lindo quedó. Y uno me dice: bueno, si te parece lindo un circuito impreso, ya estás del lado oscuro de la tecnología, ya sos uno de los nuestros. Así que eso fue un proceso espectacular de aprendizaje. Mis interlocutores eran…

Todos ingenieros: mi socio, mis empleados, proveedores, clientes. Porque en esa época, en el mundo de la televisión, no estaba integrada la tecnología al gerenciamiento del negocio del canal de televisión. Yo viví esa transición. Yo conocí al CEO de la televisión que no entendía nada de lo que era la tecnología, era: bueno, enchufame la cámara, ¿y de dónde viene el audio?, y listo. Hasta el CEO de un canal de televisión que entendía todos los formatos, cómo se transmitía.

Un montón de cosas de la tecnología. Y se transformó ese líder, ¿no?, lo que pasó en un montón de industrias mientras se digitalizaban. Entonces, en mi carrera, todos mis interlocutores eran técnicos, y nosotros…

Desarrollábamos equipamiento para ese perfil técnico. Entonces me tuve que formar y acomodar para ser un buen interlocutor en esa conversación. Una vez estábamos entrevistando a un programador con mi socio, y mi socio era el que sabía, el que entendía, y era una programación súper sofisticada. Y estábamos los 2, mi socio y el programador, y el programador me hablaba a mí, me decía: porque este lenguaje no sé qué, y estoy haciendo estas pruebas. Y en un momento mi socio lo paralizó: no le digas a él, porque él parece que sabe, pero no sabe; hablame a mí, porque yo soy el que te va a decir si estamos bien. Y es un poco eso: ser un buen interlocutor, poder entender, no profesionalmente, pero lo suficiente como para saber hacia dónde está yendo y poder agregar valor en esa conversación. Entonces fueron 13 años de esa empresa, que fue un gran aprendizaje.

Fue mi formación profesional, digamos, casi autogestionada. En el medio me recibí finalmente en la carrera de Administración, y cuando me recibí me había quedado la espina de hacer algo más sofisticado desde lo técnico en el mundo de la economía, e hice un máster en Finanzas. Yo ya quería empezar a meterme también en el mundo del venture capital, porque quería ir con mi empresa, y después mi socio de ese momento…

No quería, no lo convencía el mundo del venture capital, de la forma más exponencial. Y ahí sí dije: bueno, tengo que empezar a ver otros caminos. Y ese empezar a ver otros caminos tardó como 3 años en encontrar ese camino. No fue que apreté un botón y salió.

Magali: Quiero saber cómo hiciste para llegar hasta Gran Hermano.

Matias: En realidad, mi socio, el que era el tecnológico, fue el que desarrolló…

Magali: Pero ahí se la sacaste del fondo de la…

¿Cuándo te das cuenta de que querés salir de tu propia empresa?

Magali: No, claro. Mi socio había sido el que había desarrollado la plataforma web para que se pudiera ver por internet Gran Hermano, el primer Gran Hermano. Entonces él tenía esta experiencia de video y de internet, de plataformas para poder ver. Después, nosotros con la empresa le vendimos a Endemol, pero no para Gran Hermano. Pero su experiencia en esa tecnología y en Gran Hermano fue lo que le dio la experiencia para poder lanzarse a desarrollar estas tecnologías que tuvimos en nuestra empresa. Esa experiencia en Gran Hermano, en Endemol, él también había trabajado en Artear, fue la que nos dio la posibilidad de meternos en esa industria, porque ese fue el catalizador.

Le agradecemos mucho por todo el contenido de calidad que nos dio esta tecnología. ¿Cómo fue para vos la transición de salir de esta empresa?

Matias: Bueno, fue todo un proceso súper desafiante, porque a los 10 años de estar en la empresa empecé a darme cuenta de que quería otra cosa. No me terminaba de convencer, pero tampoco me terminaba de convencer de que no tenía que seguir intentando llevarla a ese crecimiento exponencial que quería para mi empresa. Entonces ahí empecé con unas vueltas en mi cabeza que no estaban muy claras. Una primera vuelta fue empezar a tener más tiempo, que se lo propuse a mi socio. Le dije: mirá, quiero empezar a buscar otra cosa, viendo que vos no querés ir a venture capital, y yo quiero empezar. Entonces necesito tiempo para empezar a explorar otras cosas. En ese proceso de explorar otras cosas hice otra empresa con otros socios, que era una empresa que está buenísima.

Ojalá algún día alguien la haga porque está espectacular. Creo que hay una, no sé cómo seguirá. Lo que proponíamos era que había que indexar…

Las patentes del mundo, porque no están indexadas las patentes; están los abstracts. O sea, vos vas a ver una patente y ves el abstract; para bajarte la patente tenés que tener una suscripción, y al no estar indexadas no podés aplicar herramientas de software para poder sacar información de forma automática. Entonces la propuesta nuestra era, imaginate esto en 2012, cuando todavía las herramientas de lenguaje natural, de inteligencia artificial y de web semántica, que se le llama, eran muy, muy incipientes.

Pero la idea era esa: apropiarse de esa base de datos, poder aplicarle herramientas y poder darle a cualquier usuario, no sé, decíamos, una pyme de un país emergente, la posibilidad de acceder de forma muy sencilla a la base del conocimiento más grande del mundo, teniendo en cuenta que, no me acuerdo exactamente el porcentaje, era entre un 80 y un 90% de las patentes del mundo, no están patentadas en países emergentes.

Uno patenta en un país, pero para poder tener exclusividad de utilización de esa tecnología en cada uno de los países que quiera explotar, la tiene que patentar. Digamos que hay una soberanía del patentamiento en cada uno de los países. Si bien hay convenios en donde tenés más tiempo para patentar si patentás en un lugar, para tener más cobertura, después, para poder desarrollar esa tecnología en ese país, tenés que patentar en ese país. Entonces, el 90%…

De las tecnologías tienen la estrategia de hacer sus patentes en los países desarrollados. Y del resto del mundo decían: bueno, no importa, porque el costo de hacer otra estrategia de patentar y mantener esa patente no me significa mucho para el negocio que quiero tener o el foco que puedo tener. Entonces era una oportunidad de tener conocimiento disponible que no estaba patentado en esos países, accesible.

¿Cómo se vende la participación en una empresa teniendo familia?

Matias: Bueno, esa empresa la intentamos hacer y eso fue un gran aprendizaje, porque yo estaba a media máquina. Tenía una doble vida, porque seguía con mi empresa y no estaba con la otra, y no funcionó. Entonces ahí mi socio me agarró y me dijo: no, esto no está funcionando, que vos estés a mitad de máquina. Y yo veía que la nueva tampoco venía muy exitosa. Entonces no es que me quería ir a otra cosa. Y me dijo: vamos con un plan. Yo te doy una participación para que vos te quedes con la mayoría de la empresa, de manera tal que en ese proceso yo voy planeando mi retiro. Él era como 10 años más grande que yo. Y vos te vas apropiando, y en esa apropiación la podés llevar a donde quieras, a la empresa.

Bueno, estuvimos un año y medio tratando de hacer eso. Fuimos a un abogado, con consultores, viendo cuál era el plan para hacer eso, y no le encontramos la vuelta. Escribimos, teníamos todo casi listo, pero no estaba bien afianzado, no funcionaba, porque yo sentía que él no terminaba de convencerse de realmente soltar eso, y yo, por otro lado, me tiraba en desacuerdo porque necesitaba que él soltara fuerte para poder sentir que iba a soltar realmente. Y bueno, no le encontramos la vuelta para…

Para hacerlo. Y un día me cayó la ficha y dije: bueno, yo me tengo que ir, me tengo que ir al cien por ciento, a riesgo total, y tengo que ver cómo puedo armar otra cosa nueva de cero, a mi imagen y semejanza y con lo que tenga para dar. Entonces me salí de esa reunión en la que me cayó la ficha, mi socio vivía en La Plata, estaba volviendo, y la llamé a mi mujer y le dije: bueno, amor, ajustate el cinturón, que no sé a dónde vamos, pero yo tengo que dar el paso y tengo que arrancar algo de cero. Y tengo que salir, no sé qué significa esto, pero voy a salir.

Entonces ahí, bueno, tomé la decisión.

Magali: ¿Qué te dijo cuando le dijiste eso?

Matias: Bueno, nos divorciamos. No, nada. Me dijo todo lo contrario. Siempre me dio esa confianza, diciendo: lo que querés, lo que necesitás, va a estar bien, le vas a encontrar la vuelta y vamos a estar bien. Así que estuvo buenísimo su apoyo. Ya teníamos una hija. Y tomé la decisión justo…

Tuve mucha suerte, porque nosotros veníamos trabajando con una empresa que nos había ayudado a desarrollar todo Latinoamérica, y era una empresa bastante más grande que nosotros, que eran los representantes de Sony para todo lo que era video profesional y televisión en Argentina. Y ellos, sin que nosotros hiciéramos una oferta, una semana después de que yo le dije a mi socio que me quería ir, que teníamos que encontrar la forma, vinieron y dijeron: nos queremos asociar formalmente con ustedes, porque veníamos asociados medio de hecho. Y ellos no sabían nada, ¿no? Y digo, bueno…

Y yo me estoy yendo, y eso sirvió. Alineó las cosas para que al final yo le pudiera vender mi participación a mi socio, y eso me sirviera a mí para tener ese colchón para poder pensar algo con más margen. Llegué a la conclusión de que quería emprender de vuelta, y ya tenía la idea esta de cómo conectar al mundo científico con el venture capital. Y le dije a mi mujer: che, no voy a conseguir un trabajo, no voy a trabajar de consultor, voy a emprender de vuelta y voy a emprender en esto, y no tengo ni idea. O sea, para emprender esto voy a estar 3 años de mi vida para poder meterme de lleno y entender si hay una oportunidad, y ver si en esa oportunidad puedo construir una oferta de valor.

Le digo: ¿ahora qué hacemos? Y me dijo: ¿es una pregunta retórica, no? Así que vamos para adelante. 2 meses después se quedó embarazada de nuestro segundo hijo. Así que me acuerdo de un cuñado, esto fue en 2013, Argentina estaba todo mal, y mi cuñado me dice: no, este es un buen momento para reducir costos fijos y aferrarse bien a la silla. Y digo: ah, bueno, acabo de empezar un proceso absolutamente inverso a eso, así que deseame suerte.

Y bueno, ahí, en el 2013, salí de esa empresa y arranqué por una línea que decía: en Argentina, en Latinoamérica, existe un potencial científico inexplotado, y la industria de venture capital en LATAM no invierte en este tipo de cosas. Hay que trabajar para ver qué se puede hacer para conectar esos mundos. ¿Por qué? Porque el sistema científico tiene con qué competir. Y bueno, hay que ver qué se puede hacer. Y ahí arranqué.

Magali: ¿Y lo de las patentes por qué sentís que no funcionó en ese momento?

Creo que el mayor aprendizaje fue esto, lo de la doble vida, digamos, estar en 2 cosas al mismo tiempo. Hacer una empresa requiere todo lo que tengas y más. Entonces, pensar que vas a poder hacer una empresa mientras tenés que mantener otra… Obviamente que hay gente que hace todo y que tiene esas capacidades, pero en general, sobre todo para el arranque y sobre todo sin recursos…

Donde uno no puede ir delegando cosas, donde uno realmente tiene que hacer todo, es muy difícil. Ese fue el principal aprendizaje, y creo que fue el principal motivo de por qué no funcionó, o por qué no tuvimos la posibilidad de llevarla hacia un lugar donde por ahí nos hubiéramos dado cuenta de que no funcionaba por otra cosa. Por ahí no hubiera funcionado por otra cosa, pero en principio creo que el motivo principal fue ese.

¿Cómo planificar tres años para explorar una industria nueva?

Magali: No tener clara esa dedicación full.

Vamos a la parte de: me tomó 3 años para explorar. ¿Cómo lo pensaste y cómo te planificaste?

Matias: Bueno, porque fue ahí un trabajo realmente de planificación iterativa, digamos. O sea, yo dije 3 años porque era un poco el margen de plata que pensaba que podía tener y el margen de tiempo que pensaba que iba a necesitar para meterme en 2 mundos que no conocía, que eran el mundo científico y el mundo del venture capital. Siempre tuve la expectativa de que fuera rápido. Yo decía: bueno, esto me va a tomar 3 años, me voy a dejar un margen de 3 años, pero tal vez en un año arranco. Entonces el primer año fue ponerme a estudiar, ahí sí como dice una buena planificación, y hacer algunos viajes también para ver qué había en Latinoamérica sobre todo, y qué modelos hay en el mundo de lo que se llama la vinculación tecnológica, que es la vinculación del sistema científico con el sistema productivo. ¿Cuáles son los modelos con los cuales conversan el sistema productivo con el sistema científico? Y ahí estudié un montón, realmente libros, papers y publicaciones, sobre todo de organismos multilaterales de la región, estudiando también cosas del mundo emprendedor.

Y empecé a entender qué posibilidades había en la región, por qué no se invertía en este tipo de proyectos. Y la primera conclusión a la que llegué en ese primer año era que no se invertía en este tipo de proyectos con lógica de venture capital porque no había empresas en las que invertir. Había científicos entusiastas de llevar adelante sus ideas, pero no podían conversar con un inversor, no estaban bien formulados, no entendían cómo era. Entonces, la primera conclusión de ese primer año fue: hay que construir las empresas de cero, hay que meterse con los científicos y hay que trabajar con ellos. Y ahí estaban empezando a surgir los venture studios, los company builders y los startup studios, que es un paso antes de las aceleradoras. Y yo dije: bueno, este es el modelo, hay que hacer un company builder para ayudar a los científicos a formular correctamente sus proyectos, e invertir posteriormente.

Yo no tenía capital para hacer eso. Entonces diseñé en ese primer año, con la experiencia que había tenido de estudiar… Fue un año rarísimo, aparte, porque fue un año donde yo corté el trabajo así, de cuajo. Y siempre digo: trabajaba sin demanda. Es muy raro trabajar sin demanda, porque no te suena el teléfono, no te llega un mail, nadie te dice: solucioname esto, mirá, tengo este problema, necesito que me digas tal cosa. Entonces fue un año en el que yo me levantaba a la mañana, me disfrazaba de persona que se iba a trabajar y me iba a la vuelta, a un café.

A estudiar, a entender qué estaba pasando y a charlar con gente, a ver cómo se podía pensar este modelo. Y fui pensando este modelo de company builder, en el que había que construir las empresas de cero trabajando con los científicos. En el proceso también me di cuenta de que los científicos solos no alcanzaban, entonces había que pensar también cómo sumar a esos equipos científicos perfiles de negocios. Y con esa idea dije: bueno, tengo un modelo. Lo aterricé, lo escribí, lo presenté lindo, empecé a ir a ver inversores. Dije: bueno, hagamos un fondo de 5 millones de dólares para hacer esto, vamos a hacer las primeras 15 empresas o algo así, y con esto puedo armar un equipo, derivar algunos…

Gastos para hacer un prototipo de esto. Y salí a hablar con unos primeros inversores y me dijeron: no, pero…

¿Cómo se arma un fondo de venture capital sin track record?

Matias: O sea, está buenísimo, el modelo está bárbaro, nadie lo hizo en Latinoamérica, estaría buenísimo que alguien lo haga, porque es verdad, la ciencia tiene todo el potencial. Pero vos no tenés experiencia de venture capital, ni tampoco tenés experiencia en el sistema científico, no sos un interlocutor válido del sistema científico. Entonces es difícil. Tenés que construir el track record de este modelo; hacelo, y bueno, vemos. Y sin capital no lo puedo hacer. Bueno, a resolverlo. Entonces ahí dije: bueno, primer año no va a ser un año solo de esto, así que de los 3 años ya me quedan 2. Segundo año dije: bueno, lo voy a hacer de esa manera, con la mochila, y empecé a recorrer el país, principalmente tocando la puerta de los centros de investigación, diciendo: miren, investigadores, yo creo que lo que hacen ustedes puede ser competitivo en el mundo, pero necesita un proceso de formulación para que realmente sea competitivo, que entienda el lenguaje del venture capital, que entienda el lenguaje de los negocios, y yo los puedo ayudar en ese proceso.

Y como no tenía un fondo, pero siempre el modelo era tener un fondo, decía: si esto ocurre, podemos ir a buscar inversores o capital para cada uno de los proyectos particularmente e invertirlos. Entonces ahí empecé a recorrer desde Tucumán hasta la Patagonia, visitando los centros de investigación, universidades, etcétera, y ahí empecé a hacer mi primera base de proyectos. Había contratado a una persona que me ayudó a hacer un mapeo de los centros de investigación de la Argentina, porque esa información no es tan accesible. No es que uno decía: bueno, ¿qué hay de ciencia en la Argentina?, y venía con un índice toda esta oferta que la podés manejar así. Ahora hay algunas cosas, pero igual no.

No está bien organizada esa información, ni la oferta, ni hay interlocutores para que el mundo privado pueda conversar de manera fluida. Entonces empecé a hacerme mi propia base de todo el sistema científico y de los proyectos derivados del sistema científico, y empecé a trabajar con algunos en particular, que los veía más entusiasmados, que me gustaba la tecnología, que la entendía. Y empezaba también a poner a prueba eso que yo entendía que era un conocimiento adquirido: entender tecnologías complejas, profundas, de manera superficial pero suficiente.

Entonces me sentaba con un biólogo molecular que me contaba de las levaduras que estaba haciendo, de la bacteria modificada para producir nanocelulosa, y lo entendía, y podía entender cómo funcionaba y cómo era, y era buen interlocutor con él. Entonces el científico confiaba. Porque cuando yo llegaba a los centros decían: ¿y este de dónde salió, que viene acá con una mochilita?

Dice que viene a invertir, que es inversor. Era una mezcla de que me miraban raro, pero también nadie les tocaba la puerta. Decían: bueno, pero nadie nos viene a tocar la puerta para hablar de inversiones. Bueno, dejalo pasar, por lo menos a ver qué dice. Fíjense que no soy un estafador, digamos, téngannos algo de confianza. Así que fue un poco ese el proceso. Entonces, en 2015 hice mi primer recorrido, mi primer mapeo de proyectos, y ya tenía mis primeros proyectos con los que empezar a trabajar. En ese año 2015 también fui a Singularity University, que también me re sirvió para entender qué estaba pasando en Silicon Valley con esta nueva generación de startups de biotecnología que estaba emergiendo.

La biotecnología siempre había estado relacionada con la industria farmacéutica, como decía antes.

Y ahora emergían un montón de startups nuevas, mucho más dinámicas, mucho más parecidas a las startups tradicionales, pero de biotecnología. Y eso me aclaró: este tipo de startup… No vamos a poder competir con una nueva molécula para la industria farmacéutica, pero estas, que son dinámicas, que necesitan emprendedores, que necesitan otra forma de financiarse, por lo que yo ya venía viendo en Argentina, ahí tenemos un montón para competir. Entonces, en 2015 terminé ese listado y empecé a trabajar con algunos proyectos.

Entonces ya tenía esto que me habían dicho, salí a hacer un track record, ya tenía algunos que estaban para recibir inversión, y empecé a ver algunos inversores. Igual era súper difícil, porque era un proyecto que a los inversores les costaba entender, era mucho riesgo. Y en 2016 llega el nuevo Gobierno a la Argentina, y había como un impulso emprendedor. Es el Gobierno de Macri. Había un impulso, un entusiasmo del mundo emprendedor, y esa persona que yo había contratado para que me hiciera el mapa de los centros de investigación termina siendo el subsecretario de emprendedores de ese Gobierno.

Las vueltas de la vida: Esteban Campero.

Y estábamos en un evento en Punta del Este, Punta Tech, y Esteban Campero estaba con Graciela, que era una persona del mundo del sistema científico, de la transferencia tecnológica, que trabajaba, que trabaja todavía, con Hugo Sigman. Y estaba hablando con Esteban Campero, y yo ya venía dando vueltas por el ecosistema y ya me conocían: uy, este es el que piensa que va a hacer algo con el sistema científico, que quiere invertir acá, pobre. Ya me tenían medio fichado así, medio de reojo.

Y estaban hablando Esteban, que yo lo conocía por esto, y Graciela, y Esteban dice: no, porque ahora con este nuevo Gobierno vamos a hacer una iniciativa para crear aceleradoras, y queremos aceleradoras científicas también. Y bueno, hay que ver si la Cámara Argentina de Biotecnología, que la habían fundado varias empresas súper importantes de la Argentina, relacionadas sobre todo con la industria farmacéutica, pero también con el agro, con los alimentos, empresas muy grandes pero con interés en biotecnología… Entonces, la Cámara Argentina de Biotecnología tiene que tener su propuesta. Y Graciela: sí, bueno, estamos viendo algunas cosas.

Ellos habían querido hacer su propio fondo y no le encontraban la vuelta. Yo estaba ahí al lado y le dije: lo que estoy haciendo yo, tienen que invertir en mí. Si van a hacer algo, ¿quién más lo va a hacer? Hace 2 años que vengo pateando la calle, armé esta base, ya hice lo que me dijeron del mundo inversor, dame bola. Y mirá, Graciela me dijo: bueno, a la vuelta de mis vacaciones, venime a ver. Entonces, esto al final fue en febrero, y después tuvimos varias reuniones, y en un momento yo le digo: mirá, yo me estoy yendo a Tucumán. ¿Iba a estar Hugo Sigman ahí, en la reunión? Así que, ¿cómo lo presentás vos? ¿O lo voy a encarar yo para contarle esto? Ella me dijo: no, ya te veo bien para que hagamos una reunión con él. Entonces hicimos la reunión con él. Y en esa primera reunión yo ya había incluso bajado mis pretensiones de ese primer fondo, que yo había pensado que tenía que ser un fondo de 5 millones de dólares, y dije: bueno, va a ser algo más chico todavía para construir confianza. Porque aunque tenía ese recorrido, aunque ya tenía los primeros proyectos, seguía sin tener track record, experiencia de venture capital y del sistema científico.

Entonces lo que tenía que demostrar era: estoy súper comprometido con esto, nadie hizo esto todavía, y bueno, si todavía no le encontraron la vuelta ustedes, háganlo conmigo, con todo el tiempo que vengo dando vueltas con esto. Y Hugo me dijo: bueno, sí, me gusta. Y yo le propuse hacer un fondo de un millón de dólares solamente, bien concreto. Y yo seguía apostando, ya no tenía los 3 años por delante, pero dije: bueno, no sé, vamos a ver con esto, por ahí saco un poquito acá, pero no voy a cubrir todo, y tengo que armar equipo. Entonces dije: bueno…

Vamos a ver si raspamos un poco más, tenemos un poco más de tiempo. Y él me presentó a los socios de la Cámara Argentina de Biotecnología, y ahí les presenté a todos, y ahí se armó la intención de ese primer fondo. En el medio me presentan también a Miguel Galuccio, que había salido recién de YPF, había sido el presidente y el CEO de YPF, y él venía queriendo hacer algo; había hecho una iniciativa en YPF que se llama Y-TEC, que es una empresa mixta de CONICET e YPF.

Entonces venía con su impronta de entender el potencial científico. Y él me dice: bueno, yo te quiero ayudar en este proceso de crear esta empresa. Y yo me asocio con él. Y con esa sociedad después armamos este primer fondo con estos inversores, que terminaron siendo Hugo Sigman, Gador, otro laboratorio y Vicentin en su momento, que después se amplió y tuvimos más inversores, como Marcos Galperin, otras familias y otros inversores. Entonces, en 2017 arrancamos eso, ya arrancando mi cuarto año de ese plan, con un fondo muy chiquito, y yo apostando, diciéndoles: bueno, hagamos este fondo, si funciona…

Vemos qué hacemos, y hacemos un mínimo fondo para que yo pueda sustentar un equipo relevante, ¿no? Ahí ya se había sumado María Renard, que era una científica. Entonces ya tenía una científica en el equipo, éramos 2 en ese trabajo.

Y en 2018, ya con la ampliación de ese fondo, se sumó Fede Márquez también, que lo que hizo fue una sistematización de lo que habíamos hecho del modelo de company builder. Bien ingeniero, puso los procesos que necesitábamos, porque si no, no podíamos escalar jamás. La primera camada había sido: bueno, conectó a un emprendedor, unos cafés, le presento no sé qué, y después vemos qué es eso.

¿Cómo se trabaja sin demanda, sin jefe y sin un negocio claro?

Matias: Vamos a seguir. Los primeros 5 fueron medio así. Y después hicimos el programa Explorer, que era explorar el sistema científico y transformar proyectos científicos en startups, y llevarlos al mundo.

Magali: Bien, vamos a parar hasta acá. Quiero saber, durante estos primeros 3 años, cómo manejaste el trabajar sin demanda, sin un jefe, sin un negocio claro. ¿Y cómo viviste emocionalmente todo este proceso?

Matias: La realidad es que primero me organicé muy bien. Yo dije…

Yo no puedo alterar ni el lugar donde vivo, ni hacerme alguna vacación, aunque sea tranquila, ni el colegio donde quiero que vayan mis hijos. Más o menos ese era el nivel de vida. Dije: bueno, no me voy a ir de viaje espectacular, ni me voy a cambiar el auto, ni voy a hacer nada estrambótico, y me voy a poner un sueldo mensual. Entonces me puse un sueldo mensual que mantenía más o menos ese ingreso; no era que iba viendo todos los meses…

Tenía un sueldo mensual, y si me sobraba, guardaba un poquito o lo ponía en otra cosa. Y eso me organizó, como si estuviera trabajando. También me organizó salir de mi casa: realmente iba y trabajaba por los bares de Buenos Aires. Tampoco era necesario un coworking, no hacía falta entrar en ese gasto. Y eso también: yo me iba a la mañana y volvía a la tarde, como si fuera un trabajador normal, y obviamente con la flexibilidad.

Si había cosas de la rutina familiar en las que ayudar, sí, pero estaba claro que yo estaba ahí trabajando en eso. Y después también me ayudó mucho, en ese orden, que me hice como un CRM de las personas con las que iba hablando, y en esos 3 años hablé con 500 personas. Le hice un seguimiento muy exhaustivo a ese proceso: cada vez que me reunía con alguien, dejaba asentado…

Ponía información. Entonces me ayudaba mucho, me permitía ir a buscar cosas que había visto antes, o que me habían referenciado, o esa persona que me había conectado. Me organicé un súper Excel CRM de todos esos contactos, y esos contactos eran súper diversos, desde un amigo petrolero hasta la persona de venture capital que me podía dar un consejo, o el científico. Llevar esa instancia como si fuera mi trabajo, como si yo tuviera que cumplir con objetivos, me ayudó, ¿no?

Y en el momento por ahí no me di cuenta, obviamente, pero estaba bastante desprendido del tema de la incertidumbre. No lo sufrí mucho, no sé bien por qué, pero no lo sufrí mucho. Y hoy recapitulo ese primer año sobre todo, que fue el año de estudio, de meterme y de empezar a entender de qué iba esto, y fue espectacular. Y en algún momento voy a hacer otro año de esa manera, de estar…

Offline de todo y metido de súper lleno en algún tema nuevo, porque hoy lo miro para atrás y fue increíble. Fue un año que estaba full: realmente laburaba 8 horas por día o más, en la noche me quedaba viendo cosas o estudiando, escribiendo cosas. Recontra laburo, pero totalmente fuera de la demanda.

Magali: ¿Cómo fue para vos la experiencia de pasar por el programa de Singularity University en la NASA?

Porque cada vez que viene un invitado que pasó por alguno de estos programas le voy preguntando, y cada uno cuenta desde su visión y sus temas cómo vivió la experiencia.

Matias: Singularity, todo espectacular. Yo ya venía estudiando mucho lo que estaba pasando en el mundo en términos de innovación, de las cosas nuevas. Entonces, en términos del contenido, era difícil que uno se sorprendiera tanto, que dijera: guau, están haciendo estas cosas en el mundo, qué increíble. Sobre todo en el programa ejecutivo que yo hice, que era un intensivo de una semana, te encontrabas con un montón de gente que venía de ser gerente de súper corporaciones o dueños de súper empresas.

A ellos les explotaba la cabeza, porque obviamente, y yo venía recontra estudiando hacía un año y medio todas esas cosas, entonces era más difícil sorprenderse. Pero todavía en esa época, 2015, se hacía en el campus de la NASA. Era gente de todo el mundo. A mí me tocó, por ejemplo, con María Asunción Aramburuzabala, que era una de las dueñas de la cerveza Corona, y Marcel Telles, que era uno de los dueños, es uno de los dueños de Ambev, en la misma camada. Y aparte, el primer día que llegué, como para decir: bueno, esta semana va a ser particular…

Llegué un domingo a la mañana.

Sí, en un taxi todavía, porque los Uber no estaban, creo, recién arrancando. Y hay una persona sola sentada, como esperando, medio afuera del aula principal. Y yo había visto el día anterior en la app que nos habían pasado que había un Pedro Aznar como participante. Y dije: qué raro, no estaba la foto, qué raro, un nombre en español ahí.

Pero claro, es un nombre bastante común. Entonces llego, y lo primero que veo es un señor sentado, que era Pedro Aznar, pero el mismísimo Pedro Aznar. Y digo: Pedro, ¿vos sos Pedro Aznar? Una leyenda del rock nacional argentino. Y así fue, así empezó con ese primer encuentro con Pedro Aznar, que termina siendo un fanático de la ciencia ficción y del mundo tecnológico. Y nada, una persona increíble.

Y después fue muy buena, muy enriquecedora la experiencia por estar ahí. Me parece que haber estado ahí y compartirlo con toda esa gente estuvo muy bueno, y después me sirvió mucho en el post, por el networking que me abrió y las posibilidades de conversación que me abrió. Estuvo bueno.

Magali: Un pequeño anuncio de nuestros patrocinadores y ahora volvemos con el episodio. ¿Estás aburrido del catálogo de Netflix en tu país? ¿Por qué no mirar las series disponibles en otros lugares usando NordVPN? Estás a un clic de distancia: sin necesidad de viajar, podés cambiar tu ubicación virtual y acceder al programa que quieras. Una VPN es una herramienta que te permite proteger tu conexión mientras navegás por internet. Con una VPN, que es una red privada virtual, podés encriptar todos los datos que enviás y recibís a través de internet, de forma que resulten inaccesibles para terceros que traten de interceptar tu conexión.

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Me gusta que cada vez que alguien va, vuelve con alguna de estas historias. En el capítulo de Alejandro Melamed contó que compartió la clase con Daniel y que todos le cantaron el cumpleaños. Total, imaginate.

Matías: Claro, sí, así tengo 3, hay unos personajes. No sé en qué año fue Alejandro, pero en esa época, creo que fue hasta el 2017, hasta esos años, después empezó a mutar un poco más. Pero sí te podías encontrar a unos personajes.

Magali: Vos que pasaste por esta experiencia, ¿cómo dirías que es una buena forma de aprender una industria de cero?

Si alguien quiere hacer un recorrido parecido al tuyo.

¿Por qué apostar a un proyecto de largo plazo es una ventaja competitiva?

Matías: Bueno, yo creo que el tomarse tiempo es difícil, ¿no? Pero si uno tiene la posibilidad de hacer ese diseño de vida para poder enfocarse durante bastante tiempo en estudiar y entender, y estudiar también es hablar con gente, meterse, y poder, desde esa mirada genuina de principiante, buscar alternativas en esa industria, cuestiones que estén funcionando mal. Creo que la combinación de entender lo más que se pueda en un tiempo prolongado, pero con esa mirada del principiante o de la inocencia, es una oportunidad.

Uno tiene la posibilidad también de pensar un proyecto en el largo plazo. Me parece que está muy subestimada, muy poco abrazada la posibilidad, la oportunidad de meterse.

¿En algo para el largo plazo? O sea, para decir… Bueno, acá hay un problema. O sea, después de ese año de estudio, decir: bueno, hay un problema enorme, pero una solución a este problema tal vez… Es toda mi vida, para que yo pueda resolver este problema o para ver si encuentro alguna punta del ovillo para resolverlo. Y me parece que poder encontrar ese compromiso, y encontrar la forma, que es súper difícil (no digo que se pueda hacer así nomás), encontrar la forma para comprometerse de lleno con ese problema, una vez que te tomaste el tiempo profundo para entender dónde había un problema y una oportunidad, me parece que es, yo creo, la oportunidad de diferenciación más grande que hay, y que realmente muy pocas veces se abraza.

Es decir, ¿cuál va a ser tu mayor ventaja competitiva?

Bueno, me voy a dedicar mi vida a ver si puedo resolver esto. Creo que esa fue mi mayor ventaja competitiva, y sigue siendo mi mayor ventaja competitiva, porque aun con todo lo que nos falta por recorrer, y aun sin poder ni siquiera considerar que esto es un éxito (falta mucho realmente para poder decir: bueno, hicimos un aporte definitivo), la ventaja competitiva que yo tuve en su momento y que hoy tenemos en GRIDX, que es todo el equipo, es esa visión del equipo core: bueno, acá nos van a encontrar, este es nuestro proyecto de vida y le vamos a encontrar la vuelta, porque vale la pena. Vale la pena fracasar en el intento, porque si lo llegamos a lograr, es tan significativo lo que puede producir ese logro que vale la pena transitar esta posibilidad y asumir este riesgo de que… De que no ocurra. Entonces ahí creo que cada uno puede pensar y pensarse en el largo plazo en un proyecto: bueno, listo, tiro el ancla acá, en este puerto me quedo y acá voy a hacer la diferencia. Me parece que está muy poco valorado apostar a eso. Obviamente los riesgos son enormes, pero también el camino es maravilloso. Estar en ese proceso de ver esa transformación desde adentro es increíble, y también permite a gente que no es del percentil más destacado de la humanidad hacer cosas increíbles.

Yo no creo que sea un emprendedor destacado, pero proponerme correr esta maratón, ultramaratón, me ha generado una ventaja competitiva que muchas veces suplanta el talento destacado que puedas tener como empresario o como emprendedor. El largo plazo me parece una idea interesante.

Magali: ¿Vos te planteaste en este tiempo tu costo de oportunidad? Es decir, ¿qué te estás perdiendo de hacer por apostar a largo plazo a este proyecto?

Matias: Sí, sí, obvio. Es el subibaja de la vida emprendedora, ¿no? Cuando estás en la parte baja, sí: ¿qué hago acá?

¿Qué necesidad tenía de hacer esto? ¿Qué oportunidad me perdí? Le di los diez años más productivos de mi vida a esto, en vez de entrar a una empresa como gerente, ganar un montón de guita, hacer una carrera y ponerme a hacer algo ya con otra holgura. Y estoy acá esperando a ver qué pasa. Así que sí, el costo de oportunidad te pasa en la baja. Pero pasa un momento en donde… Empezás a entender que te empieza a pesar menos ese costo de oportunidad, y no porque tengas más éxito, sino porque ya es más fácil salir para adelante que para cualquier otro lado. Estás acorralado, ya no tenés muchas opciones. Entonces tampoco tiene mucho sentido estar pensando en el costo de oportunidad y ver qué te perdiste. Es tu vida, son tus hijos, es esa familia que creaste, es en lo que estás embarcado.

Y ahora, en ese camino, tratá de disfrutar lo más que puedas, en vez de estar todo el tiempo comparando, y encontrá la vuelta para maximizar las posibilidades de éxito de ese proceso, y de impacto y de transformación, y de disfrutar también ese proceso, porque… Estás ahí, jugás el partido con las cartas que te tocan. Entonces en algún momento empieza a bajar ese murmullo de por qué no estoy haciendo otra cosa.

Magali: ¿Qué sentís que fueron las cosas que hicieron bien al principio?

Matias: Primero, elegimos gente. Al final del día, los que hacen que podamos tener éxito en lo que hacemos son las personas, a las que en algún momento elegimos. Creo que esos primeros casos en los que invertimos los elegimos bien… Porque hoy ves que son emprendedores que están haciendo cosas increíbles. Tenemos una empresa… Maravillosa, que está haciendo algo súper disruptivo y muy ambicioso desde lo tecnológico, con un emprendedor tremendo, creando casi una industria en Estados Unidos que no existe, haciendo cosas muy, muy rápidas. Y otras de esa primera camada. Creo que hoy, con el diario del lunes, miro para atrás y digo: bueno, elegimos bien.

Y sobre todo bien en términos de que realmente teníamos la intuición de que esas personas tenían un proyecto de vida relacionado con esas empresas, y hoy vemos que realmente lo tienen. Es algo que se replica en todos nuestros emprendedores: realmente todos lo tienen, y nosotros tenemos que ver que las personas estén en esta conversación de decir: bueno, voy a tirar el ancla acá, son diez años para ver qué pasa y después vemos. Y realmente vemos que son personas que tienen proyectos de vida de transformar algo… En ese camino que eligieron.

Y eso creo que lo hicimos bien. Creo que otra cosa que hicimos bien fue desde un principio estar mirando qué están mirando los inversores de venture capital global. Este es un juego que se juega en el mundo, el juego del venture capital de empresas científicas. No hay capital en la región, menos en la Argentina, para acompañar todo el proceso de financiación de estas empresas, que van a necesitar… De 15 a 20 millones de dólares y de 3 a 5 años para llegar al mercado. Entonces eso va a requerir que estos proyectos vayan lo más temprano posible a buscar capital del mundo. Y eso lo hicimos desde un principio: conectamos con Silicon Valley e intentamos entender qué miraban ellos, para que en el proceso de formulación de nuestras startups pudiéramos hacerlo de acuerdo a lo que veíamos que iba a mirar ese mercado de venture capital.

Magali: Claro, es como ingeniería inversa para crear cosas acá, para que después sigan creciendo.

Matias: Exacto. Aparte no había otra, no hay otra hoy en la región. Realmente, si a estos proyectos que requieren de mucho capital al principio, porque tienen procesos intensivos de investigación y desarrollo, no los ponés en una senda de venture capital, la probabilidad de éxito es casi nula.

¿Qué pasa cuando se juntan científicos y emprendedores de negocios?

Matías: Entonces creo que esas cosas salieron bien. Hicimos ese primer intento, que salió bien, después otro que no nos funcionó tanto, pero esto de juntar a emprendedores de negocios con científicos, la primera vez que lo hicimos, funcionó.

Magali: ¿Qué creés que es lo desafiante de juntar emprendedores de negocios con científicos?

Matias: Todo es súper desafiante, porque son lenguajes… Dinámicas, anhelos, entendimientos de carrera, de visión, de cómo se desarrollan las cosas muy distintos. Son culturas distintas, son lenguajes distintos. En muchos casos también, si bien nosotros tenemos perfiles de negocios de bastantes rangos de edades, la mayoría son jóvenes, veinte y pocos, y los científicos por ahí los más jóvenes son treinta y pico, o pueden ser más grandes. Entonces hasta incluso tenés diferencias generacionales. Es súper complejo y desafiante, pero encontramos un ángulo, lo que une estos mundos, que es el impacto. El joven emprendedor que se interesa por este tipo de proyectos… Está atravesado por esa visión de impacto, por querer hacer una transformación positiva en el mundo.

Y el científico tiene ese mindset desde cero de querer realmente transformar algo con su ciencia, pero no sabe cómo. Y en un momento empiezan a trabajar juntos y se dan cuenta de que el uno sin el otro no va a poder llevar a cabo esa idea de impacto que tiene dentro de sus anhelos, de sus intenciones. Y si logran confiar el uno en el otro, si logran hacer ese proceso, funciona muy bien y es muy potente, porque al revés, todas las restricciones hacen a la complementariedad.

También esas diferencias culturales hacen a esa complementariedad, que está súper estudiada. Sobre todo trabajamos mucho en el framework de complejidad: los sistemas complejos tienen outputs más positivos que los sistemas no complejos. Y poder articular bien esa complejidad, cuando ocurre, te da una potencia que realmente vemos que todavía ni empezó a demostrar lo que va a hacer.

Magali: Ustedes tienen una idea que para mí es muy disruptiva, que es este programa Ignite, donde durante varios meses juntan a los emprendedores y a los científicos. ¿Cómo fue el proceso hasta llegar a diseñar esta experiencia?

Matias: Bueno, necesitábamos encontrar dinámicas para que estos perfiles se conocieran a través de los proyectos científicos. O sea, el camino troncal es el proyecto científico, todo gira alrededor de ese proyecto, pero necesitábamos hacer actividades que permitieran ensamblar esa conversación de manera amable, de manera compleja, pero también de manera pragmática. Esas tres dimensiones necesitaban estar en ese proceso de ensamble de esos lenguajes, de esas culturas. Y para eso empezamos a pensar diferentes dinámicas, diferentes actividades, que van desde ponerlos a actuar a los científicos con los emprendedores de negocios hasta hacerlos meditar en un taller de mindfulness, hablar de compasión o hablar del futuro a través de la ciencia ficción.

Matías: Y así se empiezan a romper esas estructuras y esos preconceptos de una y otra parte, y por ahí en lugares no tan obvios y no tan formales se empiezan a encontrar esas conversaciones para, de vuelta, encontrar ese punto en común, que es el impacto, que es cómo realmente se puede transformar algo en el marco de un negocio. Porque nosotros con los científicos hablamos mucho, les decimos: la empresa no es una máquina de acumular ganancias, esto es un error… Que en los últimos cien años se pensó así, se la pensó desde el marco académico también de esa manera. La realidad es que la empresa es un instrumento, es un vehículo para transformar una realidad. Entonces, si al bottom line de la empresa le podemos sacar la palabra profit y podemos poner impacto… Esa empresa empieza a aparecer como algo distinto de una máquina acumuladora de capital o de ganancias. Pero cuando entendés que esa es la herramienta, bueno, el científico entiende bien cómo funciona un sistema: no funciona sin profit. Entonces no podés quedarte solamente en la idea de la empresa como generadora de impacto, porque sistémicamente el profit es el sistema capitalista. Entonces le sacamos el profit, pero cuando se entiende que la empresa es transformadora, le volvemos a poner el profit.

Entonces, para ensamblar esa conversación, son un montón de estas actividades más blandas, como decía: actuar, meditar, pensar en compasión, un taller de complejidad, pensar en el futuro a través de la ciencia ficción. Y cosas más duras: qué significa un modelo de negocio, qué significa un flujo de fondos descontados, qué significa el venture capital, qué significa la propiedad intelectual o armar una sociedad, o el cap table, cómo se distribuyen las acciones. Un montón de tecnicismos que hacen también al proceso de entendimiento mutuo… Y en el medio: ¿qué significa lisar una célula? ¿Qué significa reproducir una bacteria? Así se empiezan a desarrollar esas conversaciones. Algo que vemos en las personas que forman los proyectos de biotecnología es el síndrome del impostor, que pasa todo el tiempo. Tanto el científico, por más que tiene su mundo académico (siempre hay una cuestión de los egos y de quién… Es quién), ¿cómo hace cuando sale de ese entorno y se mete en un entorno desconocido, que es el mundo de las empresas? Sí: ¿qué hago acá? No pertenezco a este lugar. Y veo un demo day de una startup en Silicon Valley y digo: bueno, yo no puedo estar ahí, no me da, estoy lejísimo de eso. Y de repente, plum, estás sentado ahí en tu pitch para los VC en San Francisco, y estás ahí. Y nada, es trabajar en decirles: miren que pueden competir, que tienen con qué. Entonces trabajar en ese síndrome del impostor sin pasarse de la raya está bueno, es necesario. Le pasa a veces también al de negocios, que dice: yo no sé hablar de ciencia. Y a los que entienden cómo es la dinámica, en un año están hablando de biología molecular y de genética, y como me decía mi socio: este parece que sabe, pero no sabe. Y yo digo: no, pero parece que sabe, y está bien, con que parezca que sabe es suficiente, porque es un interlocutor válido. Al principio es como: no, bueno, ¿qué voy a opinar yo de ciencia?

Sí, sí, opinás de ciencia. Y si no podés meterte en el diseño de la ciencia en una conversación de igual a igual, no sé si sos el emprendedor de negocios para una startup de estas, que es una empresa de ciencia. Y si no estás dispuesto a embarrarte para entender y meterte a leer unos libros, aunque sean de divulgación científica, pero que te lleven a entender, si no estás dispuesto a eso, bueno.

Y después está este sesgo, también, de pensar que viniendo de Latinoamérica no se puede ser competitivo en Silicon Valley o en Estados Unidos en general, o en Europa o en Asia. Eso también lo trabajamos mucho, para mostrarles que esto es posible, y no solamente es posible sino necesario para…

¿Qué le pasa a un científico cuando su investigación se convierte en startup?

Matías: Para que ellos puedan realmente pensar en cómo van a desarrollar ese impacto.

Magali: También me imagino que hay muchos científicos que le dedican años a estudiar el tema y de pronto llegan a este punto donde les decís: todo lo que hiciste no es suficiente para que sea una empresa. ¿Qué les pasa a ellos cuando se chocan con esto?

Matias: Está buenísima la pregunta, porque es una recontra conversación que ocurre. Steve Blank, que es el que escribió The Four Steps to the Epiphany y es un poco el que trajo la metodología lean, que es un poco el método científico aplicado a crear una empresa. ¿Por qué?

Porque el científico ha creado una empresa. Él lo dice, y nosotros eso lo trabajamos todo el tiempo. Todo el tiempo estamos diciendo: bueno, hasta acá ustedes traen a la mesa un proyecto del pasado; lo que vamos a empezar a trabajar a partir de ahora es un proyecto del futuro, un proyecto nuevo, que solamente va a ocurrir si hay personas que se comprometen al cien por ciento, con un proyecto que las involucre en todo su ser para poder llevarlo hacia algún lado. Si no se piensa de esa manera, no va a ocurrir.

Entonces, como esto es un proyecto de futuro, necesitamos construir ese equipo que va a estar comprometido con el futuro, y ese equipo es más amplio, porque vas a necesitar más, y vas a necesitar ceder y entregar. Y si sos el investigador principal, el capo, y no vas a estar involucrado en este proyecto de por vida, de la noche a la mañana le vas a tener que entregar el control de este proyecto a tu becario doctoral. Como cuenta uno de los emprendedores, que le fue muy bien.

El investigador principal tenía su becaria, que justo terminaba su doctorado, y se lanzó a la empresa al cien por ciento. El investigador principal dijo: no, yo no estoy para lanzarme al cien por ciento, entonces me quedo. Y él decía: de repente, mi becaria era mi jefa, porque ella era la científica que se puso al hombro el proyecto.

Y un pibito de 23 años, economista, que no entendía nada, que no sabía ni lo que era el ADN, también era mi jefe. Y al principio me parecía rarísimo. Y de repente pasó un año, pasaron dos años, y dije: claro, esto está bien. Las cosas que ocurrieron con este proyecto jamás hubieran ocurrido si ellos dos no lo hubieran estado llevando adelante como un proyecto de vida. Y es el primero que te dice que lo que transformó su entendimiento de cómo eran las cosas fue increíble.

Entonces eso pasa todo el tiempo, y por suerte hoy tenemos ya muchos casos. Cuando un científico duda de esta formulación, al principio le decimos: bueno, andá, hablá con estos cinco y que te cuenten cómo funciona. No nos creas a nosotros, andá y hablá con tus pares y que ellos te cuenten cómo funciona. Entonces es mucho más fácil.

Magali: Bueno, es que también los científicos vienen de grupos quizás con roles parecidos, y es un poco la antítesis de la formulación de un equipo de una startup, donde necesitás diversidad y diferentes roles. Entonces también debe ser un montón para ellos cambiar sus responsabilidades totalmente, es una demanda emocional muy alta y una exigencia muy alta.

Matias: Por eso nosotros decimos que Ignite es un proceso de metamorfosis, realmente. Y hacemos la metáfora de la metamorfosis de la oruga en mariposa, porque la oruga se transforma realmente: sus células son el alimento de las nuevas células que surgen, para que de la oruga emerja un animal que es totalmente distinto, la mariposa.

Es increíble en términos de metáfora de la naturaleza. Lo que ocurre en esa metamorfosis es tremendo, y lo que vemos que pasa con esos científicos y también con los perfiles de negocios es que realmente ocurre una metamorfosis, porque son ellos mismos, pero son otros. Hay una parte de ese proceso que es nuestro programa, pero después todo el proceso es una metamorfosis.

Magali: ¿Cómo se hace para manejar el balance entre el hype…

¿Cómo se construye confianza con inversores desde Latinoamérica?

Magali: Que muchas veces llevan adelante los emprendimientos? Con emprendimientos científicos, donde muchas veces estás trabajando con pacientes, con la salud de las personas, para evitar, en casos obviamente excepcionales, tipo Theranos, que salió la serie The Dropout. Para quien no conoce el caso, Elizabeth Holmes, la emprendedora, tuvo la idea de que se pudiesen hacer análisis de sangre a partir de una gota, en vez de que te saquen con una aguja… Y analizar la muestra mucho más rápido y mucho más barato, y logró levantar un montón de plata. Pero la ciencia no acompañaba, hasta que…

Matías: Se cayó la empresa y ahora está condenada a ir a prisión. Sí, yo creo que Theranos es la recontra excepción, se alinearon un montón de cosas para que eso pudiera ocurrir. La realidad es que la industria del venture capital juega un juego agresivo al invertir, pero cada vez tiene más herramientas para ver qué es lo que está pasando. O sea, yo veo la historia de Theranos y veo lo que nos cuesta levantar capital y digo… Un poquito de hype, y de esa confianza más ciega, podríamos tener. Pero después los procesos de construcción de confianza y de confiar en las promesas que vienen son muy exhaustivos, y para los que vienen de Latinoamérica son aún más exhaustivos. Porque los inversores, en estas instancias de etapa temprana de estos proyectos, no tienen un negocio… En qué invertir. No hay un EBITDA o múltiplos que se puedan proyectar entendiendo qué pasa, y si no, bueno, esto es un tema de ejecución o de product market fit; en otra escala, el negocio está acá, está funcionando, están los números, está la realidad. Y acá no se puede tener eso: los primeros 3 a 5 años es I+D. Siempre está la promesa del delivery final, por más que tenga los experimentos, el respaldo.

En la industria en la que yo estaba, que te contaba antes, la industria del broadcast, tenían un dicho: a nadie echaron por comprar Sony. Y en venture capital de proyectos de biotecnología o de ciencia, a nadie van a echar tampoco por haber invertido en un proyecto de Harvard, MIT o Stanford, o lo que fuera de estas universidades. Entonces, para nosotros, en Norteamérica es aún mucho más trabajoso ese proceso de construcción de confianza, y hay que demostrar todo mucho más para que alguien finalmente corte un cheque. Y bueno, al final del día eso… Es una restricción positiva. Digamos que en términos evolutivos, darwinianos, genera que los que pasen esas etapas realmente sean los mejores. Es durísimo el proceso de levantar capital y de construir esas confianzas, sobre todo en este tipo de startups.

Magali: ¿Qué aprendiste vos de armar un fondo de inversión en Argentina?

Matias: Aprendí, primero, que es regional: no podemos enfocarnos solamente en la Argentina, tenemos que pensar en la región como nuestro escenario de oportunidades. Que en esta industria deep tech en particular, que son cosas más de tecnologías profundas y basadas en ciencia… El juego del venture capital es global. Al principio nosotros por ahí probamos con algunas reglas más locales, con vehículos locales, y después nos dimos cuenta de que había que ser lo más plain vanilla y lo más parecido posible a las estructuras de fondos globales, para poder entrar en una conversación más pareja en ese proceso, de vuelta, de construcción de confianza. Y construir confianza en estos mercados es muy, muy difícil, es muy duro: hay que estar por mucho tiempo, hay que visibilizarse, hay que ser consistente. Construir una oferta de este tipo desde Argentina nos dio y nos va dando… Estos aprendizajes. Ahora estamos en una etapa de expandirnos más a Latinoamérica, y estamos también en ese proceso de entender cuánto de todo lo aprendido aplica para replicarlo en Brasil, en México, en Chile, en Colombia, y cuánto no, porque hay un montón de cosas de la territorialidad, de entender las culturas particulares, que no aplican.

Magali: ¿Y cuáles dirías que son algunas de las creencias limitantes de las que te deshiciste en este proceso?

Matias: Creo que por ahí las personales, las limitaciones de uno. No te las deshacés, pero las vas superando o las vas enfrentando. Y al final del día… Las limitaciones más estructurales son las propias, las de uno mismo: cuáles son las capacidades que uno piensa que tiene, la energía que uno piensa que puede tener, o el talento que uno puede tener para desarrollar algo. O el perfil, a veces: el perfil de uno es de cierta manera, y con este perfil es muy difícil que pueda lograr esto, porque se requiere de otra forma, de otra… Estructura. Entonces, con mi estructura es muy difícil que se logre esto, porque lo que veo del mundo es que estas otras estructuras son las que logran este tipo de cosas. Entonces uno se va construyendo esas limitaciones. Y la realidad es que no hay persona en el planeta que haya logrado algo que no tenga limitaciones. Pero bueno, es cómo uno se propone encararlas. Creo que el proceso es cómo poder también salir de esas limitaciones, o entenderlas.

¿Son los inversores una amenaza o una oportunidad?

Magali: Hay muchas veces que en Latinoamérica se piensa que los inversores son más una amenaza que una oportunidad. ¿Cómo hacen ustedes para trabajar y cambiar esta narrativa?

Matias: Un poco parecido: los procesos de construcción de confianza siempre son parecidos. Si queremos construir confianza con inversores del mundo, como me preguntabas antes, o construir confianza con los emprendedores, también tiene estas lógicas de constancia, largo plazo, cumplir promesas, no tener dobles discursos, poder dar marcha atrás… Si uno vio que algo no ocurrió, ser muy claro. Porque a veces lo que se entiende como una amenaza es también la oportunidad que tiene el inversor. Entonces ser muy claro: por qué estoy tomando esta posición. Tengo esta posición porque para conseguir el capital que yo conseguí tuve que lidiar con esto y tuve que proponer este formato, estas promesas. Fue la única forma que… Encontré, estas son las reglas. Sí, obviamente que no todos tienen que participar de estas reglas, pero anticiparse, poder ser muy claro con esas reglas. A veces tiene más que ver con el desentendimiento esto de que por ahí un emprendedor piensa que los inversores son más una amenaza que una oportunidad, que con una realidad concreta de que realmente haya alguien que quiera sacar un provecho desmesurado de otra persona. No ocurre así.

Puede haber alguien que viva en ese formato, pero no creo que la industria del venture capital, los inversores en Latinoamérica, estén pensando sus empresas y sus fondos con esa lógica, porque al final del día no tiene sustento. Me parece que ese desentendimiento que termina habiendo en el mercado entre esos inversores y los emprendedores tiene más que ver con un mal seteo de expectativas, de reglas, de condiciones a priori, que con algo intrínseco de querer sacar una ventaja que no correspondería o de no querer realmente ayudar de manera positiva.

Creo que hay que trabajar en eso, en cómo se setean a priori, lo más que se pueda, las expectativas, y cómo se va actualizando eso. Porque no sé quién dice que conversar es exponerse al malentendido. Desde el momento en que dos personas deciden desarrollar una conversación, deciden estar entendiéndose mal entre ellas. Entonces es parte de la conversación: es tratar de anticiparse a ese entendimiento de que nos vamos a malentender y después tener el margen para ir actualizando. Y así se construye la confianza.

Magali: ¿Cómo es que decidieron que la oficina de GRIDX sea compartida con otros proyectos, como por ejemplo El Gato y La Caja, que ya pasó Pablo, uno de los fundadores, por acá en el episodio 41?

Matias: Ocurrió, estuvo buenísimo. Nos acercamos a El Gato y La Caja cuando estaba recién iniciando. Yo me acerqué a ellos porque me encantaba lo que hacían, cómo lo hacían y la narrativa que tenían, y ellos me abrieron la puerta muy generosamente, porque hacían cosas de diseño, pero se engancharon. También era, como te contaba, que los científicos me miraban como: ¿de dónde salió este que dice que va a invertir en ciencia y viene disfrazado de emprendedor? No le creemos nada.

Pero un poco le creemos, y estaría bueno que pase lo que dice. Entonces vamos a darle bola. Y ahí me ayudaron con un primer diseño estético y narrativo de GRIDX. Le pusimos nombres a las etapas y también le dimos esa parte de la estética. Ellos trabajan mucho en lo que es el diseño, pero más allá del diseño estético: el diseño como se entiende un proceso, cómo se entiende la organización desde una mirada de diseño.

Entonces ellos se pusieron una oficina, empezamos a ver cómo trabajar juntos con Bruno, que justamente es el marido de mi socia, la directora científica, y dijimos: nos alquilamos una oficina, vamos a ir. Ellos se pusieron con Bruno y dijimos: bueno, si tienen espacio, podemos ir ahí, probemos a ver. Y compartimos gastos, y después se armó ese grupo core, nos mudamos y seguimos en esa.

Ahora estamos en un lugar que es increíble, de compartir visiones y conversaciones, y proyectos de vida, y está buenísimo. Y nada, cada vez se energiza más y cada vez empezamos a pensar cosas juntos, con más fuerza. Por ahí habíamos hecho cosas juntos en el pasado, pero ahora estamos en una etapa de decir: bueno, venimos creciendo, y por ahí es tiempo de que pensemos hacer cosas juntos en serio.

Magali: Posta. Mati, entremos en la parte de las recomendaciones. ¿Se te ocurre un podcast y un libro para recomendar?

Matias: Bueno, el podcast de Sam Harris, Waking Up, me parece que… Siempre tiene conversaciones muy, muy interesantes. Making Sense. Sam Harris me parece un pensador del presente que está en todas las conversaciones que están en mi interés, que tienen que ver con el futuro, con la ciencia, con… Los psicodélicos, con la meditación, con un montón de cosas que me parece que tienen que ver realmente con pensar una humanidad distinta. Y nada, creo que tiene conversaciones súper interesantes. Lo escucho mucho menos de lo que me gustaría, pero si tuviera que recomendar un podcast, es ese. Y un libro, siempre tengo mi… Libro que me marcó. Lo leí a los 20 años y me marcó para siempre. No es ni cerca el mejor libro que leí, pero es el libro que más veces leí y el que más me marcó, que es Crimen y castigo, de Dostoievski. Aparte descubrí el mundo de los autores rusos en esa época, y también descubrí esa literatura; de adolescente no había sido un lector… Pero en esa primera juventud, a partir de Crimen y castigo, me convertí en un ávido lector, sobre todo de literatura clásica, y a partir de esa literatura clásica, también de la filosofía. Y a veces por ahí viene alguien y me dice que quiere estudiar filosofía, y le digo que la literatura clásica, que tiene mucho de filosofía, le va a dar mucho más juego.

Crimen y castigo me cambió la visión del mundo, me abrió un mundo que fue increíble y que hasta el día de hoy para mí es fundamental.

Magali: ¿Y si te digo una rutina o hábito que te sirva mucho?

Matias: Correr, sería correr. Me hace muy bien, y cuanto más puedo ponerlo como rutina…

¿Cuándo tiene sentido emprender, según Matías Peire?

Matias: Es como un círculo virtuoso. Me gustaría que fuera meditar, pero, si bien mi compañera, mi mujer, es meditadora desde hace un montón de años, es psicóloga y trabaja en ese mundo, medito mucho menos de lo que quisiera. Pero sé que es algo que va a ocurrir en mi vida de forma definitiva, así que está ahí. En algún momento voy a ser un meditador, pero por ahora no lo busco.

Magali: Y con todo lo que recorriste hasta ahora, ¿qué le dirías al Matías de ese año en el que estabas por dejar esa primera empresa y por embarcarte en los tres años de exploración?

Yo estuve dando vueltas antes de finalmente arrancar. Ya tenía la idea, pero dije: no, no puedo, tengo responsabilidades, no puedo mandarme directamente a hacer este proyecto. Tengo que seguir pensando este proyecto, pero tengo que ver si hay una oportunidad en el mercado para trabajar en relación de dependencia, y también tengo que hacer una experiencia de consultoría para ver si hay trabajo de eso, y está todo bien. Y estuve cuatro o cinco meses trabajando en los tres ejes: yendo a headhunters a ver si había una oportunidad de mercado, y haciendo un par de consultorías con algún amigo que era consultor y me empezaba a enseñar el oficio. Y un día me acuerdo que hablé con un primo mío que era consultor, y yo quería que él me ayudara en esa línea, y me dijo: fijate, dejate de joder, vos tenés que emprender. Y yo le digo: no, no puedo. Y él: ¿cómo que no? Me hablás… Y me estás contando tu proyecto. O sea, iba a las entrevistas con gente… Y les contaba mi idea emprendedora, cuando no podés contar tu idea emprendedora en una entrevista con un headhunter. Entonces, lo que le diría es: nada… Sí, esa intuición de uno, tanta preparación, tanta cosa. Lo que nosotros hablamos mucho con los emprendedores es que emprender no tiene mucho sentido como una decisión de carrera profesional, porque las probabilidades de éxito son muy bajas, el camino es muy duro y el costo de oportunidad es muy alto, porque vas a perder una carrera mucho más segura en términos de desarrollo profesional y de bienestar material, a la que podés acceder en ese proceso. Entonces el único motivo por el cual uno tiene que emprender es cuando se da cuenta de que no puede dejar de hacerlo. Y yo me había dado cuenta de eso, de que no podía dejar de emprender, porque dejar de emprender iba a ser peor que fracasar… Quedarme con esa idea de que no había hecho otra cosa, después de esa empresa que había tenido 13 años y en la cual nunca pude terminar de poner la impronta que yo quería. Entonces yo me había dado cuenta, y nada, di vueltas. Pero si te diste cuenta, dar vueltas para encontrar la vuelta y para armarte ese diseño de cómo hacer para trabajar de otra cosa, o lo que… Fuera para hacer la transición, eso está bien, porque es parte de la subsistencia hacia la transición. Pero ¿dar vueltas por qué? ¿Necesitás más argumentos para decidirte? Si te diste cuenta de que no vas a poder seguir viviendo sin hacer eso, porque es una piedra en el zapato. Nada, yo me hubiera dicho: dejate de joder y hacé esto, chau, como me dijo mi primo. Pero bueno, igual tardé un poco más.

Sí, obvio, todos tardamos, entre la primera vez que escuchás algo hasta que te hace clic y finalmente tomamos acción. Mati, quien quiera conectar con vos, ¿dónde te encuentra en internet?

Matias: Bueno, GRIDX es gridexponential.com. Ahí pueden ver lo que hacemos, el portfolio, y también, si son científicos, aplicar, y si son perfiles de negocio que quieren emprender en esto, también. Y después, nada, mi red social favorita, casi única, es Twitter. Me pueden escribir por Twitter… Es un canal de conversación fácil, y LinkedIn también.

Magali: ¿Cómo cerramos este capítulo? Palabras finales, algún último pensamiento para compartirle a la audiencia que nos escuchó hasta acá.

Matias: Creo que es necesario que los que estamos en una situación de poder aportar soluciones para transformar o para enfrentar los dos desafíos más grandes que tiene la humanidad y que va a tener por los próximos años, que son el cambio climático y la desigualdad, todos los que estamos en situación de poder trabajar… Emprendiendo o trabajando en una empresa o participando en una conversación, en eso, creo… Que tenemos que subirnos a esa conversación, porque los que estamos en esta posibilidad somos un porcentaje menor de la humanidad, muy chico, los que tenemos el privilegio de estar gozando de todos los beneficios del progreso que tuvo la humanidad. Y creo que no equilibrar eso nos lleva, si no es a un colapso, a un proceso de decadencia de la especie humana.

Creo que podemos hacerlo de forma diferente. Entonces, invitarlos a que busquen, porque aparte el proceso de participar en esa conversación es increíble, es ontológicamente muy satisfactorio. Así que creo que eso: participar de la transformación del mundo creo que es necesario. Y vale la pena.

Magali: Impresionante. Bueno, Mati, gracias por venir, por compartir todo esto. Te mando un abrazo, linda charla.

Gracias por escuchar este capítulo. Si tenés alguna amiga o amigo a quien le pueda gustar esta entrevista, reenviásela, que nos ayuda a crecer. Enterate del detrás de escena y de mis recomendaciones de libros o podcasts, junto a mis reflexiones mientras construyo Tiene que haber algo más, uniéndote al correo semanal en tienequehaberalgomas.com/correo. Todos los links de lo que hablamos están en tienequehaberalgomas.com y podés mandarnos cualquiera de tus comentarios por las redes sociales… En @tienequehaberalgomas. Nos vemos la próxima.

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