Tito Yoan

Bio Tito Yoan

Ingeniero egresado de la UBA, supo cómo pasar del ámbito técnico al comercial y de negocios colaborando activamente con emprendedores por medio de EmprendING, una cátedra que trabaja en pos de potenciar proyectos de distintos rubros.

En 2013 fundó junto a sus socios Acadeu, un sistema integral de comunicación y gestión que busca profesionalizar el trabajo de las instituciones educativas a través de la tecnología.

Interpelado por la educación durante toda su vida, desde joven trabajó como docente en todo tipo de materias técnicas y hoy, luego de un largo camino ayudando con Acadeu a más de 140 colegios en Argentina, se encuentra comenzando la expansión en diversos países de habla hispana.

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De qué hablamos con Tito Yoan

• Como fue el camino de emprender.
• Por qué decidió emprender en educación.
• Cómo fundaron en 2013 Acadeu.
• Qué cosas hicieron bien al principio.
• Cómo se adaptaron al cambio que generó la pandemia en su proyecto.
• Como fue cambiar de un rol técnico a uno comercial.
• Qué aprendió de hacer artes marciales durante tantos años.
• Que está haciendo ahora en Italia.
• Cómo se siente trabajando de manera remota.
• El rol de la cultura de la empresa.
• Cuál es su mayor desafío ahora

Transcripción

Tito Yoan es ingeniero de la UBA y cofundador de Acadeu, una plataforma de gestión y comunicación para instituciones educativas que llegó a más de 140 colegios. En el episodio cuenta cómo pasó de lo técnico a la venta, cómo atravesaron la pandemia y el paso a full remoto, y qué aprendió al vender la empresa.

Introducción

Tito: ¿Cuando empezamos? Para mí no era una opción hacer algo para vender, no me entraba en la cabeza. Para mí era hacer algo gigante. En ese momento decía gigante, quizás ahora cambie de opinión, no lo sé, pero hacer algo para quedarme, hacer la empresa en la que quiero trabajar y que crezca, y que funcione y donde me quede, y no hacerla porque la quiero vender. Creo que ese mindset te cambia un poco la perspectiva, porque estás haciendo el lugar donde te querés quedar. Es irónico porque esa fue mi mentalidad siempre y, al final de la historia, terminé vendiéndola, pero haberla hecho sin pensar en venderla creo que fue un plus.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más, para quien esté pensando que tiene que haber algo más en la vida. En el podcast analizamos la historia de profesionales de todo el mundo que se transformaron para estar más alineados a sus valores. Contamos historias y desarmamos sin humo cómo lo hicieron. Enterate del detrás de escena y mis recomendaciones uniéndote al correo semanal en tienequehaberalgomas.com/correo.

Si escuchás el podcast y también sos un profesional inconformista, podés unirte a la comunidad. Es un espacio donde nos ayudamos entre todos para acompañarnos y contarnos nuestro progreso y aprendizajes en el camino. En tienequehaberalgomas.com/comunidad podés ver más de cómo funciona todo esto. Estás escuchando a Tito Yoan, es ingeniero en sistemas y emprendedor de Argentina. Cofundó Acadeu, un sistema integral de comunicación y gestión que busca profesionalizar el trabajo de las instituciones educativas a través de la tecnología. En esta conversación hablamos de cómo fue armar y vender la compañía, su balance de vida y trabajo viajando, y cómo fue cambiar de un rol técnico a uno comercial. Mirá esta conversación en video en YouTube y en redes sociales en arroba tiene que haber algo más. Cuando termines, contame qué te parece el capítulo. Hola, Tito, bienvenido a Tiene que haber algo más, gracias por venir a charlar conmigo.

Tito: Gracias, Magali, buenísimo estar acá.

Magali: Genial, bueno, ¿te parece?

Para empezar, que le cuentes a quienes nos escuchan quién sos vos.

Tito: Me parece bien. Bueno, ¿quién soy? Yo soy Tito.

Tito Yoan, rebautizado. Soy uno de los fundadores de Acadeu, que es una plataforma de gestión académica, comunicación y administración para colegios. Un poco de todo para colegios.

Bueno, hace ya casi 8 años que estoy con esto, o más de 8 años. Primero facultad de ingeniería, todo el caminito tradicional, como debe ser, bueno, el mandato. Después trabajé 1 año en una empresa en relación de dependencia y después me fui, y acá estoy. Empezamos con un emprendimiento con 2 socios, primero era medio desarrollo a medida y después pasamos para este lado. Y acá terminamos, lo que somos hoy, Acadeu.

Magali: Bien, espectacular.

¿Por qué emprender cuando buscás crecer y no estabilidad?

Magali: ¿Cómo fue tu camino hasta emprender?

Tito: Buena pregunta, ¿en qué momento decidí emprender?

Magali: Me gustaría saber.

Tito: Tiene una parte de historia medio fea, si se quiere. Cuando yo estaba en la facultad, a mi viejo lo despidieron de su laburo, en el que llevaba un montón de años, tipo 19 años. Y dije… Como que me hizo un clic y dije: no quiero que me pase esto a mí. O sea, no quiero llegar a cierta edad y, después de todo el esfuerzo que hice, que quede en un lugar y que no me quede nada, etcétera.

Pensé que emprender era un poco el camino para eso. Quizás no es el camino para la estabilidad, después te das cuenta de que no es súper estable el camino emprendedor, pero encontré algo que me gustaba, o sea, armar tu camino. Es algo que me gusta, como que vas… Pasás haciendo crecer algo, siempre tenés un desafío nuevo, siempre tenés algo más para hacer y eso me… Me copó, y acá estoy. Me veo muy bien en esto, no sé en el futuro, digo, siempre pueden aparecer cosas nuevas, pero me gusta emprender.

Magali: Claro, sí, creo que, bueno, viste, la relación de dependencia nos vendió esa estabilidad, esa seguridad que es completamente ficticia. ¿Alguien cambia la estrategia de la empresa? Cambia la situación del país y otro decide que no importan todos los años que le hayas puesto ahí. Y, bueno, un besito, besito.

Sí, tal cual eso. Bueno, son un poco las reglas del juego: la estabilidad por un lado, pero la no estabilidad por el otro. Una empresa o un emprendimiento quizás está mucho más atado a eso de lo que uno cree, porque siempre se puede fundir y siempre el contexto del país te puede hacer bolsa. Si estás en otros países quizás estás un poco más blindado, pero siempre puede pasar.

Pero creo que lo que yo le encuentro a esto después de un tiempo, más que la estabilidad en sí, es… Es el impacto, ¿no? Es como: bueno, quiero ir por acá y quiero llegar a esto, y me… Me impongo este camino. Ahora, lo que tiene de bueno es que tenemos un equipo y es todo el equipo el que dice OK, vamos para este lado. Por eso a mí me gusta mucho que el equipo forme parte de eso, ¿no? De pensemos para dónde vamos, qué queremos hacer, que todos tengan impacto. Yo no me veo en una organización donde no pueda tomar ningún tipo de decisión en eso, entonces ahí es donde veo que emprender tiene esa diferencia, quizás.

Quizás puede pasar en alguna empresa que uno se vea de la misma manera, ¿no? Y bueno… Quizás ahí ya no hace falta emprender.

¿Qué aprendió trabajando en una software factory?

Magali: Claro. ¿Y cómo fue que terminaste decidiendo emprender en el rubro de educación, en el famoso EdTech, que le dicen ahora, que todo se clasifica?

Tito: Un poco también es historia por el lado de mi viejo, que es director o representante legal de un colegio desde hace mucho. Y bueno, empecé a ver cómo estaba, qué tipo de soluciones había, y que no había algo que me convenciera, que faltaba un montón por hacer en ese rubro, en Argentina en particular.

Pasaba mucho que los sistemas que había eran de alguien que quizás de rebote hizo algo que le dio una mano al colegio, hizo una cosa y después lo siguió vendiendo por otro lado, pero para mí le faltaba esa cuota de profesionalismo, es decir: hagamos esto como una empresa que se dedica a un rubro, que es educación. Faltaba eso, traer toda la innovación y toda la tecnología. Fuimos por ahí y nuestro tag… No me sale la palabra. Lo que buscamos es profesionalizar la educación, profesionalizar el sistema educativo, profesionalizar la gestión. O sea, lo que queremos es llevarles eso a los colegios. Claro, vamos por ahí.

Magali: Espectacular. ¿Cómo fue? No puedo creer que solo trabajaste 1 año en una empresa de otra persona y eso fue toda tu carrera laboral antes de…

Tito: O sea, esa fue toda mi carrera laboral.

Magali: ¿Es verdad?

Tito: Sí. Primero daba clases particulares, que fue mi emprendimiento inicial, si se quiere, con eso me bancaba mientras estudiaba. Y sí, después 1 año en la empresa y desde ese momento una software factory y después Acadeu, y acá estoy. Así fue, solo 1 año.

Claro, yo también pensaba que iba a ser algo mucho más largo. Yo me hacía en la cabeza: bueno, voy a estar, no sé, 7, 8, 10 años en una empresa, voy a aprender y después voy a poder armar mi empresa.

Aprendí un montón, ¿no? La verdad que era una linda empresa para trabajar, todavía tengo contacto con mi jefe. Una linda empresa, me gustaba, pero también aprendí mucho por mi cuenta, con el equipo, así que eso está bueno.

Magali: Qué bien. ¿Cómo fue tener una software factory? Que esto es un concepto que creo que solo existe en Argentina e India, porque cuando hablo con gente de otros países no entiende lo que hablamos. ¿Querés explicar qué es una software factory?

Tito: Para mí no fue una experiencia muy linda, quizás en este contexto sea un poco mejor, hablo de un contexto donde los precios del software están muy arriba. Una software factory es una empresa que se dedica a desarrollar software a pedido. Una empresa necesita hacer un desarrollo, no tiene un departamento de tecnología, no tiene a nadie de sistemas, y entonces le encarga a otra empresa eso. En ese lugar estábamos nosotros, haciendo software a pedido. Lo que pasaba con eso es que ya se había armado una lógica de, ¿cómo se llama esto?, de… Tercerizados. Había una empresa madre a la que se le pedía el desarrollo y ahí abajo había otra empresa que le vendía, y abajo había otra, y abajo había otra, y quizás había 5 intermediarios y el último eslabón éramos nosotros.

Cuando te encontrás en esa situación tenés siempre, según mi opinión, lo peor de los 2 mundos, porque no podés cobrar mucho, porque hay un montón que tienen que cobrar en el medio, y además te comés todas las exigencias del cliente final, porque todos te dicen «porque el cliente dice, porque el cliente dice», y yo decía: ¿mi cliente sos vos? Entonces, ¿dónde está toda la parte del medio?

El valor agregado de toda la parte del medio.

Y resultaba que terminabas con exigencias muy grandes de pasamanos, cadenas de cadenas. ¿Viste que te llega el mail que te reenvió uno, que le reenvió el otro, que le reenvió el otro, y sos vos? Así nos pasó. Hicimos un desarrollo para J.P. Morgan, un desarrollo para Naciones Unidas, para una minera chilena, para un montón de empresas que son gigantes, y nosotros éramos los que trabajábamos después de hora y escondidos, sin que nadie lo sepa. Al punto que uno de los desarrollos que hicimos fue para Naciones Unidas.

Me acuerdo el día que vi la nota que salió en el diario de cómo un grupo de argentinos había hecho la aplicación, y salía a hablar la empresa que nos había contratado a nosotros, ni siquiera, creo que la empresa que había contratado a la empresa que nos había contratado a nosotros. Hablaba de cómo lo habían hecho, del grupo que tenían, el de testing y el de desarrollo, y era todo mentira, era humo, porque éramos nosotros en el fondo haciendo eso. Esa lógica me terminó cansando, porque se trataba de la diferencia entre lo que podés pagar y lo que podés cobrar, que encima abajo es muy chiquita, y nunca podés hacer algo que te motive más, nunca podés probar quizás una nueva tecnología, algo distinto, nunca llegás a la última etapa, el deploy, el mantenimiento. Entonces siempre te quedás con un pedacito de la película. A los que les gusta lo técnico, te quedás con muy poquito de lo que es… Operar un sistema. Y aparte siempre te corre el tiempo, es como: bueno, necesitábamos que se haga en el menor tiempo posible con la mejor rentabilidad para que funcione el negocio, porque se trata de eso. Entonces no me sentía cómodo en esa parte y empezamos a buscar productos. Decir: bueno, ¿cuál es el producto que nosotros podemos desarrollar y ofrecer?

Y nosotros generar valor agregado y que el otro lo consuma, y no esto de que te piden. Y ahí empezamos a probar cosas hasta que terminamos acá en Acadeu. Y fue toda una transición.

¿Cómo se pasa de programar para otros a tener un producto propio?

Magali: ¿Cómo fue la transición de fundar Acadeu?

Tito: ¿Cómo fue el principio? Fue algo medio gradual. A ver, yo hablé esto con mucha gente que estaba en el rubro de… De desarrollo de software, y es como que muchos… El saber desarrollar software te da la sensación de que cuando quieras podés crear tu producto, entonces… Muchos están con esa idea y entonces quizás empiezan con algún producto y dicen: bueno, cuando mi producto me dé lo que me da mi sueldo, renuncio y sigo con eso. Y en la práctica lo que te pasa es que nunca te alcanza el tiempo, nunca llegás a eso. Siempre es mentira. Entonces lo que nos pasó a nosotros es que hicimos una transición. Y la transición consistió en que cada vez se ganaba menos, cada vez se hacía menos trabajo para el otro y cada vez se hacía más trabajo de la sociedad, que no nos generaba ingresos porque es mucho desarrollo.

Y de a poquito empieza a subir el ingreso, ¿no? Es la diferencia del producto: uno tiene que hacer una inversión y después empezar a generar, construyendo, construyendo, construyendo.

Y en esa transición empezamos con eso, ¿no? Uno de los 3 trabajaba menos en relación de dependencia y se dedicaba más al producto, y después uno renunciaba y los otros 2 seguían en relación de dependencia, y más o menos distribuíamos los ingresos como para poder seguir viviendo los 3, y se crecía por ahí. Así fuimos haciendo hasta que terminamos en un momento todos del lado de Acadeu, con los ingresos lo suficientemente maduros como para subsistir y empezar a crecer.

Y bueno, después la primera empleada, que hoy sigue firme con nosotros, y después se fue agrandando el equipo y… Y bueno, ahí estamos. Pero fue difícil. Lo más difícil… Para alguien tan técnico como somos nosotros es la venta. Ir a visitar clientes, hacer algo que nunca hice, lograr convencer a alguien de que me tiene que pagar por algo. Encima las primeras ventas son las más difíciles. Hoy creo que me muevo bastante bien en la venta, aprendí un montón y me gusta.

Pero cuando vos vendés un producto que no tiene nada de espalda, que nadie te conoce, que todos te piden referencias, es de verdad muy, muy difícil. Entonces era la inexperiencia de la venta más estar empezando. Costó, pero se empezaron a ver resultados y eso te empieza a motivar rápido, entonces le empujamos y empujamos, y ahí estamos.

Magali: ¿Qué cosas sentís que hicieron bien al principio para posicionar Acadeu?

Tito: ¿Qué cosas hicimos bien?

¿Qué significa hacer cosas que no escalan al principio?

Tito: Veníamos muy talibanes del, ¿cómo se llama?, el ensayo de Paul Graham, «Do Things That Don’t Scale».

No sé si te lo acordás. Básicamente lo que dice es: no hagas un montón de cosas preparado para un tamaño inmenso, un poco porque no tenés un tamaño inmenso y otro poco porque no sabés para dónde va a ir y de qué manera va a ser esa organización inmensa que vas a armar, si lo conseguís. Y aparte, el ejemplo que da él en el ensayo es con Airbnb muy al principio, donde van los founders y les dice: si vos estás en California y todos tus clientes están en Nueva York, ¿qué hacés acá? O sea, tomate un vuelo, golpeá puerta por puerta y charlá con ellos. Y ellos hacían como: ¿estás loco?

O sea, eso no escala. Fueron, empezaron a hablar con la gente, y en una de esas conversaciones, una de sus usuarias, claro, porque era muy al principio, entonces la gente se vuelve muy fan, tenía anotadas todas las mejoras que ella le haría al producto. Tremendo. Y después eso se volvió parte del backlog de Airbnb. Por esas conversaciones, que vos dirías: no, no puedo ir hasta allá.

No, no tengo tiempo, no quiero hablar con la gente. Bueno, esto es lo que cuenta Paul Graham. Tal cual, tal cual, eso tiene un montón de partes súper positivas.

Pensarlo de esta manera. Una es todo lo que aprendés con el contacto tan estrecho con el cliente, con el usuario. Otra es que no hacés cosas que no sirven, o sea, vas a hacer hoy lo más importante. No vas a decir: bueno, para que termine la aplicación le agrego esta funcionalidad. No, vas a hacer lo que hace falta.

La otra es que, como estás haciendo lo que hace falta, estás creciendo. Entonces, ¿qué hicimos? Nosotros armamos un MVP, un producto muy chiquitito con lo que pensábamos que tenía que tener.

Salimos a vender con eso, que ni siquiera era una aplicación full operativa, era una aplicación que más o menos mostraba lo que íbamos a hacer.

Me acuerdo todavía cuando hicimos la primera venta, que estaba ahí como: bueno, sí, vamos a avanzar, vamos a trabajar con ustedes, pero lo que yo quería saber es cómo se hacen los boletines. Y nosotros habíamos tenido, me acuerdo, la charla antes: boletines por ahora no, después vemos boletines. ¿Y cómo hacemos? Bueno, sí, cuando llegue el fin de… Para entender qué era el MVP en realidad: era algo un poco más sofisticado que unas diapositivas.

Pero bien, porque sabíamos programar un poco. O sea, era una web que tenía información que no era real, no tenía base de datos, no tenía nada, para los que entienden un poco más. Era un HTML que yo podía navegar. Entonces parecía que funcionaba porque yo cliqueaba, entraba, veía las cosas, pero no había nada atrás de lógica de negocio.

¿Él sabía eso? No sabía eso porque era una demo, y aparte la demo volaba porque era todo HTML, no tenía nada. Y se veía el concepto, que era lo importante. Es como: listo, lo que va a ser la aplicación es esto.

Y de alguna manera es: estamos viendo esto y esto es lo que va a hacer después, nosotros nos arreglamos para esto. No es que salgamos a mentir. Y cuando pasa esto con lo de boletines, es como: bueno, sí, cuando llega el fin del trimestre te va a aparecer un botón para imprimir. Salimos de ahí a ver qué pasaba, pero me acuerdo que bajaba las escaleras diciéndole: bueno, hay que ponerse a programar, porque ahora sí tiene que funcionar el producto y además tenemos que hacer boletines.

Entonces eso ya fue el hecho de decir: listo, contacto con el cliente y no hacer un montón de cosas. Nos dimos cuenta enseguida de que era una parte clave del sistema y la hicimos. Y aparte… No perdimos el foco con un montón de cosas que hace cualquier informático cuando empieza una aplicación: voy a hacer el crear usuario, voy a hacer el ABM, voy a hacer el cambiar contraseña, un montón de estructura base que todo el mundo hace. Y yo me encontré 1000 veces hablando con gente: no, ahora me falta hacer el cambiar contraseña. ¿Cuántas veces le cambiaste la contraseña?

¿Vos que sos informático, que te gusta la seguridad, cuántas veces cambiás la contraseña? La gente no cambia la contraseña.

No hagamos el cambiar contraseña, y si alguien quiere cambiar la contraseña, bueno, listo, se la cambiamos nosotros a mano. Exacto, y así fue como empezamos a operar: un montón de cosas las hacíamos nosotros a mano. O sea, hacíamos que lo principal se pudiera hacer, y para un montón de cosas: che, ¿cómo se hace tal cosa? Yo te lo hago, listo. Y lo hacíamos nosotros, directamente por base de datos y demás. Esa estrategia para mí fue buenísima porque crecimos muy rápido. El desarrollo iba todo a lo que se percibía como valor; las otras cosas no tienen valor, lo que se percibe como valor es lo que opera diariamente el usuario. Y… Y nos permitió crecer muy rápido.

Lección aprendida: no hay silver bullet, no hay una cosa que funciona para todo y para siempre. Ese modelo lo llevamos mucho tiempo y muy adelante, y después nos pasaron por arriba las operaciones.

O sea, no dábamos abasto. Bueno, ahí fue un momento de crisis, porque hubo momentos en que éramos 4 o 5 personas atendiendo, no sé, a 10 colegios, cuando hoy el equipo de soporte de 5 personas atiende a 150. Pero ese camino, de acá hasta acá, costó muchísimo y sigue costando, porque creo que lo pagamos un poco caro.

Sí, aprovechar demasiado esa estrategia.

Magali: Claro, sí, entiendo. ¿Y al principio, te acordás cómo fue esa vez que… Los alumnos estaban muy enojados con Acadeu en Twitter y nos reíamos de lo que comentaban, ¿te acordás de esa parte?

Tito: Sí, cuando empezó a funcionar, porque como Acadeu les decía a los padres cuándo el chico no iba al colegio, cuándo sacaba una mala nota, etcétera, en Twitter todos los chicos empezaron a enojarse, y estaban todos los tuits por ahí dando vueltas.

Como que en ese momento para nosotros fue una validación de que funciona, porque si esto de verdad está pasando… Estaba generando algo. Claro. Me acuerdo que tuvimos alguna breve charla como: che, está bueno, esto no está bueno y genera mala prensa, qué sé yo. Pero lo dejamos fluir y no llegó a mayores. Sí daba la idea de que funcionaba. Lo que sí nos ha pasado, por ejemplo, es que las aplicaciones de celular tenían muy mala reputación porque los pibes se ponían de acuerdo para ponerle una estrella.

O sea, sí sabía que lo habían logrado eso en China con una aplicación: se pusieron de acuerdo un montón de gente para eso y después la terminaron bajando. Empezaron con una estrategia así. Nada, eso es una anécdota, pero no influyó demasiado en lo central.

¿Cómo pasa un ingeniero de lo técnico a la venta?

Magali: Estuvo divertido. Sí. ¿Cómo fue para vos cambiar de rol? Porque vos venís con un background muy técnico. ¿Cómo fue para vos pasar a comercial? ¿Tomaron esa decisión en conjunto con tus socios y cómo te preparaste?

Tito: Pareciera una decisión mucho más meditada de lo que fue.

Primero, sí, es un cambio rotundo. Creo que alguna vez lo hablamos, pero a mí me gusta programar desde hace mucho. Yo empecé a programar a los 7 años con QBasic, después a los 11 con Visual Basic, es como que… Me gustaba de verdad. Entonces esta transición era un poco un duelo. No fue demasiado meditada. Me acuerdo que estuvimos en EmprendING, en una clase, y nos decían: che, no pueden hacer todos lo mismo.

Magali: ¿Qué es EmprendING? Me quedé trabada ahí. Es un curso de emprendedores, algunos de los que pasaron por acá son de EmprendING. Nosotros nos conocimos ahí.

Y nada, es un curso que a mí lo que me gustaba es que mucha gente que da el curso de emprendedores emprendió, o estuvo muy cerca de los emprendimientos, y conoce. Y nosotros fuimos ahí antes de empezar Acadeu. Y una de las cosas que decían es: el equipo se tiene que complementar y hay que enfocar, y cada uno más o menos tiene que conseguir su tarea y dedicarse a eso. Y nosotros éramos el… El anticomplementario, o sea, 3 iguales, 3 iguales.

Así que… Salimos de la facultad y, caminando a la parada de colectivo, dijimos: ¿qué tenemos que hacer?

Vamos a hacer cosas distintas. Y ahí dijimos: bueno, no sé, vos podés hacer esto porque sos el que más sabe de tecnología. Vos sos muy bueno con la gente, entonces estaría bueno que te dediques al soporte, a la atención al cliente. Y vos, que más o menos sabés hablar, tendrías que vender.

Y terminé metiéndome a los golpes, o sea… Metiéndole: bueno, vamos a empezar a llamar, a ver cómo era. Y después me empezó a gustar, pero al principio me sentía raro porque no es donde me siento cómodo. Tengo un perfil de origen muy técnico. Me ayudó mucho, igual.

¿Cómo fue ese principio? ¿Cómo aprendiste a hacerlo?

Tito: ¿Cómo aprendí a hacerlo? Bueno, un poco leyendo, un poco probando, con la ayuda de toda la gente de EmprendING. De hecho iba: quiero vender, no me sale, no me atienden, ¿qué hago? Y: bueno, insistí. ¿Cuántos llamaste? No sé, 10. No, aguantá, llamá 100. Bueno, dale. Insistir, insistir, insistir, que tiene una parte súper desmoralizante, porque esto de rebota, rebota, rebota es desgastante. Y la gente tiene una actitud frente al vendedor como… Como que es el enemigo, ¿no? Entonces es como: yo estoy acá a ver quién le gana a quién. Bueno, ahora incluso a veces doy alguna clase o curso relacionado a ventas, y es una de las cosas de las que primero hablo: tratemos de salir de esa postura de vendedor contra cliente. O sea, el vendedor está del lado del cliente, para acompañar. Pero fue un proceso de aprendizaje largo. Y bueno, nada.

Lo que tiene ser un poco el fundador es que te da más margen, te permite quizás tomarte alguna licencia. No voy a prometer alguna cosita que no tenemos, pero veo que más o menos es factible. Y después empezás a no decir… Ya no es mi recurso.

Como le decimos en la jerga, bajarme los pantalones. El recurso es: vamos a tratar de que tomen lo que tenemos y que vean por qué lo que tenemos es bueno y por qué es mejor que quizás otra solución, etcétera. Y cuando no es, no es. Hoy también la venta es eso: che, no somos para vos.

Y eso te da mucha, mucha credibilidad. El proceso fue mucho de prueba y error y un poco de lectura. Ahora me siento más cómodo con eso.

Magali: La pandemia les cambió cómo los usuarios empezaron a interactuar con el producto.

¿Qué le pasó a una plataforma educativa cuando cerraron las escuelas en la pandemia?

Magali: ¿Cómo hicieron para adaptarse rápido a ese cambio en la interacción?

Tito: Durísimo.

O sea, fue una de las partes más duras. Cuando empieza la pandemia… Nadie sabía qué iba a pasar. Me acuerdo que nosotros mandamos a todos a las casas cuando todavía recién se empezaba a hablar de esto, cuando todavía no había… Aislamiento ni nada de eso. Dijimos: vamos todos a las casas y veamos qué pasa, nos vemos en 15 días. Ingenuos, pensando que no iban a ser 2 años.

Pero esa fue la primera cosa: decir, bueno, listo, empecemos a ver cómo es trabajar desde las casas, lo que nos permitió organizarnos un poco más. Después, cuando fue la pandemia, ya no se podía ni salir, y si no se podía ni salir era una desorganización total. A nosotros nos agarró un poquito mejor parados porque la decisión la tomamos nosotros. Eso estuvo bueno, pero más allá de eso… La pandemia, el aislamiento o los efectos de la pandemia empiezan primero para la educación.

Un día, un domingo, Alberto sale, no sé si era por cadena, con un anuncio. El presidente de Argentina, Alberto, dice… A partir de mañana se suspenden las clases presenciales. Domingo a las 8, 9, no me acuerdo la hora. Y se caen todas las plataformas. ¿Por qué? Cuando dicen que no va a haber clases a partir de mañana, que nadie va a poder ir al colegio, todos agarraron las plataformas que tenían y empezaron a usarlas. Nosotros tuvimos un pico que subió 10 veces, tranquilo.

Nos caímos, y bueno, así como nos caímos nosotros, se cayeron un montón. Una de las peores semanas, porque estábamos atrás de eso: ¿cómo hacemos para levantar esto? Súper difícil. Ahí el mérito se lo lleva todo Mauro, que técnicamente logró levantarlo, pero no había forma para nosotros. Un tráfico descomunal.

Magali: Claro, es un desafío difícil en tecnología: cuando vos tenés una infraestructura preparada para una cantidad de tráfico y de pronto se multiplica o crece exponencialmente. Parece que el software es muy escalable, pero necesita una arquitectura que lo soporte, y no son decisiones que se toman de un día para el otro. A veces no es fácil hacer que todo vuelva a levantar, no es que ponés más plata y todo funciona.

Tito: Es que lo que te rompe todo es un crecimiento de golpe, pero además una aceleración monstruosa, ¿no? Porque vos decís: a ver, si venís creciendo de cierta manera, te vas encontrando con problemas, pero los vas subsanando. No es que se rompe todo de golpe: aparece una cosita, te vas dando cuenta de que hay un problema de performance y lo vas arreglando.

Si venís creciendo rápido, el problema aparece más rápido, pero igual estás preparado para esa aceleración. Vos ya sabés que lo que se te viene es tal cosa y entonces te vas preparando. Pero cuando te sube 10 veces de un día para el otro, y no es que sube 10 veces todos los días, no estás preparado por más que parezca que está dimensionado. No, no estás preparado. Ahí fue hacerlo andar.

Tuvimos 2 o 3 días con un problema fuerte y hasta una semana, y después de ahí nos acomodamos. Aumentó muchísimo el uso; ahora no me acuerdo de los números, pero mucho más que lo que se usaba antes. Y bueno, y ahí empieza una… Como una dicotomía: OK, esto es necesario y los colegios lo usan un montón, entonces este puede ser el año. Pero a la vez se usaba mucho y la crisis económica era muy grande, entonces nadie se animaba. Fue de nuevo la peor combinación para nosotros, porque era un montón de aumento de tráfico, un montón de uso y casi cero clientes nuevos. Así que fue un año duro; después se empezó a acomodar y ahora está un poco mejor, pero todavía se siente. Lo que sí cambió es que los colegios cambiaron su mentalidad, en el sentido de que ahora sí tienen conciencia de que necesitan una plataforma, y quizás en ese momento ni siquiera pensaban en la posibilidad de tenerla.

Magali: Así que cambia un poco la cabeza, sí, está buena esa ayuda. ¿Y culturalmente en la empresa, cómo cambiaron ustedes con la pandemia?

¿Cómo se sostiene la cultura de un equipo full remoto?

Tito: Culturalmente en la empresa, también otra parte súper clave. Cuando nosotros decidimos pasar a remoto me acuerdo de «bueno, chicos, chau, nos vemos en 15 días», y nunca pasó: se fue extendiendo, extendiendo, extendiendo.

Y la verdad que en principio trabajamos bien en forma remota, como que todos estaban muy preparados para esa situación. Bueno, listo, es lo que toca, y vamos. Después se empezó a sentir el cansancio de todo el mundo, no por este cambio de modalidad: el hartazgo, etcétera.

Pero funcionamos bastante bien, mucho mejor de lo que esperábamos. Nosotros ya habíamos empezado a hacer experimentos de decir: bueno, queremos que haya más libertad, queremos que haya un poco de remoto. Empezamos a meter un día a la semana remoto, queríamos subirlo, etcétera, y desde ese experimento de una vez por semana pasamos a full remoto. Y como funcionaba más o menos bien, cuando se terminó el contrato de la oficina, que ya llevábamos un año guardados y veíamos que no iba a terminar pronto, empezamos a pensar y a hacer encuestas internas: quién iría a la oficina, quién quiere, no sé qué.

Y la encuesta daba como que, bueno, quizás una vez cada tanto. Y ahí decidimos cerrarla, porque teníamos que renovar la oficina, teníamos que hacerle mantenimiento, teníamos que hacer un montón de cosas, y además queríamos ir para ese lado. Era algo que teníamos… Teníamos pensado hace rato: nos gustaría ser full remoto, nos gustaría que la gente no tenga la obligación y no pierda tiempo en moverse a la oficina.

Entonces dijimos: bueno, es la oportunidad de hacerlo, hagámoslo. Listo, chau, se cerró la oficina. A algunos les dio un poquito de cosa, sintieron como ese… Ese vacío de «¿y ahora la oficina?», pero después todos se adaptaron y siguió funcionando. Y estuvo bueno, y creo que hay un montón de cosas positivas del trabajo remoto. Incluso les decimos a todos: ¿me quiero ir a trabajar a Córdoba, a la costa, a donde sea, quiero hacer una semana acá y una semana allá? Hay algunos que son del interior. Está buenísimo, hacelo, no hay ningún problema. Tenemos una chica del equipo… Empezó a trabajar, vivía en Buenos Aires y se mudó a Mendoza, y nos decía que quería seguir trabajando. No hay ningún problema, o sea, estamos remotos, seguimos remotos, andá para allá y seguimos trabajando. Eso es lo que está buenísimo de esta modalidad.

Pero lo que sí, después de un tiempo empezó a pasar que empezamos a notar un poco que el equipo ya no se sentía tan… Tan equipo, no sé cómo decirlo. Nosotros llegamos a ser 17, hoy somos 12.

De los 12 que somos hoy, solamente cuatro nos conocimos en la oficina. Un quinto vino un mes a la oficina y empezó la pandemia, y el resto nunca estuvo en la oficina.

Y ya es algo fuerte, ¿no? Gente que nunca se vio la cara. Después hicimos algún evento y nos vimos, pero se vieron la cara 2 veces. Algunos no se conocían.

Y está bueno y está malo, porque todos empezamos a decir: bueno, pero estaría bueno que tengamos un poco más de cercanía, sentirse más parte, tener el día a día, y todo eso no está más. Entonces ahí empezamos a charlar por dónde va. Porque nos encanta que haya un montón de flexibilidad, que cada uno haga lo que quiera, que si quiere estar en la otra punta, esté en la otra punta, pero a la vez queremos que se sientan parte, que tengan algo que compartir, y eso no lo estamos encontrando.

¿Y sí? ¿Nos pasa que…?

Que haya unión en el equipo es un trabajo extra cuando es todo remoto, sobre todo del lado del empleador. El trabajo del empleador, del líder, del jefe, del que sea que tiene gente a cargo, es muy grande: cómo hacemos que el equipo esté bien, porque a veces no le ves la cara al otro y no sabés cómo está.

¿No sabés qué pasó? No te contó algo mientras estaba chateando o escribiendo lo que sea. Todas las interacciones son conscientes e intencionales, no hay una interacción casual, ¿no?

Magali: Sí, escuché 2 cosas que se me vinieron a la cabeza por este tema. En el podcast de Brené Brown ella contaba cómo hizo también esta transición de la oficina a remoto, y todos estos mismos problemas.

Ella hace 2 cosas. Una es empezar una reunión pidiendo que todos pongan en el chat 2 palabras de cómo se sienten. Entonces, si vos de pronto ponés «angustiada y enojada», le das la posibilidad a alguien de acercarse y preguntarte, que me pareció re interesante. Y la otra es que tienen un momento informal donde se preguntan: ¿qué cosas te pasaron en la semana que me hubieses contado… …si estábamos en la cocina de la oficina, pero que no me contaste porque no hubo lugar a charlarlo, porque remotamente no hubo ese espacio? Entonces ahí es cuando surge, como: bueno, mi perro se comió mi cable de Internet, viste, de esas cosas, y le hace un lugar más humano.

Tito: Ah, está buenísimo, sí. Nosotros fuimos probando un montón de cosas, pero lo que te digo de eso es que termina siendo un esfuerzo: alguien tiene que estar todo el tiempo empujando.

Che, poné tus 2 palabras; che, no pusiste tus 2 palabras; che, tus 2 palabras no me significan nada; che, no puede ser las mismas 2 palabras toda la semana. ¿Empieza a pasar eso?

Magali: ¿Una energía extra?

Tito: Sí, solo no pasa nada. Y también lo que te pasa es que a veces en eso te sentís un poco solo empujando. Por ahí armás un equipito que dice: bueno, listo, vamos a empujar esto. Pero es muy difícil que todo eso se convierta en algo natural. Quizás nosotros no tenemos tanto tiempo de full remoto, quizás… Logra forjar una cultura donde eso se da solo, pero siendo honesto, a nosotros no nos está pasando. Y sé que hay un montón de cosas para hacer.

Pero no terminamos de encontrar la posta. Hemos hecho, por ejemplo, reuniones semanales obligatorias, entre comillas, donde no se puede hablar de trabajo. Dijimos: bueno, vamos a hacer grupos de 3 personas, como para que no sea uno contra uno, grupos de 3 personas sorteados. Entonces se hace el grupo, se charla de lo que sea, no vale hablar de trabajo, se hace en horario laboral. Y bueno, ahora lo hace el próximo, y lo hicimos 2 o 3 veces, y después al que le toca sortear se olvida, los otros no le reclaman, y te das cuenta. Nadie reclama, no lo hacen y todo se fue. Estamos prendidos fuego. Che, no, no tengo tiempo ahora para hacer la reunión de una hora.

Bueno, listo, chau. Entonces sí, un montón de acciones las ves que se diluyen.

No sé, son cosas a las que les seguimos buscando la vuelta hoy. Pienso también en quizás un mixto, o sea, la modalidad mixta. Yo sé que no funciona: las empresas que han hecho modalidad mixta en general fracasan por varias razones, que por ahí si querés ahora las charlamos, pero puedo pensar en algo.

Quizás no definirse remoto, pero que la flexibilidad sea extrema. Bueno, tratemos de venir 2 veces por semana. Che, pero yo me quiero ir 3 meses a Bariloche y trabajar allá. Andá. Che, nació mi hijo y me quiero quedar 3 meses en casa. Quedate. Che, esta semana no quiero ir, pero voy la próxima semana 3 veces. Bueno, dale. No sé, quizás pensaba un modelo así, son cosas a las que les damos vueltas todo el tiempo. Pero el efecto comunidad de estar en vivo sin dudas que no es lo mismo que lo remoto. Ahora te digo esto mientras yo estoy en la otra punta del planeta, trabajando, y… Y el hecho de que seamos full remoto también lo permitió, y que de alguna manera sientan que sigo estando ahí.

Magali: ¿Contanos dónde estás y qué estás haciendo ahí? Porque llegamos a eso.

Tito: Estoy en Italia, haciendo lo que muchos argentinos están haciendo: la ciudadanía.

Magali: ¿Y es tan difícil hacerla en Argentina? ¿No se puede hacer acá?

Tito: Bueno, es un trámite un poco largo, y no me estaba yendo muy bien.

Magali: Bueno, estás en Italia, ¿en Roma?

Tito: Estoy en Italia, en un pueblito chiquito en la región de Abruzzo, que es al este de Italia, da al mar Adriático. Es un pueblito muy chiquito de montaña, de unas 2000 personas en total, pero el pueblo tiene la base y después lo que es arriba, en la montaña, y de arriba… Creo que serán 300. O sea, es muy, muy chiquito. Tiene sus cosas lindas y sus cosas que a uno no le gustan tanto cuando viene de Capital, de Buenos Aires.

Magali: Ah, claro, eso es un montón de cambio.

Tito: Es un montón de cambio. Pueblo, sí, OK, pero tiene sus cosas.

Magali: Bien. Ahora, vos durante muchos años practicaste artes marciales.

Tito: Sí.

Magali: ¿Cuántos años?

Tito: No tengo la cuenta exacta, pero digamos que arranqué a los 7 años y habré hecho unos 20 casi sin interrumpir, y después unos 5 o 6 como intercalado, ¿no? Que voy 3 meses, después no voy, después voy 6 meses, después no voy, así como… Como salpicado, pero muchos, muchos años. Todavía me gusta.

¿Qué enseñan veinte años de artes marciales sobre la constancia?

Magali: Bien. ¿Qué aprendiste practicando artes marciales?

Tito: ¿Qué aprendí? Una de las cosas que tienen las artes marciales, no sé cómo se te ocurrió esto… Perseverancia es la palabra, quizás perseverancia y voluntad. ¿Pero por qué?

El que lo ve desde afuera lo ve siempre igual, y el que lo ve desde adentro en algún momento también: se convierte en una práctica muy monótona, es hacer siempre lo mismo. Yo ahora soy cuarto dan, o sea, el cuarto cinturón negro, digamos. Y desde tercer dan no aprendo nada nuevo, digamos, en cosas nuevas. Y desde primer dan hasta acá aprendí lo que se llaman katas, formas, pero aprendí 2 o 3 katas nuevas.

Pensá que todo nuestro karate debe tener unas 15. O sea, aprendí 2 o 3, casi nada en cosas nuevas, pero lo que cambia es la pureza, ¿no? Bueno, esta mano va así, no va así; los dedos, el golpe de tal manera. Es perfeccionamiento, perfeccionamiento y perfeccionamiento. Notás la diferencia cuando practicás, pero los cambios son muy graduales y muy chiquitos, y el nivel de exigencia es muy detallista.

Entonces te das cuenta de que estás haciendo siempre lo mismo, y aprendés a eso: a que te guste buscar ese perfeccionamiento, que te guste una práctica que es igual que la anterior. Y hoy, no sé, te vas a practicar solo y practicás como en cualquier otro momento. De hecho, yo a veces practico solo: si estoy en la playa, me pongo a practicar, porque me gusta.

Y podés practicar solo. Entonces, de una práctica de más de cinturón negro, de más de 10 años de hacer casi lo mismo, sacás eso: la perseverancia en la corrección chiquita. Y voluntad, digo, muchas veces: yo hoy no tengo ganas, pero vas igual, y después te volvés bien porque llegaste cansado e hiciste alguna práctica. Todo eso está buenísimo.

Magali: ¿Y algunas cositas te deja? ¿Sentís que hay cosas de eso que aplicás en tu vida cotidiana?

Tito: Y sí, a ver, digamos, mucho de esto de la tolerancia a la frustración. Mucho de esto de la constancia, de aprender de alguna manera a que te guste lo que hacés. Había un amigo de mi hijo que decía: «No siempre se puede hacer lo que uno quiere, pero siempre se puede querer lo que uno hace». Esa frase me quedó remarcada, porque es encontrar la forma de que te guste lo que estás haciendo. Porque claro, lo hacés la primera vez y te gusta, y cuando lo hacés la número 100 te empezás a aburrir, pero ahí le podés encontrar algo… Nuevo. De hecho, eso es lo que encontraba en el karate, ¿no? Cuando pegás un golpe y es el mismo golpe que pegaste siempre, pero lo sentís diferente.

Empezás a detectar otro tipo de cosas, y cuando lo sentís diferente empezás a hacer ese clic.

Bueno, eso me parece que te lleva a cualquier práctica de la vida.

Magali: Está bueno. ¿Y cuál es tu mayor desafío actual? Puede ser de cualquier aspecto de tu vida.

Tito: Bueno, ahora, exactamente en este momento, conseguir la ciudadanía, pero como no depende 100% de mí, quizás podría ir por otro lado.

A nivel laboral, esto de lograr de nuevo una unidad en el equipo, sentir esta pertenencia, porque estamos full remoto. Creo que es un desafío.

Y después hay muchos desafíos de crecimiento, de operaciones y… Me sale muy rápido caer en el… Parece de workaholic, ¿no?, pero me sale caer en lo laboral. Porque es lo que hablábamos al principio: el emprendimiento te lleva a que siempre hay desafíos. Y es lo que de alguna manera a mí también me motiva, que siempre hay desafíos. Si me plancho ahí, no hay…

Magali: ¿Y qué te ayudó? Si se te ocurre algún ejemplo para… ¿Llevar la incertidumbre, o bajarla?

Tito: Bueno.

Me ayudó mucho conectarme con gente en la misma.

En ese momento emprendían, pero muchos emprendedores… Pero muchos emprendedores también en la misma, porque es muy fácil a veces encontrarte con un emprendedor que está 10 escalones más adelante. Y la verdad es que uno se olvida. Yo tengo que acordarme también de cómo era yo hace 10 años, cuando empecé, y quizás no me acuerdo qué cosas pasé, qué cosas sufrí, qué cosas me costaron. Entonces uno siempre da los consejos desde el lugar en el que está. A mí me ayudó encontrar a mucha gente más o menos en la misma, más o menos en el mismo nivel.

Que te pudiera decir: estoy pasando por esto, acá hice esto, esto me funcionaba, esto no. Y después, de varias lecturas, me acuerdo de una que la hicimos un poco la Biblia en ese momento, que es la de hacer cosas que no escalen, de Paul Graham. Sobre todo creo que es muy recomendable para una empresa de tecnología asumir el concepto.

Magali: Para quien no conozca, ¿a qué te referías?

Tito: A ver, cuando hacemos cosas de tecnología… Las empresas de software están intrínsecamente pensadas para escalar. Está pensado para que hagas algo que sea gigante y que tenga un montón de usuarios. Y uno se pone a hacer todo para que escale, y no sabés si vas a escalar, no sabés qué tamaño vas a tener y no sabés qué va a pasar en el medio. Y entonces este ensayo lo que te dice es al revés: no hagas cosas que escalen, hacé cosas que no escalen, hacelo todo muy manual.

Hacelo metiéndote ahí, y en ese proceso vas a aprender. Si tengo que poner un ejemplo súper básico, no sé, uno empieza haciendo el cambiar contraseña de una plataforma, que siempre lo cuento. Y la verdad es que el 90% de la gente no cambia su contraseña en 10 años si no la obliga el sistema. Y sin embargo, si uno tiene el gen más programador, empieza por ese tipo de cosas, porque dice: ah, bueno, lo primero que vas a hacer es crear un usuario; después de crear el usuario, tiene que poder cambiar su contraseña, y después tiene que poder borrar, altas, bajas.

Y ahí te dice: bueno, no, metete a hacer cosas. ¿Quieren cambiar la contraseña? Entrá vos a la base de datos. ¿Alguien quiere cargar algo? Bueno, cargáselo vos. ¿Quieren crear un boletín? Bueno, creá el boletín vos, ponete al lado y hacelo. Hablo de boletines por el sistema pedagógico, ¿no? Entonces eso de hacerlo con ellos te hace aprender mucho en ese proceso, y después… Digamos, el proceso de estandarizar y hacer las cosas más escalables se puede. Pero empezar con algo muy escalable es empezar sin entender.

¿Cómo se sale de la peor época de un emprendimiento?

Magali: Claro, OK. ¿Te acordás el mejor o el peor día que hayas tenido como emprendedor?

Tito: Es más fácil recordar los peores.

Me acuerdo que tuvimos, no sé si el peor día, pero la peor época, que era justamente llevar esto al extremo, esto de hacer cosas que no escalen, y en un momento empezar a crecer y que se desborde todo, porque todo era muy manual. Había que atender a los clientes, era muy intensivo, y éramos en un momento, no sé, cuatro personas de desarrollo atendiendo a 10 clientes, y no dábamos abasto.

Y no podíamos, y era desborde, quejas, y la desesperación de no saber cómo salir de esta y cómo acomodar eso. Eso fue un momento bastante complicado: cuando sentís que te desborda y que no podés hacer nada. Los buenos momentos… Vienen como con… el ensayo de las pequeñas victorias: cuando tenés pequeñas victorias que te dan un poco de inercia. Muchas veces vienen con la venta: la primera venta, una venta más grande, un colegio clave, un cliente importante, y ahí es como… y la recomendación, y toda esa satisfacción que vuelve.

Magali: Re vuelve. Está bueno.

¿O algo que te haya servido para mantener la calma en esos malos momentos?

Tito: Tener socios, en este caso tener un socio. OK, sí, porque lo hablás mucho y porque estás muchas veces en momentos complementarios. Lo peor es cuando están los 2 alineados, ¿no? Los 2 alineados abajo. Pero muchas veces uno está abajo y el otro es más optimista, y en otro momento al revés, y eso te ayuda mucho. Te ayuda también a verlo en perspectiva, porque vos ves una parte del problema, pero el otro ve otra.

Y eso ayuda mucho a llevarla. No sé si a mantener la calma, porque de verdad que hay momentos en que es difícil mantener la calma. Pero bueno.

Magali: Es lo que a uno le gusta también, ¿no?

OK. ¿Y ustedes en los principios se imaginaban manteniendo la empresa, construyendo un imperio por siempre, o construyendo algo para vendérselo a otra persona?

Tito: Es buena pregunta porque… ¿cuando empezamos?

Para mí no era una opción hacer algo para vender, no me entraba en la cabeza. Para mí era hacer algo gigante; en ese momento decía gigante, quizás ahora cambié de opinión, no lo sé. Pero hacer algo para quedarme, hacer la empresa en la que quiero trabajar, y que crezca y que funcione y donde me quede, y no hacerla porque… Porque la quiero vender. Creo que ese mindset… Te cambia un poco la perspectiva porque…

Magali: Porque estás haciendo el lugar donde te querés quedar.

Tito: Claro, es irónico, porque esa fue mi mentalidad siempre, y después… Siendo un poco el final de la historia, terminé vendiéndola, ajá. Pero haberla hecho sin pensar en venderla creo que fue un plus.

Magali: Bien. Otra gente te diría lo contrario, ¿no? Claro. ¿Cuándo cambiaste de opinión en esto?

Tito: ¿Cuándo cambié de opinión?

No hubo un momento, no hubo un momento de cambiar de opinión así, tipo un clic.

Pero sí uno empieza a abrir más la cabeza y a ver opciones, y a entender que hay cosas que uno esperaba que fueran de una manera y son de otra. Y también el hecho de llevar mucho tiempo en el mismo lugar, que quizás no puede crecer o… O no sigue lo que se imaginaba, y entonces empieza a ver alternativas. Pero no hubo un momento, sino que fue más empezar a pensar que era una opción.

Magali: Bien.

¿Cómo se vende una empresa y cuánto vale?

Magali: Creo que debe haber muy poca gente que pase por esta situación que pasaste vos, de vender una compañía. Entonces hay cosas que me parecen… Preguntas quizás básicas que desde afuera no se sabe cómo son, como por ejemplo: ¿cómo se ve si tu compañía es algo interesante para que otra persona la compre? Al principio no lo sabés.

Tito: Lo que nos pasó es que hubo un momento en el que dijimos: che, veamos si la podemos vender. O sea, empezamos a analizar distintas opciones, y una de las opciones fue vender la empresa. Y en ese momento, cuando dijimos «veamos si podemos vender la empresa», empezamos a contactar potenciales compradores con la idea de que esto era muy poco probable. Era como decir: vamos a hacer esto, pero hay mucha chance de que no sea viable, y si es viable va a ser en mucho tiempo, y no sé qué. Y todo fue al revés de lo que uno pensaba, ¿no?

Como decíamos esto, y resulta que, no sé, en 2 o 3 meses teníamos varios potenciales compradores.

¿Pero cómo saber? ¿Me preguntás cómo sabés si vale, si tiene mercado? ¿Es por ese lado?

Magali: Sí, sí.

Tito: Lo empezás a ver cuando empezás a contactarte. Por ahí pensás que tenés una posibilidad de venta impresionante y después no está ahí, y a veces todo lo contrario. Y me parece que ahí lo único es empezar a hablar. Es un tema un poco sensible, porque es como que uno empieza a mostrar las cartas. Uno dice: voy a hablar con potenciales compradores, y entonces empezás a mostrar tus cartas, y eso puede generar ruido en el mercado. Depende de si se filtra la información y demás.

Te daba un poco de cosa, pero depende de cómo uno lleve la conversación. Y ahí es donde está bueno estar cerca de jugadores del mismo mercado, del mismo rubro: más grandes, más chicos, competidores, fondos, lo que sea que esté en ese mundo. En nuestro caso, el mundo de tecnología y educación.

Magali: Ajá.

¿Qué son esos activos que hacen que una compañía sea valiosa? Se me ocurren algunos ejemplos, como en tecnología: si alguien tiene una patente, si hicieron algo diferente que tiene propiedad intelectual, que otra empresa no puede usar, eso sería un ejemplo de algo que te hace aumentar el valor. ¿Qué otras se te ocurren?

Tito: A ver, en realidad… Hay distintas formas de verlo y quizás un fondo tiene sus métricas para evaluarte y otra empresa tiene otras métricas. A nosotros nos compró una empresa que hacía algo similar a lo nuestro, un competidor.

Entonces cada uno que compra ve cosas diferentes.

Por eso ahí tenés que entender por qué te están comprando. Una de las cosas que se miran mucho es la facturación.

La facturación recurrente es una de las principales.

Y de hecho, muchas empresas se evalúan de esa forma, como un multiplicador de la facturación, y ese multiplicador puede ser más grande o más chico en función de si tenés alguna tecnología disruptiva, si tenés clientes difíciles, si tenés una cartera sólida, y depende del rubro en el que estés. Los multiplicadores de tech son más chicos que los multiplicadores de fintech, porque depende de las modas también, de los rubros.

Entonces ahí entran en juego un montón de cosas, pero la realidad es que cuando yo estaba en este camino hablé con mucha gente que había pasado por cosas similares. Y nadie tiene una posta: todos te dicen «bueno, depende», y lo que te dicen es «y, en cuanto se vende, lo que te sirva a vos». Y en esa situación te encontrás un poco sin información, un poco sin rumbo. ¿Qué hago yo?

¿Estuve haciendo bien, no estoy haciendo bien? Con lo cual llevar adelante una negociación es algo todavía más difícil, porque no sabés adónde querés llegar. Pero punto central: facturación recurrente, la solidez de la cartera y en dónde tenés la facturación. A nosotros, que haya sido en Argentina no nos ayudó en nada. Si eran otros países, hubiera ayudado mucho más.

Magali: OK. Claro, otras cosas que se me ocurren, para otras industrias que no sean específicamente de tecnología, pueden ser… Si tenés una gran base de emails y te prestan atención. O muchos seguidores, pero depende de qué plataforma, para que no sea algo volátil. O si tenés palanca o ventaja con proveedores.

Tito: Sí, sí. En definitiva, lo que le da valor a tu empresa puede ser un montón de cosas y tiene que ver con quién es el comprador del otro lado. Si el que está comprando quiere expandirse, quiere más clientes, lo principal es la base instalada. Si el que te está comprando tiene una tecnología más o menos y tiene un montón de clientes, pero su tecnología le afloja por todos lados, capaz que le vale tu tecnología.

Ahí entran en juego cosas según el comprador, pero sin duda la base de clientes es una de las cosas más importantes, porque la empresa que te compra, además de expandir su base de clientes, ve la oportunidad de venderles otras cosas y demás. Entonces la expansión de cartera suele ser algo interesante para crecer.

Magali: ¿Y cómo hacés para calcular cuánto vale tu empresa?

Tito: Y bueno, ahí es lo que te decía. Vas hablando con gente. Después tirás la perinola. Y lo que te dice la gente es eso: lo que a vos te cierre, lo que a vos te haga sentido.

Y eso es lo que te da más incertidumbre todavía, porque vos decís: «Pero yo quiero vender justo, y aparte quiero sacar lo que más pueda», del lado del vendedor. Y no tenés una referencia clara. Para nosotros… Lo que tenía sentido era lo que de alguna manera representaba el trabajo y lo que habíamos construido.

Que sea mejor que lo que uno hubiera conseguido; cubrir el costo de oportunidad, de alguna manera. Es decir, si yo hubiera hecho otra cosa durante este tiempo, ¿qué hubiera conseguido?

Si hubiera ahorrado, entonces comparar con eso.

Magali: A ver si te estoy siguiendo: si vos decís diez años trabajando como empleado en tecnología, esos diez años de sueldo.

O sea, tu venta no puede ser nada menor a ese número, ¿no?

Tito: Sí, sí. Es una forma de verlo. Después es desde dónde te querés parar, pero capaz que la realidad no condice con lo que estás viendo. Lo que yo veía es: si hubiera estado trabajando durante este tiempo, hubiera ahorrado, porque también los primeros años emprendiendo hay que rascar la olla, entonces ahí no hay posibilidad de ahorro. No hay posibilidad de nada.

Magali: No se come, claro.

Tito: Entonces decís: «Bueno, pero quiero compensar eso».

Quiero compensar lo que sería un sueldo equivalente de mercado. Y ahí empezás a hacerte tus variables en la cabeza de lo que para vos tiene sentido, que es muy distinto de lo que para el mercado tiene sentido, porque de golpe puede ser mucho más o mucho menos, y ahí también tenés que adecuarte a eso. Pero para mí una de las cosas que sí tenía sentido era vender la empresa por algo que… Que se pagara solo, por decirlo de alguna manera, porque teníamos una empresa sólida y rentable, en punto de equilibrio, que andaba todo bien. Entonces yo voy a vender una empresa que no está en riesgo de fundirse ni tiene ningún problema. Yo no voy a vender una empresa para que después, con lo producido, me paguen. No sé si se entiende. O sea, tiene que haber una base sobre lo que genera la propia empresa.

Esas son algunas de las variables que tenía en cuenta. Pero pasa un montón en los rubros que, cuando la gente quiere salir, te la compran por nada, como: «Bueno, con tal de seguir atendiendo a tus clientes, te la compro por tu facturación de un par de meses, listo». ¿Entendés?

Magali: Ajá.

Tito: Y entonces por eso depende de cada uno. Hay gente que dice «sí, estoy cansado y me voy por lo que sea», y chau, se van. Pero bueno, para mí tenía que tener valor lo que había construido.

Magali: Bien. ¿Y cuando empezaste a mandar emails, qué hacías? ¿»Hola»?

Tito: Empecé a contactarme por LinkedIn. Justo había pasado que a un competidor lo había comprado otro competidor; había grandes que se estaban moviendo en esto de comprar empresas y concentrar más el mercado.

Y empecé a hablar de eso. Yo vengo mucho del rubro de la venta, ¿no? Y esto es muy igual a una venta: cuando vos querés empezar una venta y no sabés en qué estadío está tu cliente, es muy prematuro. Y lo más importante es generar conversación. Entonces yo entré a generar conversación: «¿Qué pensás de esto? ¿Cómo lo ves? ¿Qué pensás del mercado?». Y empecé a encontrar puntos de conversación con posibles compradores, y eso también para mí era central, porque encontrar puntos de conversación es empezar a encontrar gente con la que pensábamos igual, teníamos más o menos los mismos criterios y demás.

Porque también es muy común que después uno vende y se queda en la empresa, entonces estás viendo con quién vas a trabajar en el futuro. Generar conversación para mí fue lo más importante, el mejor punto de partida.

¿Qué pasa con la cultura cuando te compra otra empresa?

Magali: Muy buena idea. En este período de negociación, además del precio, ¿qué otras cosas se negocian?

Tito: Todo. A ver, el precio es una cosa. Es común que uno se quede en la empresa, entonces: ¿en qué puesto te vas a quedar? ¿Con qué sueldo? ¿Cuáles van a ser tus condiciones de contratación? ¿Cuánto tiempo te tenés que quedar? Porque a veces uno quiere vender para irse y a veces quiere vender para quedarse. En mi caso, yo tenía ganas de seguir en el rubro, de seguir haciendo lo mismo, entonces también tenía que ver qué pasaba ahí. Es común que uno se quede, pero también te puede pasar que no te pongan ninguna condición: entregás todo y después chau.

¿Podría pasar eso? Entonces entran en juego un montón de cosas: los plazos de pago… Entra en juego todo, y el precio no termina siendo la única cosa, y quizás tampoco la más importante. Para nosotros era importante que conservaran el equipo, que mantuvieran a todos los empleados. Y se mantuvo a todo el equipo, porque hay empresas que compran y despiden a todos, porque lo único que importa es el producto o los clientes. Entonces había un montón de cosas en juego, muchas más de las que uno se imagina cuando empieza.

Magali: Claro, me imagino.

¿Sabés que hace poco estaba leyendo el… El libro del CEO de Disney, después de estar quince años en el rol de CEO. En la parte del libro donde cuenta las adquisiciones que hicieron, como Pixar, cuando estaba Steve Jobs, y después Marvel y Lucasfilm. Y con Pixar decía esto de…

Tito: ¿Qué pasa cuando adquirís una compañía?

¿Qué le pasa a la cultura y a los empleados? Porque en este caso Pixar era algo súper ágil y súper creativo, y en cambio Disney era un dinosaurio de la burocracia. Entonces lo que el tipo decía era que para él era importante que Pixar mantuviera su cultura, porque para eso lo compraban. No les servía si lo adquirían y de pronto le decían: «No, ahora tenés que tener todos estos procesos nuestros».

Entonces ahí hay otra cosa que se juega: cómo se resuelven las cosas. El tema de la cultura es una de las cosas que también influyen y de las que uno no se da cuenta. Yo no tengo experiencias pasadas; quizás hay gente que ya vendió diez empresas y sabe por lo que va a pasar. Pero no es lo habitual, y quizás la venta de la empresa es una en la vida o una cada mucho tiempo, y hay un montón de cosas que se te escapan del radar cuando vendés la empresa, cuando hay una fusión. Porque en muchos casos es venta más fusión, que es el proceso en el que estamos ahora.

Magali: Y entra en juego todo esto de la cultura.

Tito: Para nosotros fue medio intuitivo esto de… Ver el tipo de gente con la que íbamos a trabajar y que haya un fit humano, que en definitiva era un fit cultural.

Para nosotros esa parte era importante y bastante ayudó, pero siempre después termina habiendo un choque de culturas. A menos que seas justo la sede de un país de una empresa global con mucha experiencia en compras de empresas y te digan: «Durante los próximos diez años vas a trabajar casi igual que antes». Lo más normal es que enseguida se bajen procesos, que se unifiquen cosas y que entonces ahí empiece a haber choques para los dos lados. Y en el caso nuestro, además, tenemos una fusión porque ya estaban operando en… En Argentina. Entonces es la empresa nuestra con una que ya estaba operando en Argentina: fusión de empresas. Más allá de que sea una decisión, en una fusión entran todos estos hechos culturales que son inevitables. Creo que en nuestro caso hay muy buen fit.

Pero hay distintas formas de trabajo, distinta cultura, aunque sea muy similar, y toda esa parte es capaz la más difícil de todas, y encima me está tocando a mí, porque yo quedé a cargo de eso. Entonces ahora la fusión es un poco mi responsabilidad.

Magali: Bien. ¿Qué se siente ser empleado ahora, después de tantos años de que sea tu empresa?

Tito: Tiene lo bueno y lo malo, como todo en la vida. Qué sé yo, después de diez años para mí es algo nuevo esto.

Igualmente, yo estoy en un puesto… En el que hago mucho de lo que ya hacía, tengo bastante autonomía y tengo mucha decisión. Entonces quizás no pasa tanto por si uno es o no empleado, sino por dónde está cómodo, ¿no? Con el grado de decisión, con el grado de libertad, con el grado de impacto que puede tener. Esas cosas hoy yo las tengo bastante.

Cambian algunas cosas. Cambian ciertas responsabilidades finales que uno ya no tiene, como pagar los sueldos: ¿qué pasa si no podemos pagar los sueldos? Tengo la responsabilidad sobre el país, pero hay una responsabilidad final que no la tengo. Ciertas comodidades, digamos: bueno, yo sé que cobro un sueldo; antes lo cobraba, pero dependía de mí. Entonces cambian algunas cositas ahí.

Pero después hay otras que son iguales, mi día a día es muy similar.

No sé, quizás cuando pase un tiempo te puedo contar mejor cómo cambia, pero por ahora ambas cosas están buenas.

Magali: ¿Y qué aprendizaje te llevaste de hacer todo el proceso de venta de la empresa?

Tito: Un montón.

Me cuesta ordenar qué cosas aprendí.

Magali: He aprendido de negociación.

Tito: Crecimiento personal también, en el sentido de entender qué cosas te interesan, qué te gusta hacer, por qué hiciste lo que hiciste. Mucho de eso, del conocimiento de uno, de qué le gusta y de qué no le gusta.

También estoy aprendiendo por el hecho de formar parte de una empresa más grande ahora, porque nosotros, cuando vendimos, éramos una empresa de… Entre 15 y 20. Creo que éramos 17 cuando vendimos. Hoy en Argentina somos 50, pero la empresa en total son 300, entonces es una empresa más grande y aparecen otras cosas de la dinámica de equipo. Estoy aprendiendo de eso.

Me permite también contrastar formas de trabajo, porque prácticamente toda mi vida laboral fue… Por mi cuenta, como te decía.

Hay mucho de eso, de aprendizaje de los procesos. También estoy aprendiendo lo que implica una fusión, que no mucha gente puede pasar por ese tipo de cosas.

Así que en ese sentido se aprende un montón. Algún día ordenaré todo lo que aprendí, pero es mucho.

Magali: OK. Bien. ¿En qué sentís que pensás distinto al común de la gente?

Tito: No sé si pienso distinto, pero te puedo decir cuál es mi superpoder.

Magali: A ver.

Tito: Bueno, creo que cada uno entiende que es bueno en algo, y eso es por ahí lo que te hace pensar distinto. Y yo tengo mucha capacidad de análisis, de entender en profundidad las cosas. Y también me gusta mucho la docencia, entonces conecto el entender con simplificar, con bajar, con explicar.

Y eso me sirvió un montón en todo momento. Esto de analizar en detalle, poder explicar, poder simplificar. Me ayudó en la estrategia, en la empresa, en la comunicación con los equipos, en la misma negociación, porque la negociación es acercar puntas, analizar: ¿y qué pasa si pasa esto? ¿Qué hacemos con aquello? Todo eso a mí me ayudó un montón. No sé si soy distinto, pero creo que es una de las cosas que más me ayudan a moverme.

Magali: OK. ¿Y se te ocurre algún… Muy buen o muy mal consejo que te hayan dado?

Muy buen o muy mal consejo, durante todo el emprendimiento o en tu vida.

Tito: No, no se me ocurre.

Pero sin duda los múltiples consejos me fueron orientando. Lo que hice no lo pude hacer solo. No tengo ese consejo del que decís «esto me cambió la vida», pero muchos pequeños consejos me fueron ordenando.

Magali: ¿Cuál? Dame un ejemplo.

Tito: Estoy un poco en blanco.

Magali: No pasa nada.

Tito: Sí te puedo decir un consejo.

Como un autoconsejo, que es la humildad sincera. Humildad más que honestidad. Eso a mí me ayudó mucho a entender que no sé ciertas cosas y a buscar a la gente que sí sabía para que me ayude. Entonces quizás no es el consejo, sino lograr conseguir la ayuda, pero desde una humildad de verdad: decir «no sé cómo se hace esto, ¿me ayudás a buscar? Vos lo hacés mejor», y posicionarse en un lugar donde no las sé todas.

No sé nada y tengo mucho para aprender. Eso es lo que me ayudó un montón, por eso recibí millones de consejos, porque tenía esta postura muy de… Hay mucha gente que hace las cosas mejor que yo.

Magali: Sí, bien.

¿Y algún momento donde hayas dicho «no puedo creer que llegamos hasta acá», como que está fuera de mi imaginación?

Tito: Sí, sí, sobre todo en los últimos momentos antes de la venta, porque siento que construimos algo muy interesante. Ahora también, porque me doy cuenta de que está pasando algo extraño, que es que… Tenemos una reputación muy buena, se empieza a notar todo el trabajo hecho, tenemos mucho reconocimiento. Entonces, entre lo que construimos, el reconocimiento que tenemos y también cuando vendimos la empresa… No era algo inmenso, pero vendimos una empresa de 160 clientes, con una facturación, con unos cuantos empleados. Sí, en los momentos finales ya no podía creer hasta dónde llegamos.

Magali: Te da un poco de nostalgia también, ¿no?

¿Qué extrañás?

Tito: No es que extrañe algo puntualmente.

Pero sí, en algún punto, porque es esto del nuevo desafío, que no lo tenés tanto cuando sos empleado. Digo, lo de emprender es bueno: está la hoja en blanco, está la ruta hacia adelante. ¿Para dónde vamos? ¿Qué camino tomamos? Y vamos a ver cómo crecemos, cómo cambiamos, cuál es la nueva estrategia. Hay un montón de cosas que ahí dependen solo de vos.

Magali: Y en una empresa más grande, no.

Bien.

¿Se te ocurre cuál fue la última creencia limitante de la cual te deshiciste? La última creencia limitante.

Tito: Y… no.

O sea, hace mucho tiempo, cuando empezábamos… Con el emprendimiento, y cuando íbamos avanzando, mucho de esto que te digo: la humildad de entender las cosas que uno no sabe. Creo que uno piensa que el mundo es mucho más sofisticado de lo que es, que las cosas se hacen demasiado bien en todos lados, que hay una forma espectacular de hacerlas y que todo está fuera del alcance. Y llegar hasta allá no es que necesites rocket science. Es como ese autolimitante de decir «esto lo hace la gente profesional, que sabe cómo hacerlo». Y se puede llegar hasta ahí si empezás a meterte, a aprender, a analizar. Y esa limitación de que esto lo hace muy poca gente muy profesional es mentira. Uno lo puede hacer si quiere.

Magali: ¿Qué te imaginás? Si tuvieras que adivinar dónde vas a estar de acá a diez años, ¿qué dirías?

Tito: ¿De acá a diez años? No tengo ni idea.

No tengo ni idea. Seguramente haciendo cosas nuevas, en el mismo lugar en el que estoy o en otro lugar. Pero lo que sí sé es que me aburre cuando no genero impacto, me aburre cuando no estoy haciendo cosas nuevas.

Cuando estoy en la rutina.

Haciendo cosas nuevas, puede ser… Creciendo en el mismo lugar en el que estoy, en otro emprendimiento, lo que sea, pero… Pero no quieto. Es lo único que sé.

¿Cómo es trabajar a distancia desde Italia siendo dueño?

Magali: Ah, bueno. ¿Qué te llevaste de haber pasado meses en Italia trabajando a distancia, tipo nómade digital?

Tito: También aprendizajes de todo.

Bueno, descubrir que se puede trabajar de esa manera, y descubrir también todas las limitaciones que tiene trabajar de esa manera. Digo, no le veo ninguna… No, a ver, desde el punto de vista personal.

Todo es positivo en poder trabajar remoto, pero toda la parte más vincular de una empresa es más difícil: vincularte con tus compañeros, con la gente que tenés a cargo, con tu jefe. Con todo es más difícil cuando uno no tiene la cotidianidad. No sé si vale lo que cuesta esto de ir de 9 a 18 a un lugar físico, todos al mismo tiempo, siempre, para que nos encontremos y pasen cosas.

Pero pasan cosas. Entonces me parece que el remoto requiere una cuota extra para que las cosas funcionen, sobre todo cuando uno es el que está a cargo.

Hay mucha demanda del otro lado sobre la comunicación, sobre las cosas que no pasan y demás, y hay muchas cosas que pasan más solas cuando estás presente. Pero el aprendizaje de haberlo podido hacer, de trabajar un montón de tiempo a distancia, de que la empresa siga funcionando, de hacer la venta remota también estando a distancia con el equipo en Argentina, es que se puede hacer todo.

Magali: ¿Hay algo que yo me di cuenta experimentando distintos tipos de viajes? Que es que cuando vos sos el dueño… Es más difícil poner ese límite.

Cuando estás viajando, además. ¿Se entiende?

Sobre todo las personas que tendemos a sobretrabajar.

Es muy difícil cortar para poder disfrutar donde estás, no así cuando trabajás para otro.

Sí, cuando sos el dueño, que pensás que por eso vas a tener más libertad y demás, sos el que más trabaja y el que más le pone. Cuando trabajás para otro… Pero también depende del puesto en el que estés, porque, como te decía, yo estoy haciendo mucho lo que estaba haciendo antes. Y eso a veces me hace quedarme un millón de horas, y si estoy en algo en el medio me sigo quedando, entonces sí, es difícil esa parte.

Claro, entiendo. Me parece que igual uno tiene que hacer, en lo posible, el esfuerzo, aunque sea el dueño.

¿De poner los límites a esas cosas, no?

Porque la vida también es un balance. A menos que te haga muy bien laburar un millón de horas, pero no creo que le haga bien a nadie.

Tito: Claro.

Magali: ¿Y del ritmo de viajes, hubo algo negativo del estilo de vida, además de esto de la presencia?

Bueno, para mí trabajar fue… Trabajé como si estuviera en Argentina. Esa parte fue simple. Yo estuve mucho tiempo fijo en el mismo lugar, sí, eso lo hace fácil.

Lo malo que tiene es que todo el equipo está en Argentina, y con Italia hay 5 horas de diferencia en un momento, 4 horas de diferencia en otro, y trabajamos solo para Argentina. Entonces yo estaba trabajando en horario nocturno: cuando se levantaban, casi yo estaba almorzando, y después estaba cenando ahí en el medio, más o menos, y a veces con reuniones hasta las 11, las 12 o la una, porque pasaba algo y había que quedarse de largo. Entonces, ese tema de la diferencia horaria, creo que en ese caso es mejor que al revés, porque por lo menos arrancás a la tarde y no arrancás todo el día a las 3:00 de la mañana.

Y después, el otro limitante de la inexperiencia, en algunos momentos, fue hacer viajecitos cortos y decir: bueno, ya que estoy acá me voy 3 días, no sé, a Bélgica, y trabajo en el medio. Y es imposible. El viaje corto trabajando es destructor, porque uno hasta que se sienta, se acomoda y todo, no funciona. Y después, en el viaje corto, volvés y tenés un vuelo a las 5:00 de la mañana, y llegás y hacés jornada, y tenés jornadas de 14 horas que no te dan para nada. Así que lo que aprendí es… Si vas a hacer eso, es con menos expectativa de estar en un millón de lugares. Hacer tiempos largos en un mismo lugar ayuda mucho a que sea fácil trabajar.

Que es lo que hice cuando empecé: estuve en Italia mucho tiempo y era fácil trabajar, era como estar en casa.

Perfecto.

¿Qué personas tenés de referente, que te guste cómo piensan, o libros que te hayan gustado en tu vida?

Tito: Bueno, la mayoría de los libros que leí, por estar mucho tiempo metido en ventas, son de ventas.

No soy tanto de tener como referente a una persona. Sí me gustan ciertas personas, cómo piensan y demás, pero soy más de tomar las ideas. Yo me voy quedando con ideas, y a veces es como: che, de tal cosa, ¿y dónde lo leíste? No sé, ni sé quién lo dice. A mí me quedan las ideas, y yo tomo y armo más ideas. Pero bueno, un clásico que lo usó una banda, ahora ya está como demasiado conocido.

Ese, porque tiene un blog también muy copado. Ahora estoy leyendo uno; no me acuerdo de autores porque, por esto mismo que te digo, no los registro. Me gusta este libro, es de una mujer.

Y me olvido de autores.

Magali: OK, muy bien. ¿Una rutina que te sirva mucho?

¿Una rutina que me sirva mucho para la vida o para trabajar? Bueno, ahora estoy con mi rutina deportiva, eso me sirve mucho. Más allá de que uno se pone más grande y el cuerpo necesita otras cosas, deporte, claro, para sentirse mejor. Creo que es un buen momento deportivo. El deporte te corta la cabeza, dejás de estar en eso, te ayuda al despeje mental. Entonces… Tener una rutina con deporte. El piano también es otra forma de cortar la cabeza. Busco cosas que me saquen del pensar un montón, que mi trabajo es mucho de pensar. Bueno, igual el piano me hace pensar mucho, pero con otra parte del cerebro.

Total, bien.

¿Algo que te gustaría hacer antes de morir?

Tito: No, no, dale, dale. No sé.

Me gusta viajar, conocer más lugares; probablemente esa. Bueno, en Italia, en Europa, conocí bastante por estar allá, pero no conozco Estados Unidos, no conozco Centroamérica, no conozco Asia, así que me parece algo bastante interesante. Pero me gusta pensar que no tengo grandes deudas; es la forma, un poco, de ser feliz, porque si uno está todo el tiempo con eso de decir: si no hago tal cosa, entonces no soy feliz… O me falta esto para completar mi vida. Yo me siento bien en mi vida. Entonces no es que digo: no puedo no hacer tal cosa, sino que la vida me vaya llevando hasta donde me lleve.

Magali: Perfecto. Filosófica la cosa. Sí, entiendo, entiendo.

Esa objetividad tiene como las cosas buenas.

En general, sí. Que no te hagan desear.

Exacto. No estar como que siempre te falta algo para estar completo. O sea, sí, me faltan un montón de cosas, pero no es que digo: si no hago otra cosa antes de morirme, a mi vida le falta sentido.

Me siento bien con lo que ya vengo siendo.

Perfecto, OK. ¿En dónde te pueden encontrar en Internet, para los que quieran conectar con vos?

Instagram: Tito Yoan. Con Y, Yoan, es un apellido difícil.

Y mail.

Lo mismo, no mucho más. No soy muy de las redes.

OK, perfecto.

Tito: Y si no, me buscan y terminamos hablando por celular también.

¿En qué conviene poner la energía al empezar un emprendimiento?

Tito: He ayudado a mucha gente porque me han ayudado mucho. También me gusta ayudar, me gusta la docencia. Entonces he hablado con mucha, mucha gente en la misma, y siempre estoy abierto a eso.

Además, me han ayudado mucho, y una forma de devolverlo es ayudando a otros.

Magali: OK. ¿Cómo cerramos entonces este episodio? Un último mensaje, de algo que haya quedado ahí, que ya hayamos dicho o no. Micrófono libre.

Siempre pienso en la parte de emprender, ¿no?

Y de cómo armar un emprendimiento. Hay un montón de gente contando cómo deberían hacerse las cosas sin haberlo hecho. Entonces hay mucho humo en el rubro, y es muy fácil caer en la parte más sexy de emprender: que el evento, que esto y que el otro. Y hay cosas que son interesantes, hay cosas que agregan valor.

Pero a veces te terminan abrumando y sacando foco. Creo que es una de las cosas más importantes: no hacer algo que sea pomposo porque sí, que sea sexy porque sí, sino que funcione. Y ahí es concentrarse. A mí una frase que me quedó mucho es… Pensar en el emprendimiento en todo momento qué es por lo que mata o muere, y la energía tiene que estar ahí.

En determinado momento del emprendimiento, qué sé yo, la venta, conseguir los primeros clientes, es lo más importante. Bueno, pues me concentro todo ahí, no todo en el producto. Y hay empresas que son muy fuertes de producto, y entonces tengo que poner todo en el producto, y hay empresas que son mucho más comerciales y tengo que poner ahí. Entonces uno tiene que poner el foco y pensar qué es por lo que mata o muere, muchas veces.

Cuando vamos a emprender, empezamos desde lo técnico, porque tenemos algún background técnico, porque somos biotecnólogos, informáticos, médicos, lo que sea. Entonces empezamos por ahí y decimos: tenemos que hacer la mejor máquina de no sé qué.

Y en realidad toda esa parte es la que probablemente no vas a tener problema para hacer. Y si vos lo estás pensando y estás armando un emprendimiento sobre eso, probablemente… Eso es lo que ya sabés que podés hacer, y eso no sea por lo que mata o muere tu emprendimiento; sea todo lo que está alrededor: que no haya negocio, que no te den los costos, que no consigas a la gente adecuada, que no puedas venderlo. Entonces es identificar, y eso también va a cambiar en los distintos momentos del emprendimiento. Entonces, siempre estar identificando qué es lo central del emprendimiento para poner el foco ahí, porque cuando somos emprendedores tenemos recursos escasos, y como tenemos recursos escasos, tenemos que poner bien la energía donde va.

Y eso fue lo que más me sirvió en todo momento, y me parece lo más central, sobre todo empezando.

Espectacular, buenísimo. Bueno, gracias, Tito, por compartir todo esto.

Tito: Gracias a vos, te mando un abrazo.

Magali: Gracias por compartirlo conmigo. Un abrazo.

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