Carolina Samsing

Carolina Samsing es periodista chilena, ahora CEO de Nubox donde se enfoca en marketing y ventas. Estudió e hizo su máster en Estados Unidos. Lideró la expansión de Hubspot en Latinoamérica y en 2019 que volvió a vivir a Chile. 

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De qué hablamos con Carolina Samsing

• Mantener buenos hábitos e integrar energía y trabajo.
• Ser CEO mujer, liderazgo femenino.
• Sus herramientas para generar networking
• Estrategia y cultura en las empresas de LATAM.
• Hacer foco en pocos objetivos para lograr resultados
• Detectar dolores de los clientes para seguir creciendo
• Hacer un MBA en Boston.
• Cómo influyó ser periodista en los roles de liderazgo que ocupa
• Trabajo remoto
• Cómo consiguió su pasantía en Hubspot
• Apuntar al mercado latinoamericano y hacerlo crecer
• Errores en su trabajo y aprendizajes 

Transcripción

Carolina Samsing es periodista chilena, hizo un MBA en Babson y lideró la expansión de HubSpot en Latinoamérica antes de volver a Chile en 2019 como CEO de Nubox. En el episodio habla de cómo integra familia, trabajo y salud, de ser CEO mujer, de networking, de la cultura y la estrategia de las empresas de Latam y de los errores que le dejaron aprendizajes.

Introducción

Carolina: Es que el mundo debería ser más honesto, debería ser más directo. Aprendamos a decir nomás las cosas a la cara, es algo bueno, hace que la gente crezca. Yo soy una fiel creyente de que las empresas tienen que hacer que las personas sean mejores profesionales; no necesariamente ser el mejor lugar para trabajar, sino el lugar que saque lo mejor de cada uno. Y la única forma de sacar lo mejor de cada uno es desafiándolos, y la única forma de desafiarnos es decir las cosas a la cara. Entonces mi invitación quizás es a desafiarnos más, a decirnos más las cosas.

Y así poder crecer todos, y si todos crecemos… Todas las empresas crecen, y si las empresas en Latam crecen, va a ser cierto este Silicon Valley que todos creemos que tiene que ser en un par de años más.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. En el podcast analizamos la historia profesional de personas que transformaron sus carreras para estar más alineadas con sus valores. Contamos historias para desarmar cómo lo hicieron. Nos ayudás un montón si te suscribís en la plataforma en la que estés escuchando este podcast.

Te vas a quedar escuchando a Carolina Samsing. Ella es chilena y CEO de Nubox. Estudió periodismo e hizo un máster en Estados Unidos, donde vivió varios años. Lideró la expansión de HubSpot para toda Latinoamérica y desde 2019 volvió a Chile con su familia para trabajar en esta compañía. En esta conversación hablamos de cómo es liderar una compañía con casi 200 personas, de las diferencias culturales entre países y de cómo construir compañías que sean más honestas y transparentes.

Todas las semanas comparto el detrás de escena y lo que voy pensando mientras construyo Tiene que haber algo más. Podés leerme en el correo semanal si te anotás en tienequehaberalgomas.com/correo. Si todavía no sabías, lanzamos la Comunidad de Tiene que haber algo más. Después de recibir muchos mensajes, la creamos porque ustedes lo pidieron. La Comunidad es una membresía donde aprendemos junto a otros profesionales desde 3 continentes y más de 25 ciudades.

Esto es para conectarnos entre todos, con personas que trabajan en cosas diferentes pero que piensan igual y tienen valores parecidos. Es ideal para vos si también sentís que a tu alrededor a veces no terminan de entender a dónde querés llevar tu carrera profesional o laboral. Así que enterate cómo funciona en tienequehaberalgomas.com/comunidad. Ahora sí, vamos con Carolina. Hola, Caro, bienvenida a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo hoy.

¿Qué es el éxito cuando tenés familia, trabajo y salud compitiendo por tu tiempo?

Carolina: Muchas gracias por tenerme, Magali, un gusto estar aquí.

Magali: Espectacular. Quiero empezar con una pregunta: ¿qué es para vos el éxito?

Es una pregunta difícil, de hecho me la han hecho antes.

Creo que mi respuesta ha ido evolucionando, porque efectivamente creo que el éxito en sí mismo es algo que, como la vida de uno, evoluciona. Lo que uno considera éxito va evolucionando y va cambiando. Ya dejé de decir que para mí el éxito es una cosa, como «eso es lo que quiero alcanzar y allá voy».

Eso quizás era antes, cuando era más joven, cuando estaba en la universidad: era como «quiero llegar a este nivel de seniority y quiero llegar». Esa era como tu definición de éxito, ¿cierto?

Y quizás ahora estoy más vieja, puede ser, pero para mí eso ya no es el éxito. De hecho, al revés: para mí el éxito se define por etapas, y en cada una de esas etapas tú estés en orden y en paz con distintas cosas, y que en las cosas que para ti en esa etapa de tu vida son prioridad estés siendo exitosa. Por ejemplo, en esta etapa de mi vida.

Yo tengo 3 cosas que son súper importantes para mí. Lo primero es mi familia: soy mamá, tengo 2 niñitas que además son relativamente chicas, tienen 7 y 4, entonces yo todavía soy como lo máximo para ellas. Eso probablemente va a dejar de pasar en un par de años más, entonces para mí es súper importante ser un referente para ellas. Puede sonar medio raro, pero por ejemplo ser un referente en que a mí me gusta trabajar, y que ya entiendan que yo trabajo; a mí me gusta hacer deporte, que ya entiendan que también es sano. Entonces para mí es súper importante ser un ejemplo para ellas y poder compartir tiempo de calidad con ellas.

Lo segundo es mi trabajo. Me encanta lo que hago hoy día. Soy gerente general de una empresa, soy CEO de una empresa, y estoy a cargo no solamente de que el negocio vaya, sino también de la vida, cierto, de 180 seres humanos que trabajan con nosotros. Entonces yo siempre digo que no quiero hacer el mejor lugar para trabajar, sino el lugar que saque lo mejor de cada uno de ellos, entonces desafiarlos harto. Y por último, algo que debo confesar que con el tiempo lo fui sumando y que al principio quizás no era una prioridad, es uno mismo. Uno siempre tiende a dejarse de lado, y debo confesar que esto es algo que lo estoy haciendo hace un par de meses.

No empecé ayer. Este año en particular, debo confesar, llevo 6 meses volviendo a preocuparme de mí misma, haciendo mucho deporte, comiendo muy sano, cosas como eliminar 100% el azúcar procesada. Entonces esas 3 cosas para mí, en esta etapa de mi vida, son súper importantes, y ser exitosa en esas 3 es súper importante. Eso para mí es la definición de éxito.

¿Cómo se mantiene todo esto a la vez? Porque son como 3 grandes pilares que al final compiten por tu energía, por tu atención, por tu tiempo. ¿Cómo lo llevamos?

Carolina: Es verdad, y ahí yo creo que uno tiene que estar en paz consigo misma con que efectivamente uno siempre tiene que tener estas prioridades y manejarlas, cierto. Y ahí hay ciertas cosas en las que uno tiene que ser bien dura en tu orden. Por ejemplo, yo hago deporte todas las mañanas y para mí eso es un no negociable, no lo transo. O sea, si alguien me pide una reunión a esa hora de la mañana, yo digo: «Pucha, a esa hora estoy entrenando», así que no la hago, cierto.

Lo mismo en las tardes. Y al final, para ser súper transparente, yo creo que estas cosas compiten, pero el único recurso escaso dentro de estas 3 cosas es el tiempo, es lo único. Porque uno no tiene límite de energía, en general; uno no tiene límite de amor para dar, uno no tiene límite de aprendizaje. Lo único que tiene límite en todas estas cosas es el tiempo. Lo único que uno tiene que aprender a manejar muy bien es su propio tiempo. Entonces, si me preguntas cuál es el secreto, literal es eso.

Es manejar muy, muy bien tu tiempo. Por ejemplo, todo mi equipo sabe que entre las 6 de la tarde y las 8 de la noche yo estoy con mi familia, y a esa hora yo como con mis niñitas, las acuesto, aparte de que se acuestan temprano. Siempre me preguntan, y sí, muchas veces sigo trabajando y vuelvo a abrir el computador, pero me gusta, no es algo que lo pase mal.

Entonces es mi decisión, digamos. Efectivamente decido trabajar en ciertos horarios que me permiten, en los otros horarios, darle prioridad a las otras cosas. Así lo he manejado y relativamente vamos. Hay días mejores que otros, claramente, pero vamos bien.

¿Work life balance o integración entre trabajo y vida?

Magali: ¿Qué pasa con esto de que nos vendieron el work life balance, el balance entre el trabajo y la vida? Y ahora eso ya no se usa más y escucho cada vez más la integración de ambas partes. ¿Por qué creés que cambia?

Carolina: Yo estoy de acuerdo. El work life balance, no sé qué ser humano inventó ese término, pero yo creo que no existe, eso de estar en completa paz.

Yo nunca lo sentí. Yo siempre siento que algo le debo, cierto: que en un lado uno siente que está debiendo en el trabajo, que en el otro lado está debiendo de ser mamá, que uno está debiéndose a sí mismo. Pero en general, como decís tú, estás tratando de integrar siempre lo que, por ejemplo para mí en esta etapa de mi vida, son estas 3 cosas, ¿cierto?

Estoy tranquila, y efectivamente van a haber semanas o incluso meses en que voy a estar más enfocada en el trabajo, y otros en que no, porque tenemos un directorio importante, estamos cerrando algo, o vienen las vacaciones de los niños. Entonces yo creo que hay que ser súper, de nuevo volviendo a algo que puede sonar súper pedestre, el tema del tiempo, pero yo creo que uno tiene que estar tranquila con que no siempre vas a estar en este work life balance, como si fuera un nirvana que quiero lograr. Eso no existe. Yo creo que hay días y días, y uno tiene que ser súper bueno en ir manejando eso, tener muy claro cuáles son tus prioridades en tu etapa de la vida y apostar por ellas.

Cierto, y decirles que no a las otras. Estas son 3; hay un millón de cosas que estoy dejando afuera, muchas amigas o cosas que uno tiene, y de repente darse cuenta de que no son tu prioridad en tu día a día. No es que las excluyas completamente de tu vida, cierto, pero yo tengo que ponerle foco a que estos son mis 3 focos. Esto. Ajá.

¿Qué es lo más difícil de ser CEO mujer en Latinoamérica?

Magali: Sí. Quería preguntarte, ¿qué es lo más difícil de ser CEO mujer? Además con una familia, porque no me parece menor, porque recién este año, 2023… La cantidad de CEOs mujeres, creo que era dentro del Fortune 500, las 500 empresas más grandes de Estados Unidos, recién superó la cantidad de CEOs que se llaman John.

Carolina: Dentro del grupo. Entonces tenemos un problema de disparidad bastante grande. Y si nos vamos a Latinoamérica, aún peor: piensa que en Chile el 4% de las empresas tienen CEO mujeres.

Magali: Patético.

Carolina: Me encantaría el día en que empecemos a… porque también siempre se habla harto del liderazgo femenino, de CEO mujer. Me encantaría el día en que se hable solo de liderazgo y solo de CEO, y el hecho de ser femenino o mujer no sea un tema. Sé que efectivamente una de las razones por las cuales hay pocas mujeres en cargos de liderazgo es porque hay pocos referentes. Exacto.

Y de hecho, preguntabas las razones por las cuales yo quise ser CEO y dije que sí al desafío. Porque efectivamente, como tu pregunta va, es difícil, pero se puede. Y una de las razones por las que quise hacerlo era justamente por eso mismo, por ser un referente de que se puede: se puede ser mujer, se puede ser mamá y se puede ser CEO.

Y relativamente no embarrarla en ninguna de las 3 cosas, digamos, y sobrevivir en el intento. Porque yo sí creo, y me gusta, no lo veo como una carga. Me gusta tener la responsabilidad.

De que efectivamente otras mujeres me vean y digan: «Se puede ser CEO y no morir en el intento, y ser mujer». Entonces, esas son las grandes razones por las que tomé el desafío, aunque es difícil. Sí, efectivamente es difícil, y yo creo que es difícil para todos. Ser CEO de una empresa tiene 2 cosas que son muy difíciles. Una, que es un lonely job; en general es un cargo solitario, porque uno tiene que reportarle a un directorio, cierto, y además uno tiene equipos que le reportan. Entonces uno está como en medio de 2 triángulos súper importantes, cierto, y hay muchas cosas que uno no tiene muchos pares con quienes conversarlas. Y lo segundo difícil, y ahí está tu pregunta, es ser mujer. Es que yo no tengo, además, muchas pares mujeres con las cuales conversar, porque mis pares CEOs son todos hombres en su mayoría.

¿Cómo armar una red de pares y hacer networking con un café?

Carolina: Entonces una cosa que sí he empezado a hacer es tener harto peers. Otro de estos mitos, como el work life balance, otro mito bien grande que encuentro que hay que empezar a dejar, son estos mentores así como gigantes. Se usaba un tiempo tener este «¿cuál es tu mentor?» o buscar ese mentor, como si fuera así, como un… Yoda, cierto. Yo creo que incluso es muy intimidante eso. Y mientras uno es más senior, es más difícil tener ese Yoda, digamos. Entonces a mí, más que este mentor, que lo tuve en algún minuto, cuando era menor, en la universidad, qué sé yo, ahora me encantan los peers mentores, que son estos mentores pares. Y he sido súper proactiva en algo que las mujeres también somos bien malas en hacer en general: en buscarlos y en nutrir esas relaciones.

Entonces tengo un grupito de 4 o 5 pares, me refiero a nivel de seniority y también en etapa de vida, cierto, con los cuales hablo y converso cosas.

Magali: ¿Y que son de trabajo o de familia, cierto?

Carolina: De todo, cómo se maneja todo esto. Son como tus confidentes, como tus partners, y eso me ha servido harto para hacer esto un poco menos difícil.

Magali: Bien, como decís, en esto de ser proactiva, ¿cómo hiciste? ¿Qué hiciste para conseguirlos?

Carolina: Sí, es una buena pregunta. Hay que ser súper metódica o metódico en general.

Ah, el chileno… Eso es, hay que ser muy prescriptivo en hacerlo, o sea, querer hacerlo efectivamente, cierto. Porque es algo que uno… no sé, yo por ejemplo tengo mi to do list, cierto, diario, semanal, mensual, y el armar redes está ahí y siempre pasa al último bullet. Y hoy día, ¿último bullet? No, agarrás el bullet y lo subís para arriba. Esa es la única forma de hacerlo: dedicarle tiempo, y tampoco es tanto tiempo. Y de nuevo, volviendo a las mujeres, que somos bien malas, yo viví tiempo en Estados Unidos, entonces soy bien gringa. Y el gringo es muy bueno para algo que a mí me encanta, que es el coffee chat, que es literal: yo me junto a tomar café, y además puede ser un café virtual, entonces aún más fácil, con seres humanos y personas que yo creo que son interesantes. Aparte, a la gente le encanta hablar de sí misma, le fascina hablar de sí misma. Entonces, que tú le escribas a alguien que encuentras interesante para conversar de él o de ella, el 99,9% de las veces te va a decir que sí. El problema es que no nos atrevemos a hacerlo. Entonces yo, literal, lo que he hecho varias veces, y lo voy haciendo a lo largo del tiempo, cierto… De hecho, cuando llegué a Chile lo hice con 60 personas. Hago una lista: me junto con esta persona, con esta persona, con esta persona, y le mando un mensajito por LinkedIn o me consigo su WhatsApp. «Hola, soy Carolina Samsing», de nuevo, «me encanta tu…», literal. O sea, crazy lady, mandándole un cold email a un ser humano que no tenía idea de quién soy.

Lo peor que puede pasar es que no me conteste. ¿Y qué importa? Lo mejor que puede pasar, que pasa el 99% de las veces, es que sí me conteste y que me diga: «Feliz, de todas maneras juntémonos, vamos a almorzar».

Y de esas conversaciones que tuve hace 4 años cuando volví a Chile, hoy día estoy en el directorio de 2 empresas; a muchos de ellos los he asesorado, son pares, muchos de ellos son amigos y son este grupito. Entonces es algo en lo que uno efectivamente es poco proactiva, pero le puede sacar mucho, mucho provecho.

Magali: Claro, eso es muy común en Estados Unidos.

Igual se me genera la pregunta: ¿cómo es eso? ¿Cómo de un café terminaste en el directorio? No entiendo nada.

Carolina: La magia está en la relación, yo encuentro, en verdad. Bueno, yo volví a Chile. Me fui el 2013 a Estados Unidos a un MBA y volví el 2019, o sea, estuve harto tiempo fuera. Y aparte, en esa época en particular, el mundo y Latinoamérica cambiaron mucho. De partida, había capital en Latinoamérica, salieron empresas. No sé si la gente que nos escucha es muy joven, pero antes no existía equity en Latam. No existían startup companies que levantan 100, 200 millones de dólares. El 2012 eso no existía. Todo eso pasó en 6 años, y cuando yo volví fue como: «Oye, Latinoamérica está mucho más interesante, hay empresas». Entonces yo dije… «Cuando vuelva, yo quiero trabajar en una empresa chilena o latinoamericana». Esa era una de mis must things: quería que fuera tech, quería que fuera SaaS, quería que fuera B2B. Entonces me hice una listita.

Que tuviese esas condiciones, cierto, que fuese tech, B2B, chilena o latinoamericana, y me empecé a juntar con los CEOs y founders de esas empresas, y me junté con varios. Y yo venía de otra empresa, SaaS y B2B en Estados Unidos, que es muy exitosa, que se llama HubSpot. Yo fui como el hire número 100, o sea, me tocó estar muy al inicio, y en 5 años se abrió a la Bolsa. Hoy día vale 60 billions. Entonces estuve ahí, crecí y aprendí mucho, mucho, mucho, y un poquito quería como give back.

Harto de ese aprendizaje. Cuando me juntaba con estas personas, una de las cosas que también descubrí, y es un diagnóstico que creo que tú también tienes muy bien, es que en Latinoamérica las empresas yo creo que tienen el talento y los productos para ser un unicornio, igual que un HubSpot, que un Salesforce o que un Slack. Pero nos falta mucha estrategia y cultura. Y no es que no la tengamos porque somos tontos, digamos, sino que no está porque hay poca experiencia. Hay muy pocas empresas hoy día en Latam de tech que han llegado a abrirse a la bolsa o que han llegado a 20 millones de dólares. Hay algunas: tenemos un Mercado Libre, un Nubank, hay un par más, cierto. Pero, primero, se han demorado 20 años en llegar, cierto, y segundo, son pocas. Entonces hay poco talento con esa experiencia. Ahí descubrí que lo que yo había aprendido era efectivamente un asset súper importante, porque era alguien que había vivido la experiencia de un scale-up así gigante, y que había llegado a ser súper exitoso.

Entonces, para tu respuesta, me junté con todas estas personas, esto con café. Y ahí partí: a uno le hice una asesoría, por ejemplo; después otro me llamaba para ayudarlo en temas de growth y qué sé yo. Y así se empieza a correr. Santiago, además, en Latinoamérica, es de este tamaño, y el mundo tech aún más chiquitito. No me preguntes cómo, de repente, de la nada me llegan mails, WhatsApp: «Hola, Caro, oye, quiero que me ayudes con mi growth strategy», y como además me encanta, le digo que sí. Y así llegamos, de ese café, a que estoy en un par de directorios, soy mentora de Startup Chile, y me llamaron ahora de otros lados. Ya tengo que empezar a decir que no, digamos.

¿Qué les falta a las empresas de Latam: cultura o estrategia?

Carolina: Me dicen como un «ace» en la parte de growth y de revenue en Chile, con las empresas que están justo creciendo, haciendo scaling.

Magali: Bien, tocaste ahí un tema muy rápido: ¿qué pasa en Latinoamérica, que venimos tan de atrás? Yo estoy un poco cansada de escuchar esto de «tenemos todo, pero no lo hacemos». Viste, sobre todo en Argentina eso es muy común.

Esa narrativa, y quiero que la cambiemos. ¿Qué creés vos que nos falta, sobre todo?

Carolina: Mira, esta semana salió una noticia muy polémica.

En un medio muy importante de Estados Unidos, que decía que el talento en Latinoamérica es malo.

Que nos falta talento. Ahí yo no estoy de acuerdo, yo creo que tenemos buen talento. O sea, si no tuviésemos buen talento, no podríamos armar buenas empresas, buenos productos. No es que no tengamos buen talento, pero tenemos talento con poca experiencia.

Entonces, efectivamente, volviendo un poco a lo que decía antes, yo creo que a las empresas hoy día en Latam les falta cultura y estrategia.

En cultura me refiero a que hoy día todavía tenemos culturas bien tradicionales, a pesar de ser startups. Tradicionales en el sentido de que siguen siendo muy jerárquicas, siguen siendo poco transparentes, siguen siendo poco autónomas. Por lo tanto, es difícil que una empresa crezca a ese nivel de rapidez como lo hacen las empresas en Estados Unidos, ¿cierto?, y con ese nivel de disrupción e innovación. ¿Por qué? Porque las decisiones se toman en un ser humano o en 5 seres humanos y no en los 200 seres humanos, digamos. Y es un tema cultural.

Es 100% cultural. Entonces yo creo que no es que tengamos mal talento, sino que tenemos talento con poca experiencia de haber vivido y armado estas culturas. Ese es mi primer diagnóstico. Y lo segundo, que es bien parecido, digamos, es que tenemos poco talento con experiencia de haber armado estrategias que escalen. Hoy día, por ejemplo, tenemos poca experiencia en estrategias de growth, estrategias de ventas, estrategias de marketing, y como hay poco talento, estamos como «figure it out», y está perfecto.

En algún minuto lo vas a figure out, pero te demorás más tiempo. Entonces en eso estamos. Yo creo que efectivamente Latam está hoy día a 5 o 6 años de ser este top place con empresas así, cool, porque estamos, digamos, en temas de cultura y de estrategia, eventualmente lo vamos a figure out. Pero yo creo que lo que hay que hacer es buscar formas de acelerar eso, hacerlo más rápido, y la única forma para mí…

Magali: Es talento, con personas que lo hayan hecho y con esa experiencia.

OK. Contanos un poco más de la parte de estrategia, porque la de cultura la explicaste, creo que se entiende más el problema que tenemos. ¿Cómo sería la parte de estrategia?

Carolina: En estrategia, siempre me quedó grabada una frase que decía una de las directoras de HubSpot. No sé si saben lo que es HubSpot, es un software de marketing, de ventas y de servicio. Yo entré cuando era muy chiquito y me fui cuando ya valía 60 billion y se abrió a la bolsa, qué sé yo, pero cuando estábamos partiendo, me acuerdo.

Una de las cosas que decía una de las directoras de HubSpot era que «startups die of overeating, not starvation»: las empresas, cuando son pequeñas, se mueren por comer mucho, no por comer poco. Yo creo que efectivamente, en la estrategia, somos malos para enfocarnos en lo que tiene impacto y traducirlo a una estrategia que alinee a toda la organización. Entonces me ha tocado ver empresas a las que tú les preguntás: «¿Cuáles son tus 3 focos claves?».

Los OKRs de este año, y no los saben, no los tienen.

Están todo el tiempo como «figure it out». Entonces yo creo que efectivamente, volviendo a la estrategia de las empresas, y está bien, lo entiendo, porque todos los que son startup tú me dicen… «¿Cómo cresta me dedico a armar una estrategia? No tengo tiempo, estoy aquí vendiendo, no me pidas que además…». Bueno, yo creo que efectivamente tenemos que dedicarle más tiempo a la estrategia, y eso no significa estar 5 días, pero sí ser muy proactivos en armar una buena, buena, buena planificación, y que eso te guíe para el año siguiente. E incluso ser muy proactivos y definir lo que no vamos a hacer, porque ese es el problema.

¿Por qué conviene enfocarse en dos o tres objetivos por año?

Carolina: Yo siempre digo que en Nubox, uno de nuestros valores es que trabajamos con foco, con garra y corazón. Pero en verdad, verdad, verdad, tienen mucha garra y corazón y poco foco, y mi rol como CEO es enfocarlos. Porque los que trabajamos en tech, en startups, una de nuestras características, que yo creo que está bien, es que nos entusiasmamos fácil, cierto. Vemos una tecnología nueva, vemos algo entretenido: «Uy, ahora hagamos esto», y partimos, y «ahora hagamos…».

El problema es que eso es un doom loop, como le llaman. Hay un libro, este de Good to Great, que le llama un doom loop: probamos una cosa, no funciona, probamos otra cosa. Para tener este flywheel hay que probar algo por harto tiempo y ser muy consistentes, proactivos y enfocados para que funcione. Y eso es la parte estratégica. Y ahí hay un millón de frameworks: pueden usar OKR, pueden usar otra metodología, lo que se les ocurra, pero que no sean estos 120 KPI que típicamente medimos y tratamos de mover.

Es foco, es tener 2 o 3 cosas en el año que tú quieres hacer muy, muy, muy bien. Y te estoy diciendo literal 2 o 3 cosas, no más que eso, y que toda la organización esté enfocada hacia eso. El problema es que definir esas 2 o 3 cosas es difícil, entonces ahí entra la parte de estrategia, donde un CEO, el C-level, el equipo de liderazgo de esa empresa, tiene que ser muy, muy, muy bueno en diagnosticar cuáles van a ser esos músculos. Yo le llamo músculo estratégico. ¿Cuáles van a ser esos músculos estratégicos que tú vas a empujar?

Que la organización va a desarrollar. Y todos los años vas definiendo nuevos músculos estratégicos que cada vez te van haciendo más fuerte. Y eso yo creo que todavía nos falta. No somos muy buenos en armar eso.

Magali: Claro, y también creo que es muy fácil perderse en todas estas siglas en inglés y en todas las distintas metodologías que hay, como que todo compite con todo. ¿Con qué tengo que medir y qué tengo que usar? Y qué está usando Google, así yo lo adopto en mi empresa, etcétera, etcétera. Y lo difícil es volver a las bases, encontrar estas 2 o 3 cosas importantes, contadas así nomás, sin siglas. ¿Cómo dirías que se puede aprender sobre estrategia? Porque no es algo tan obvio.

Carolina: No, para nada. Yo creo que hay mucho de experiencia en eso, volviendo un poco a la experiencia. Porque efectivamente, como tú decías, literatura de esto hay.

Miles. Si uno pone «strategy», hay un millón de libros, un millón de podcasts, un millón de… Y yo creo que esto también es un poquito el problema del acceso a información. Yo creo que, volviendo a tu comentario de volver a las bases, tenemos que volver efectivamente a identificar y enamorarnos de los problemas y solucionar problemas reales.

¿Cómo se define la estrategia volviendo al dolor del cliente?

Carolina: Yo siempre digo: si una empresa no está solucionando un problema real, esa empresa no debería existir.

Porque en el fondo nadie va a pagar por algo que no le está solucionando un problema. Volviendo a las bases, una empresa tiene que tener un producto o un servicio que esté solucionando un dolor y por el que las personas estén dispuestas a pagar. Así de basic, pero yo te diría que nos hemos olvidado un poquito de eso.

Entonces, si tú me preguntas cómo se define esa estrategia sin ser un experto en estrategia o sin haberlo hecho un millón de veces, mi recomendación sería: vuelve al dolor, vuelve al dolor y a para quién lo estás solucionando. ¿Cuál es ese dolor y para quién? Porque tiene que ser un dolor real y una persona o empresa real a la que se lo estás solucionando. Y en base a eso armá tu estrategia: cómo vas a llegar a ser el mejor en solucionar ese dolor, cómo vas a llegar a solucionar el dolor de la forma más eficiente. Y ahí es donde nace la estrategia.

Ajá. Y yo te diría que muchas empresas, cuando ya llevan, no sé, pasaron los 50 clientes, se olvidan de eso. Se olvidan de los clientes, olvidan el dolor y nunca más fueron a hablar con el cliente, nunca más fueron a hablar con el dolor. Y ahí quedó, y después se preguntan por qué no crecen. Al igual que nosotros, que cambiamos todos los años, nuestros clientes también cambian todos los años. Entonces, si nosotros no vamos y le preguntamos al cliente cuáles son sus dolores todos los años, incluso ojalá todos los meses, es muy difícil seguir solucionando dolores reales y, por lo tanto, seguir creciendo. Y yo creo que eso… Nos hemos olvidado un poco de eso, y para mí ahí se define la estrategia. Ese es el core del negocio.

Magali: Bien. Está bueno, porque lo que vos estás diciendo es súper intuitivo, no hay que tener un MBA para entender lo que estás comentando, pero creo que el problema es que es poco sexy.

Es tan intuitivo como lo estás diciendo que terminamos viendo en los portales de noticias de tech, en esta noticia que leí esta semana, que unos chicos que empezaron hace 4 semanas con su proyecto levantaron 100 millones de dólares para un proyecto de investigación con inteligencia artificial que quizás sale en un año. O sea, obvio que va a estar desalineado con lo que estás diciendo. Sí, total, o sea, claramente nos estamos perdiendo de algo ahí.

Carolina: Sí, totalmente. Una gracia sí que tiene Latinoamérica, yo creo, hay que dársela: somos nuevos en esto del equity. Llegó el 2019, 2018.

Ni siquiera, aquí, el 2020. Por lo tanto, todas las empresas de antes de eso son todas bootstrap, y literalmente para sobrevivir son bootstrap, y tenemos hartas de esas. Tenemos un VTEX, que salió a la bolsa, brasilero; tenemos un Mercado Libre, que efectivamente solucionan problemas reales, muy reales, para personas reales, y además lo hicieron con sus propios recursos. Por lo tanto, no estoy desmereciendo levantar equity, yo he levantado y es muy difícil, cierto.

Pero el hecho de no hacerlo, o de hacerlo en una medida más controlada, te obliga todo el tiempo a estar efectivamente probando que tú tienes un valor real por el cual la gente está dispuesta a pagarte, volviendo a lo basics. Esa es la base de un negocio, digamos: yo hago algo por lo cual la persona está dispuesta a pagarme. Entonces, cuando uno no tiene equity, está todo el tiempo obligado, forzado, porque si no vas a tener que despedir gente o dejar de contratar, a ir a revisar: ¿está dispuesto alguien a pagarme por este nuevo feature? ¿Está dispuesto alguien a pagarme por este nuevo producto? ¿Sí o no?

Y si no, bueno, tengo que hacer otra cosa. Entonces yo diría que, más allá de que con equity se puede hacer también, solamente que nos desenfoca un poco. Volviendo al tema del foco, nos ponemos, a tu punto, a meter el ChatGPT, la IA… No tengo nada en contra de esas tecnologías, pero nos desenfoca, y volviendo a esto del overeating, nos desenfoca del core.

Entonces yo creo que se puede hacer esto de ir al dolor con equity y sin equity, solamente que sin equity es un poquito más evidente, porque lo tenés que hacer, si no me muero, digamos. Pero yo les diría a ambas empresas que lo hagan, que vuelvan a sus bases, que hablen con su cliente y que busquen el dolor real.

Y que, efectivamente, claro, es menos sexy hacer lo bootstrap.

Magali: Bueno, ahora se han puesto un poco más sexy las empresas que generan cash.

Carolina: Exacto, como que ahora volvió la balanza hacia el otro lado.

Magali: Claro, volvió la balanza, porque esto que dijiste así muy sencillo, de «si no tienes clientes que te paguen tienes que despedir gente», es lo que pasó en la industria. O sea, todos estos titulares que alguien que no está en tecnología haya leído, como… «Meta despide 18.000 empleados», y con ellos todo el resto de las compañías. Es por este problema que vos decís: no tenés caja para pagar sueldos porque estás dependiendo de una ronda de inversión, y se secó la plata en la industria.

Carolina: Ajá. Así es, eso pasó, y claramente fue porque efectivamente pensaron que iban a crecer muchísimo más y no pasó, digamos.

¿Por qué los founders tech le esquivan a las ventas?

Carolina: Sí, y ahí está el problema, digamos. La única forma de crecer, de nuevo… Y esto sí, yo tengo una crítica en general a la educación y a todos los MBA. Yo, que hice un MBA: en el MBA no enseñan ventas, y yo lo encuentro una locura. El único que lo empezó a hacer hace poco es Harvard, HBS, que enseña ventas.

Te juro. No hay ramos de ventas en los MBA, y yo lo encuentro… Y además, a los founders de todas las empresas tech… Y acá voy, lo voy a decir, con respeto, nomás: como que les da asco vender. «¿Pero si voy a contratar a alguien de ventas, para qué vendo?». Y yo como: «No estoy entendiendo. Tienes un producto, tú lo tienes que ir a vender, tú tienes que ir y sentarte con ese cliente y asegurarte de que haya un valor ahí por el cual alguien está dispuesto a pagarte». No vas a contratar a alguien para que te venda mágicamente. Claro, entonces hay un tema ahí también, como que nos hemos olvidado… De las bases: una empresa tiene que vender un producto o un servicio.

¿Y por qué creés que pasa eso? Yo creo que porque están estos unicornios tipo Netflix, tipo Meta, qué sé yo, que de nuevo son 2 en un millón, digamos, que tienen este nivel de viralidad, cierto, y pareciera como que fuera mágico, que de repente crecieron de un día para otro: «Uy, tenemos one million users», y «Uy, tenemos two million users». Y sí les pasó, cierto, pero no es el común de las empresas. El resto de las empresas tenemos que efectivamente tener un producto que genere valor. De hecho, HubSpot, que de nuevo, volviendo aquí, es una sixty billion dollar company, tiene un equipo de ventas de 300 personas.

Cuando yo me fui; hoy día debe ser el doble, no tengo idea. Y es una empresa muy exitosa, que mucha gente mira hacia arriba, qué sé yo, pero ellos venden su producto. O sea, no es una cosa que es mágicamente así.

Especialmente en B2B hay más fricción en eso, en el crecimiento. Entonces yo creo que efectivamente muchas de las empresas miran a estas empresas tipo Netflix, qué sé yo, y dicen: «Bueno, yo tengo que tener un producto que a la gente le guste y magic happens». Y como no: primero tienen que entender quién necesita tu producto. Entonces hay un gap, digamos, hasta ese magic happens.

¿Qué te aporta hacer un MBA en Boston?

Magali: Total. ¿Qué te aportó estudiar un MBA 2 años en Boston?

Carolina: Mira, yo soy un bicho muy extraño para el mundo tech, sí o sí.

De pregrado estudié periodismo.

Que incluso en Estados Unidos creo que ni siquiera es una carrera. No tengo nada en contra; de hecho, no me arrepiento de estudiar periodismo, pero en Latinoamérica es extraña una CEO tech periodista. De hecho, cuando volví a Chile, me acuerdo de que la gente lo veía en mi currículum y era como: «Periodista…», como si tuviera alguna enfermedad extraña. Entonces para mí sí fue un step importante toda la parte del contenido de un MBA, digamos: aprender de contabilidad, aprender de finanzas. Yo no sabía nada. Mis compañeros, que eran todos ingenieros comerciales, ya lo sabían, entonces para ellos no fue un valor tan grande todo eso, fue como un doble clic de algo que ya habían hecho. Para mí sí hubo un valor en la parte técnica, digamos, pero… Yo diría que el mayor valor de haberlo hecho en Estados Unidos son 2. Uno, el network que uno hace con tu clase, cierto, o sea… Aparte, yo lo hice en Babson, y la gracia que tiene Babson es que son clases un poco más chicas en tamaño, por lo tanto uno puede conocer a toda su generación. Somos como 200, a diferencia de un MIT o HBS, que son 900; es muy difícil conocer a 900 seres humanos, ¿cierto?

Entonces, en una clase más chica tú los puedes conocer. Entonces hoy día, literal, tengo amigos en… Taiwán, México, Perú, que están a un WhatsApp de distancia, y uno queda muy, muy amigo, porque es como volver a undergrad, pero de viejo, digamos. Entonces eso es un valor tremendo. La relación con los profesores para mí también fue un valor tremendo, justamente porque las clases son un poquito más chiquitas. Uno puede tener una relación muy buena con los profesores; de hecho, tengo 2 profesores con los que sigo muy amiga, y en este tema de las relaciones, una de ellas además después me metió en un grupo de networking de mujeres en Estados Unidos que es así, ultratop.

Que es medio secreto, no sé ni cómo terminé ahí, pero es lo máximo. Y lo otro, yo te diría, para mí un valor que tiene el programa es haber hecho la práctica en Estados Unidos. En los MBA de 2 años uno tiene el summer, que es bastante largo, son como 2 meses o un mes y medio, y uno tiene la posibilidad de hacer una práctica, un MBA internship. Y yo hice mi MBA internship en HubSpot. Y para mí eso fue game changer: haber trabajado en una empresa tech de Estados Unidos a ese nivel de tamaño y de crecimiento. Porque aparte hice mi práctica y me quedé el segundo año entero trabajando ahí, y me quedé después; trabajé 5 años en HubSpot, digamos, y me tocó ver el exponential growth de una empresa, y para mí eso fue 100% game changer. O sea, mi formación laboral cambió 100% por esta experiencia de 5 o 6 años en esta empresa.

Magali: Claro, también estuviste en un buen lugar en el momento correcto.

¿Cómo ayuda ser periodista en un rol de liderazgo?

Magali: Sí. ¿Qué te genera a vos ser un bicho raro, de venir con esta… Con tu carrera de grado de ciencias sociales y haber terminado en tech? Porque debes ser una de las… Pocas que tiene esta combinación, igual que vos.

Carolina: Es divertido, porque al principio uno no es aware de las cosas. Lo mismo pasó con ser mujer en un MBA: uno no es aware de las cosas hasta que alguien te hace aware. Me pasó siendo mujer cuando llegué a Estados Unidos: uno miraba al lado y decía «maldición, somos muy pocas». Aparte, cuando me fui a Estados Unidos, en Chile ni siquiera se hablaban los temas de mujeres; hoy día ya por lo menos se habla, ¿cierto? Bueno, lo mismo con ser periodista: yo lo encontraba súper normal.

Y me pasó cuando volví a Chile. Y efectivamente tuve un poquito de shock cultural. La gente me miraba como decepcionada, esa es la palabra. Iba súper bien la conversación y qué sé yo, y de repente veían mi LinkedIn o mi currículum y era como «periodista».

Me miraban así, con esa cara de decepción, como «¿en serio?», y yo como «¿qué tiene de malo?». Bueno. Y ahí, después de las 2 primeras veces que quedé medio choqueada, digamos… Empecé a pensar el tremendo valor que es para mí efectivamente ser periodista. ¿Por qué? Especialmente para cargos de liderazgo. Porque si hay algo que hacemos bien los periodistas son 2 cosas. Una es escribir bien.

Y lo otro es hablar bien. Y puede sonar muy obvio, pero a muchos líderes que yo conozco les cuesta mucho hablar bien, y por hablar bien me refiero a ser precisos, concisos, y escribir bien. Y cuando uno es líder, se la pasa hablando y escribiendo; gran parte de mi rol hoy día es hablar y escribir para alinear a toda la organización, ¿cierto? Entonces yo diría que eso, gracias a mi formación periodística, lo hago muy bien, y me ha facilitado muchísimo mi trabajo de ser… Hoy, líder.

Magali: Sobre todo escribir. Creo que es una habilidad que, los que venimos de la industria de tecnología, estuvo siempre 100% desestimada. Era como que la comunicación no importa, porque lo que importa es que sepamos la parte técnica. Y de pronto, ¿por qué funcionan las empresas? Porque somos personas alineadas detrás de un objetivo, y ahora con el trabajo remoto lo único que hacemos todo el día es escribir y hablar.

Carolina: Tal cual.

Magali: Entonces ahí está tu ventaja.

Carolina: De hecho, yo siempre digo una cosa, y mi equipo de producto me mira con una cara así, yo digo: nosotros somos una empresa hecha por personas, no de productos. Incluso las personas hacen los productos; por lo tanto, lo importante son estas personas. Y ahí como que ya me encuentran un poquito más de razón, digamos. Todo lo que hacemos tiene un producto como consecuencia, pero son todo personas, todo son las personas, y las personas se comunican hablando y escribiendo, y se alinean y se motivan en base a la comunicación.

Y lo segundo es que la única forma de escalar una empresa también es que todas las personas en esa empresa estén alineadas con cómo tomar buenas decisiones de forma autónoma. Entonces todo al final reside en quiénes son esas personas y cómo están alineadas, y eso es clave. Y efectivamente, como dices tú, en tecnología siempre nos enamoramos de nuestro producto y listo, tenemos un buen producto y el resto como que pasa por sí solo, digamos.

Magali: Claro. ¿Qué dirías que es algo en lo que recientemente cambiaste de opinión?

¿Cómo se alinean los equipos en el trabajo remoto?

Magali: ¿Cambié de opinión? Yo en general soy una persona bien abierta a cambiar de opinión cuando me lo prueban. De hecho, yo siempre digo «data beats roles», o sea, que la data le gana a los roles. Si yo… Tengo una teoría y alguien me dice «Caro, sorry, pero tu teoría no es verdad por esta data», perfecto, vamos para allá.

Entonces yo en general no soy muy de «esto a toda costa y sí o sí».

No sé si se me ocurre algo así, en concreto, que haya cambiado. Ah, sí. Una de las cosas en que cambié mi opinión, y ojo, sigo 100% a favor, no cambié de opinión de eso: el trabajo flexible y remoto me encanta. Creo que fomenta la autonomía. Cuando estaba en Estados Unidos, antes de la pandemia, ya éramos así, ¿cierto? Work wherever you want, whenever you want.

Yo sigo siendo fiel convencida. Pero yo encontraba que las cosas funcionaban súper bien en general, como medio orgánicamente. Esa es la parte donde cambié de opinión: no es tan orgánica, hay que forzar algunas cosas. Por ejemplo, ahora que nosotros estamos en trabajo remoto, yo creo que lo que sí funciona muy, muy bien es la alineación adentro del área, por ejemplo, el área de marketing o el área de ventas o el área de producto; creo que incluso funciona mejor que presencial. ¿Por qué?

Porque ellos como área fuerzan su alineación. Entonces tienen una daily, una wiki, un canal de Slack, un mail semanal, un millón de cosas, y además la tecnología nos ayuda a estar alineados. En la misma área, yo diría que nunca había visto áreas tan alineadas; todos saben perfectamente qué están haciendo, con su daily, e incluso algunas la tienen a la mañana y a la tarde, y la weekly. Lo que no ha funcionado muy bien, y que sí hay que forzarlo, es la alineación entre las áreas. ¿Por qué?

Porque ya no se ven. Como ya no van a la oficina, no coinciden y no tienen esta conversación de pasillo, y entre ellos no tienen la daily ni el canal de Slack ni la weekly. Y cuando la empresa es más chica, cuando es como all in one room, es más fácil, ¿cierto? Pero cuando ya eres más de 100, más de 200 personas, esa comunicación empieza a ser más difícil y ahí hay que forzarla. Yo diría que este año nos dimos cuenta de eso y hemos hecho mucho esfuerzo por forzar un poco esa alineación entre las áreas.

Ajá. ¿Y cómo la fuerzan?

Carolina: Bueno, partiendo de que yo sé que los problemas son comunicacionales. Todo el mundo me mira con cara de «¿de verdad?», pero investiga un poquito cuál es el problema y te aseguro que es comunicacional. Seguro que o no le dijiste, o no entendiste; siempre son comunicacionales. Así que lo primero es solucionar la comunicación y ser muy, muy claro y frecuente, porque la gente se olvida de las cosas. Entonces, de nuevo, en este trabajo remoto uno tiene estas reuniones mensuales que hacemos en la empresa, y uno muestra ahí los focos y qué sé yo, pero es una vez al mes, y es poco.

Entonces, frecuencia, ¿cierto? Cada uno de los líderes toda la semana tiene que partir por eso, por cuáles son los objetivos de la empresa, y en base a eso, a tu punto, alinear a todo el equipo. Eso es lo primero: tener muy, muy claro cuáles son los focos, pero repetirlo, de nuevo, forzarlo, ponerle frecuencia todas las semanas, medirlo, ver cómo vamos y comunicarlo, y qué sé yo. Y lo otro, diría yo: soy una fiel creyente de la autonomía, me encanta la autonomía, y soy una fiel creyente también de que los líderes, y por líderes me refiero a las personas que manejan equipos, son los responsables de mover la organización 100%. Por lo tanto, este tema de la no coordinación entre las áreas salió porque los líderes lo empezaron a levantar, y ahí yo les tiré la pelota de vuelta a los líderes y les dije: «Bueno, es culpa de ustedes».

Les dije: «Esto es porque ustedes no están hablando entre ustedes». Y no tiene por qué ser una reunión, porque también caemos en la reunionitis, digamos, sino que son coordinaciones asincrónicas. O sea, make sure de que tus focos estén alineados con los focos del de al lado: juntate con él, mandale un Loom, etiquetalo, qué sé yo. Los forzamos mucho a que los líderes se aseguren… De que cada una de sus cosas estén súper alineadas con los líderes de al lado.

Magali: Bien.

¿Cómo consiguió Carolina Samsing su pasantía en HubSpot?

Magali: Quiero saber cómo conseguiste tu pasantía en HubSpot. ¿Y qué pasó, que casi no sale?

Carolina: Ah, mira, cuando yo entré a HubSpot, a ver, primero por qué quería entrar a HubSpot: en esa época no lo conocía nadie. HubSpot tenía en esa época, ¿qué?

100 personas, 70 personas, que para una empresa en Estados Unidos es nada.

Pero había un caso de HBS, de Harvard. Uno en el MBA estudia mucho con casos: el caso de Walmart, el caso de bla, bla, bla. Bueno, había un caso de HubSpot.

Y era muy buen caso, te lo enseñan en marketing, y yo leí el caso y dije: «Yo quiero trabajar para esta empresa». Que por suerte estaba en Boston, porque si no hubiera causado un problema medio familiar, digo. Entonces, cuando ya tenía decidido que quería trabajar para HubSpot porque había leído ese caso, me puse a investigar. Bueno, estaba en Boston y todavía era relativamente chiquito.

Y ahí fue bien latino, fíjate, porque en general las empresas en Estados Unidos son súper ordenadas, pero como era chiquito todavía era un desorden. Entonces no tenía un programa de MBA, no tenían internship, no tenían nada, entonces era relativamente difícil entrar. Entonces ahí dije: «Ya, bueno, vamos a hacerlo del latin way». Voy a contarle a todo el mundo que conozco que quiero entrar a HubSpot. Y literal, le dije a todo el mundo que conocía «yo quiero trabajar en HubSpot», y en algún minuto alguien dijo: «Ay, pero yo conozco a…». El amigo del amigo del amigo que trabaja en HubSpot, y así, literal, me fui juntando como con 7 u 8 personas, a tal punto que llegué por fin a juntarme con el VP. Y él incluso me dijo: «Ya me han dicho 7 personas que se han juntado contigo, ya me tenía que juntar contigo». Así que fue muy del latin… Way. Bueno, me senté con esta persona, le conté que yo encontraba que Latam era lo más sexy y qué sé yo, y lalala. Y me dijo: «Sí, tienes razón». No sé qué me dijo, pero «¿Latam?», y yo como «¿por qué no Latam?». Y me dice que tenemos 3 clientes en Latam, o sea, nada. Todo esto, remontémonos al 2013.

Y fue muy triste. Efectivamente, me dijo: «Me encanta tu perfil, bacán, pero ¿qué hacemos contigo? No tenemos un programa de MBA, no sé ni cómo pagarte, y Latam, no hacemos Latam. Suerte». O sea, chao, y literal chao. Yo como «maldición, estaba tan cerca». Y bueno, me fui, efectivamente, y le dije que sí a un internship en Puma, la shoe company, la de las zapatillas, que también tiene el cuartel internacional en Boston. Y estuve ahí, y 2 semanas después, random, me llaman por teléfono y me dicen: «Bueno, sí… We changed our mind, hagamos algo». Y yo como «uy». Literal, fue todo muy informal. Hoy día no funciona así; hoy día entrar a HubSpot es casi imposible, tiene todo un proceso de screening. Así que yo diría que fui como un hiring error y entré ahí por afuera, y mi pega fue: figure out Latam. Literal, figure out Latam. Eso fueron mis primeros meses en HubSpot.

Magali: Claro.

¿Cómo se abre sola el mercado latinoamericano de una empresa?

Magali: ¿Qué hacés cuando entrás a una compañía, vos decís «vamos a armar un nuevo mercado» y te dicen «perfecto, hacelo sola»? ¿Qué hacés? Literal, sola.

Carolina: Mira, pues yo no tenía hijos en ese minuto, entonces tenía muchas horas para dedicarle. Volviendo a este work life balance, trabajaba una cantidad de horas impresionante, o sea, yo apagaba las luces de la oficina, muchas veces. Yo llegaba a la mañana y me iba a las 10 de la noche todos los días.

Aparte estaba en el MBA, entonces también estaban las horas del MBA, y trabajé mucho. Y de repente, no sé si lo quería decir, pero uno ve a los jóvenes hoy día que lo que quieren es trabajar poco, ¿cierto?, y llegar a ser CEO en 1 año, y me acuerdo yo de mis miles de horas trabajando y digo: sin esfuerzo no hay retorno, digamos. Pero bueno, sí trabajé harto, porque efectivamente era como un one person show. Era como un partido de una sola persona.

O sea, a tal punto que una vez la embarré tanto… Y este nivel de desorden que tenía HubSpot. Efectivamente, partimos como partimos. Latam estaba, volviendo al punto de atrás, como 5 años atrás de Estados Unidos, yo diría. Entonces una cosa que empezamos a hacer fue lo que era importante para la empresa en Estados Unidos hace 5 años, y así partimos. Se partió escribiendo blogs, ponte tú, de lo que en Estados Unidos era todo hace 5 años, pero en español, haciendo los ebooks de hace 5 años. Estamos hablando de 2013, o sea, el marketing digital no era un tema en Latam.

Entonces, literal, era como evangelizar, como dicen, definiendo lo que era el contenido, partiendo bien basics. Teníamos 4 clientes en Latam, y así partimos. Partimos con 2 cosas: una, generando mucho awareness de los temas, entonces el blog. El blog fue impresionante, pasó a tener… Ponte tú que lo lanzamos en marzo, y en 5 o 6 meses pasó a tener 20.000 visitas. Impresionante.

Lo fácil que tenía es que era todo Latam, digamos, y no había nada; uno levantaba una piedra y ahí estaba. Entonces fuimos bien first mover, yo te diría, en ese sentido, en Latam con estos temas, y eso ayudó mucho. Y entramos a través de partners, que en esa época eran agencias de marketing que compraban el software y en el fondo se lo vendían a sus clientes junto con la estrategia. Y eso también nos permitió poner un flag, generar un moat, que es esta barrera de entrada a los competidores, ¿cierto?, y hacer que los clientes pudieran aplicar no solamente la tecnología sino la estrategia más fácil. Porque era un tema tan nuevo que a una empresa tú le decías «ponte a hacer inbound marketing» y te miraban con cara de huevo frito, y no lo hacían, y después se iban. Entonces descubrimos que entrar a través de las agencias de marketing lo hacía mucho más sticky y hacía que las empresas lo pudieran absorber de forma simple, sin tener que ponerse de un minuto a otro a hacer algo que no tenían ni idea de lo que era. Y así lo hicimos, bueno.

Magali: ¿Eso mismo lo hicieron con Nubox, esa misma estrategia?

Carolina: Sí, con Nubox la estrategia es muy parecida. Tenemos partners, y hoy día tenemos un blog que tiene 800.000 visitas, de hecho.

Sí, sí, cuando yo entré el blog de Nubox tenía como 100.000 y ya estamos en 800.000, y somos uno de los blogs más leídos en Latam. Thought leadership yo creo que es súper importante, y hay que ser muy, muy, muy consistente y tener un poquito de suerte, de ser first mover en el tema, digamos. Yo diría que en los 2 casos pasó eso. Pero fue mucho tiempo, o sea, muchas, muchas horas en HubSpot para lograr hacer eso. Y después me creyeron y contraté un equipo, y el equipo… De Latam es gigante, tiene oficina en Bogotá y qué sé yo.

Pero en ese momento era yo sola, porque si yo me enfermaba no pasaba nada, se frenaba la operación. Fue muy loco, pero fue muy entretenido, o sea, me tocó hacerlo todo; por lo tanto, aprendí de todo. Entonces estuvo muy entretenido.

¿Qué errores de carrera le dejaron más aprendizajes?

Magali: ¿Qué errores se te ocurren que hayas cometido en tu carrera y que aún los recuerdes?

Carolina: Bueno, hay uno anecdótico que me gusta contar. En HubSpot, como yo era la única que hablaba español, una vez cambié, me acuerdo porque imagínate, esto fue hace 10 años, literal, el 2013, cambié todos los forms.

Magali: ¿Los formularios?

Carolina: Los formularios. Todos los formularios de HubSpot, todos a español, todos. Yo no me di cuenta, porque cuando uno está usando un software de contenido tiene que clonar algo, ¿cierto?, y después editarlo. Obviamente me salté la parte de clonar y llegué y edité encima, y se cambiaron todos de un minuto para otro. Por suerte en ese minuto HubSpot no estaba abierto en bolsa, si no, yo creo que caía el stock price. Y yo estoy en mi computador, feliz, y de repente llega corriendo el tipo de la página web: «What did you do?».

Y yo tranquila: «¿Qué pasa?». Me di cuenta. Bueno, no me despidieron, no pasó nada, lo volvimos a cambiar tranquilos. Existen los errores.

Ahí me reí. De hecho, creo que hace poco hubo algo con una empresa que parece que le mandó un mail a todo el mundo, y yo pensé «así que yo era esa interna que cambió todo». Todavía me acuerdo de ese error hasta el día de hoy: se pueden cometer errores. Yo siempre cuento que es mejor decir sorry y seguir.

Bueno, sabes, es un error que me acuerdo que fue bien fuerte, y yo me quería morir, porque dije «listo, hasta aquí llegó mi historia con HubSpot, me van a despedir». Pero no.

¿Qué otros errores? Pucha, errores más duros son varios. Yo diría que un error que me acuerdo, que cometí hace 1 año, un poco en temas de estructura, y que no voy a volver a hacer, es que… Mi aprendizaje fue que las cosas en big bang, moving all at the same time, todo junto, no funcionan.

Especialmente cuando es una organización un poco más grande, porque lo que hice fue que cambié 2 roles muy importantes de la empresa, los 2 al mismo tiempo.

Que eran el 70% de la organización.

Y eran 2 personas nuevas en el cargo, nuevas en la compañía, y fue todo nuevo, un big bang, porque yo pensé que era una buena idea hacerlo todo junto, y no lo fue.

Es mucho, la gente se estresa. Necesitan tiempo; en general se demoran 90 días, ¿cierto?, en este ramp up. Entonces, si lo tuviera que hacer de nuevo, no lo hubiera hecho así como big bang, sino primero uno, dedicarle el tiempo, y después otro, dedicarle el tiempo. Y eso fue un error. Así que no volvería a cambiar todo al mismo tiempo.

Eso, y otra cosa que también creo que aprendí, y después leí un libro, que es bien conocido el libro, pero bueno, este de From Good to Great, que habla del flywheel, de Jim Collins. Lo que dice al final, y ahora mirando para atrás tiene mucho sentido, es que great companies take time. Siento que en el mundo de la tecnología somos súper ansiosos, y está perfecto.

Pero las cosas realmente buenas toman tiempo. No estoy diciendo 10 años, pero por lo menos 1 año, 6 meses; o sea, toman tiempo. Cuando uno está armando un nuevo músculo estratégico grande de una empresa, no va a ver los resultados de un mes para otro. Y si uno espera resultados de un mes para otro, ese es el problema. Entonces uno cae en lo que yo ahora, después de leer el libro… siempre uno tiene una teoría y después lee que a alguien se le ocurrió antes; existen definiciones para todo hoy día, ¿cierto?

Bueno, yo me di cuenta de que efectivamente fue un error, por ejemplo, haber esperado que una estrategia tuviese resultados en un mes y haberla matado al tiro. Y lo hicimos: de hecho, la estrategia de partners de la que estamos hablando, en Nubox la partimos, no tuvo resultados y la matamos. ¡Qué imbecilidad más grande! Hoy día la estamos retomando, hoy día es uno de nuestros generadores. Pero literal, hubo 1 año en que esperábamos que en 3 meses tuviera resultado.

No tuvo resultado y la matábamos.

Y ahora, leyendo el libro de Jim Collins, sentí eso. Es lo que él llama el doom loop: en el fondo uno pone una buena estrategia, espera uno o 2 meses, no funciona, la matas; después otra, la matas. Entonces nunca llegas a tener lo que él llama este flywheel, ¿cierto?, de una iteración importante, de constancia, de tiempo, para que efectivamente, eventualmente, al final… la gracia que tiene el flywheel es que la inercia hace que sea exponencial, ¿cierto? Y el doom loop hace que se caiga. Entonces yo diría que ese también es un error que uno comete harto: uno es ansioso, y pum… La matas, la estrategia, en vez de darle el tiempo de maduración que requería.

Magali: Ajá.

Bien. Y vamos a la última pregunta, que es cómo cerramos este episodio. Quiero dejar un momento de micrófono abierto a palabras finales, para mandar un último mensaje o saludito a la audiencia, que se puede hacer de diferentes formas: algo que ya hayamos dicho y quieras reiterar… Algo que esté en tu cabeza que todavía no hayamos tocado, o… Lo que salga, lo que sea.

Carolina: Puede ser un thread de algo que hemos hablado quizá a lo largo de la conversación, y para mí es algo que me define harto y que me gusta, y creo que el mundo debería ser más así: el mundo debería ser más honesto. Debería ser más directo. Aprendamos a decirnos más las cosas a la cara. Es algo bueno, hace que la gente crezca.

Yo soy una fiel creyente de que las empresas tienen que hacer que las personas sean mejores profesionales; no necesariamente ser el mejor lugar para trabajar, sino el lugar que saque lo mejor de cada uno. Y la única forma de sacar lo mejor de cada uno es desafiándolos, y la única forma de desafiarnos es decirnos las cosas a la cara. Entonces mi invitación quizá es a desafiarnos más, decirnos más las cosas, y así poder crecer todos. Y si todos crecemos… Todas las empresas crecen, y si las empresas en Latam crecen, va a ser cierto este Silicon Valley que todos creemos que tiene que ser Latam en un par de años más. Me encantaría.

Me gustaría también que Latinoamérica incorpore en las comidas el concepto de «a lo pobre» de Chile, para que a todo le pongan huevo frito y papas fritas. O sea, no hay nada mejor que las papas fritas.

Magali: No, no hay nada mejor. ¿Qué cosa mejor? Son adictivas las papas fritas. Son terribles. Así que bueno, espectacular, gracias, Caro, por venir, por tu tiempo, por compartir todo esto. Yo creo que vos le estás abriendo el camino a personas que van a venir atrás tuyo.

Más mujeres que, con familias, sean CEO, que sean líderes de compañías, compañías de Latinoamérica que crezcan, y que seamos cada vez mejores para ser más relevantes en el mundo.

De todas maneras. No, gracias a ti por la invitación, por la conversación, por las preguntas, muy buenas preguntas.

Buenísimo, buenísimo. Hermoso. Te mando un abrazo. Gracias por escuchar este capítulo. Si tenés una amiga o amigo a quien le pueda gustar, reenviáselo, que nos ayuda a crecer. Todas mis reflexiones, mientras construyo Tiene que haber algo más, están en el correo semanal: tienequehaberalgomas.com/correo. Todos los links de lo que hablamos están en tienequehaberalgomas.com, y mandame tus comentarios por redes sociales. Nos vemos la semana que viene.

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