Jose Maria Barrero

Jose Maria Barrero es profesor de finanzas en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Estudia cómo las empresas toman decisiones y se adaptan frente a la incertidumbre en un entorno económico cambiante. Cofundó WFH Research, un proyecto que estudia el cambio al trabajo desde casa y sus implicaciones para las empresas, los gerentes y los trabajadores en los Estados Unidos y en todo el mundo.

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De qué hablamos con Jose Maria Barrero

• Por qué cuestan los cambios en las formas de trabajar en LATAM
• Oferta laboral remota y presencial
• Cómo empezó a investigar el trabajo remoto
• Cómo nace WFH Research, qué datos se vieron reflejados.
• Estadísticas sobre trabajo remoto después del COVID en las empresas
• Cómo empezó a crecer la incorporación del trabajo remoto en EE.UU
• Creencias sobre el trabajo remoto
• Cómo manejar la comunicación en los equipos
• Ahorro de costos aplicando trabajo remoto
• Por qué muchos buscan mayor presencialidad o trabajo híbrido

Transcripción

José María Barrero es profesor de finanzas en el ITAM y cofundador de WFH Research, el proyecto que encuesta todos los meses a miles de trabajadores en Estados Unidos. En el episodio cuenta qué dicen los datos sobre trabajo remoto e híbrido, la productividad, la medición por resultados y por qué a las empresas de Latinoamérica les cuesta más cambiar.

Introducción

José María: La habilidad de ser remoto, o el permitirle a un empleado ser remoto, es una decisión que depende de qué actividades se pueden hacer remoto y qué tantas de esas actividades hace el empleado. Entonces, esta idea de que en la industria de tecnología todo es remoto y en la industria de las manufacturas nada es remoto es, para mí, de los más grandes mitos.

Magali: Hola, soy Magali Bejar y esto es Tiene que haber algo más. Desarmo la historia de profesionales valientes que se transformaron para alinearse con sus valores. Analizamos el camino para entender cómo lo hicieron. No sé si sabías, pero todas las semanas escribo un correo semanal donde hablo de cómo navegar el mundo profesional, el trabajo remoto y lo que yo voy aprendiendo del podcast. Anotate en el enlace en la descripción o recibilo el próximo jueves en tienequehaberalgomas.com/correo. ¿Estabas escuchando a José María Barrero? José María es profesor de finanzas en el Instituto Tecnológico Autónomo de México.

Estudia cómo las empresas toman decisiones y se adaptan frente a la incertidumbre en un entorno económico cambiante.

Cofundó WFH Research, que es un proyecto en el que estudia el cambio al trabajo desde casa y sus implicaciones para las empresas, los gerentes y los trabajadores en Estados Unidos y el resto del mundo. En esta conversación agarramos toda la información científica de los papers y la llevamos al día a día de las empresas para desmitificar conceptos. Hablamos del trabajo remoto e híbrido: ¿qué funciona realmente para las empresas y para los empleados?

Esto de la semana laboral de 4 días, ¿qué necesitamos de los líderes? E investigamos: ¿qué dice la data sobre la productividad? Atención, que está solo la primera parte de la entrevista con José María; hay una segunda que es solo para los participantes de la membresía de Tiene que haber algo más. Vamos con la conversación, y cuando termines, contame qué te pareció.

Hola, José María, bienvenido a Tiene que haber algo más. Gracias por venir a conversar conmigo.

José María: Sí, encantado de estar aquí. Muchas gracias por invitarme.

¿Por qué en Latinoamérica nos cuesta más adoptar el trabajo remoto?

Magali: Gracias por venir. Empecemos por el principio: ¿por qué creés vos que en Latinoamérica nos cuesta más cambiar que lo que puede pasar en mercados más desarrollados como Estados Unidos o Europa?

José María: A ver, creo que en América Latina hay… O sea, hay barreras que nos impiden… Adoptar las tecnologías nuevas.

Y esto lo digo porque creo que hay mucha evidencia de que adoptar tecnologías nuevas, hacer las cosas diferente, progresar, requiere inversión. Y en América Latina, ya sea por falta de recursos, por falta de tiempo, puede ser más fácil en el corto plazo no invertir y asumir un costo en el corto plazo. No adoptamos estas tecnologías o nuevas maneras de hacer las cosas que en el largo plazo nos pueden funcionar un poco mejor. Entonces, para mí, esto lo vemos en cuanto a cómo funcionan nuestras empresas, cómo funciona nuestra sociedad. Hay como estas barreras realmente a dar el salto.

Y movernos hacia algo que parece mejor.

Magali: Tiene todo el sentido. No creo que esté como inherente a la cultura. ¿Es verdad que hay en Latinoamérica como más trabajos que no se pueden hacer digitalmente, como que hay más empleos informales, empleos presenciales?

José: A ver, yo diría que en América Latina, con respecto a Europa, Estados Unidos, Asia, hay más empleos que necesitan ser presenciales. Es decir, relativo a esas economías, nuestras economías tienen más trabajos que requieren estar físicamente en un lugar de trabajo para usar equipos.

José María: Equipos especializados para hacer trabajo manual en muchos casos. En las economías más avanzadas, en general, la fuerza laboral está un poco más educada y la proporción de trabajos que dependen de una computadora… De hacer las cosas a través de Internet, es mayor. Entonces sí, esa es una barrera a la adopción del trabajo remoto: simplemente cuántos trabajos se pueden hacer de manera digital. Es un tema fundamental, pero creo que esa no es la principal barrera a la adopción de estas nuevas maneras de hacer las cosas.

Magali: ¿Y vos qué creés que es la principal barrera?

José María: Yo creo que es un poco lo que decíamos antes: es el invertir en hacer las cosas un poco mejor y pensar cómo las vamos a diseñar para que salgan bien. En mi investigación con Nick Bloom y con Steven Davis empezamos desde 2020 a estudiar por qué creíamos que el trabajo remoto iba a permanecer después de la pandemia, como lo ha hecho en Europa y Estados Unidos.

Y las conclusiones a las que llegamos fueron que… La tecnología estaba ahí.

En 2019 las telecomunicaciones, el Internet, las computadoras portátiles estaban ahí; lo que no había era la adopción masiva. Y la conclusión a la que llegamos es que, para hacer esa adopción, tanto las empresas como los trabajadores tenían que hacer una inversión en aprender a usarlo.

Aprender a interactuar de manera remota mucho mejor. Y también había network effects, en el sentido de que era mucho más difícil, en un mundo en el que todo es presencial, ser tú la única persona que está haciendo remoto o ser tu empresa la única que está haciendo remoto. Entonces, cuando llega la pandemia en 2020, eso rompe con todo porque nos obliga… Prácticamente a todos a estar remotos por al menos unos meses, todos al mismo tiempo. Entonces nos obliga a pagar gran parte de esos costos de aprender cómo funciona, y nos obliga a ver cómo funciona en un mundo en el que hay una proporción grande de la sociedad que está funcionando remotamente. ¿Entonces ahora cuál es la diferencia? Creo que las economías avanzadas, hasta cierto punto, tomaron esa oportunidad más como: podemos aprender cómo funciona.

Continuar invirtiendo en pensar cómo hacemos para que la coordinación funcione, para monitorear el trabajo de manera remota, etcétera, etcétera. De tal manera que permitieron que siguiera pasando. Mientras que en otros países y en América Latina (yo vivo en México, en México lo veo)… La reacción fue un poco: uy, tengo que invertir más para poder seguir haciendo esto; no, mejor, el primer momento en el que todo el mundo esté vacunado, regresemos ciento por ciento presencial, como si nada hubiera pasado. Y para mí esa es la narrativa, pero la barrera principal es el…

¿Qué mostró el experimento de trabajo híbrido en China?

José María: Tener que pagar estos costos de aprender cómo funciona y pensar en cómo tenemos que rediseñar las cosas para que esta nueva tecnología, sea el trabajo remoto, sea la adopción de nuevos procesos de manufactura, lo que sea, funcione mejor.

Magali: ¿Cómo hicieron ustedes para empezar a investigar el trabajo remoto? Porque antes de la pandemia no lo estaban haciendo.

Bueno, no lo estábamos haciendo de la manera que lo estamos haciendo ahora, pero uno de mis coautores lleva estudiando trabajo remoto desde hace muchos años. Entonces, la historia un poco larga es… Él, hace unos 10, 15 años, logró hacer un experimento con trabajo remoto con una compañía en China que, lo que entiendo, es una agencia de viajes digital. Lo que hicieron fue tomar a las personas del call center y hacer un experimento en el que el 50%, los que cuyo cumpleaños caía en día par, iban a la oficina tres días a la semana, y los otros iban a la oficina 5 días a la semana.

Y lo que hicieron fue ver cómo se comportaba esa fuerza laboral en los 2 grupos. Y lo que encontraron es, primero, que la satisfacción de la gente que hacía híbrido era mayor. Su, entre comillas, productividad era mayor, en el sentido en que, de nuevo, esto es un trabajo de call center, es muy fácil… Medir qué tanto están haciendo, porque es básicamente cuántas llamadas contestan por hora o por día y cuántos problemas resuelven. Y lo que encontraron es que las personas que trabajaban híbrido en general eran más productivas, en el sentido de que resolvían más llamadas en el típico día laboral. Lo principal que no fue tan positivo fue que a las personas que no estaban en la oficina 5 días a la semana no las promovían, no las ascendían con la misma probabilidad; era más probable que no las ascendieran comparadas con los que iban a la oficina todos los días. Es un poco uno de los retos del estar remoto: si no estás viendo a tu superior, a tus compañeros todo el tiempo, el hecho de no estar físicamente ahí está correlacionado con que no piensen en ti tan rápido, tan fácilmente.

¿Cómo nació WFH Research y sus encuestas mensuales?

Magali: Entonces de ahí empezamos. Pero realmente, ¿cómo llegamos a hacer estas grandes investigaciones sobre por qué el trabajo remoto va a continuar, a empezar a medirlo, qué tanto hay, cuánto va a persistir? Viene en 2020, en mayo; ya llevábamos uno o 2 meses de encierro.

Cuando nos empezamos a dar cuenta de que realmente no había… Buenos datos sobre esto en Estados Unidos, y creo que en ninguna parte del mundo. Y además, los datos que había probablemente iban a estar rezagados. En ese momento la economía estaba cambiando día a día, y entonces tener información que saliera rápido, que diera cómo están los hechos en el día a día… Era súper importante. En cambio, esperar a agosto de 2020 para ver cuánto subió el PIB en el segundo trimestre era ridículo, porque ese dato no tenía ningún fundamento, ninguna información que fuera útil, dado lo mucho que estaba cambiando la situación. Entonces lo que decidimos hacer fue… Decir: hey, ¿por qué no hacemos una encuesta online? Hay toda una industria que se dedica a hacer investigación de mercado, market research; hacer, por ejemplo, encuestas políticas… A personas que básicamente se anotaron para ser parte de un panel en el que reciben invitaciones para hacer encuestas. Y entonces decidimos usar eso como herramienta para levantar datos rápido sobre este tema, el trabajo remoto, del cual básicamente no había datos en ese momento. Y como dicen, el resto es historia, porque hicimos la primera encuesta en mayo, la segunda en julio de 2020, y desde ese entonces hemos hecho una de esas encuestas todos los meses.

Ahí estamos ahora, en enero de 2024, ya casi 4 años después. Y básicamente lo que hemos hecho es… Tratar de diseñar preguntas que puedan darnos información útil.

Útil, digamos, que midan los conceptos económicos bien y que puedan darnos información rápida sobre lo que está pasando en ese momento. Nosotros veníamos trabajando con encuestas de otro tipo, y entonces teníamos experiencia diseñando preguntas que nos dieran información económica útil. Básicamente le hemos aplicado esa experiencia y obviamente hemos mejorado cómo hacemos estas cosas en los últimos 4 años.

Un anuncio rápido y seguimos con la conversación. Desde que empezamos el podcast recibimos muchísimos mensajes de oyentes desde 59 países contando el valor que sacaron de escucharlo.

Después de hablar con muchos de ustedes, lanzamos la membresía Tiene que haber algo más. La idea central vino cuando me di cuenta de que yo los tenía que conectar para que se conocieran. La comunidad es una membresía global y remota donde aprendemos junto a otros profesionales desde más de 25 ciudades. Vienen invitados del show para hacerles preguntas de todo tipo en un espacio de confianza o dan clases a los que estamos dentro.

Tenemos un club de lectura donde votamos un libro y debatimos entre todos. Hay un chat que nos conecta durante la semana para pedir ayuda, compartir recursos y oportunidades. Hacemos un desafío mensual, como por ejemplo usar máximo 1 hora las redes sociales, y compartimos todos los días una prueba. Y además les comparto a los miembros una grabación exclusiva del podcast que no publicamos ni en Spotify ni en YouTube. Dentro hay personas talentosas y ambiciosas que están trabajando activamente en mejorar como profesionales en sus carreras y proyectos. Vas a encontrar personas en relación de dependencia con carreras súper interesantes, emprendedores y freelancers, y aunque cada una está en una industria diferente, nos une la forma de pensar.

El enlace está en la descripción, y si te querés unir, fijate en tienequehaberalgomas.com/comunidad.

¿Cuánta gente creés que pasó por las encuestas que ustedes estuvieron haciendo?

José: Es una excelente pregunta. A ver, creo que hasta el momento hemos recolectado más o menos unas 200, 250.000…

José María: Encuestas. O sea, hemos encuestado 250.000 personas.

Por razones de privacidad y de hacer las cosas prácticas, no tenemos un identificador de cada persona, entonces no podemos ver cómo va evolucionando la misma persona a través del tiempo. Pero yo estaría completamente shockeado si nadie hubiera contestado nuestra encuesta más de una vez. Entonces, si cada respuesta fuera única, serían más o menos 250.000 personas en Estados Unidos. En la práctica, yo creo que van a ser un poco menos, porque va a haber gente que seguramente ha recibido la invitación más de una vez.

Pero de todas maneras es un número muy grande. No sé si levantás cualquier periódico, cualquier revista que habla de una encuesta, ya sea política o una encuesta… De cosas como el McKinsey Global Institute: una encuesta de 1000 personas se considera grande, y nosotros recolectamos entre 8000 y 10.000 al mes.

Magali: Claro. ¿Cómo hicieron para llegar a tantas empresas y tantas personas?

A ver, para llegar a tantas personas es básicamente… Cuando hacés este estilo de market research, ¿cómo funcionan estas encuestas? Nosotros lo que hacemos es que con esta compañía diseñamos el cuestionario. Ellos lo ponen en Internet y después se encargan, con un intermediario, de enviar invitaciones. Entonces es tan fácil como decir: queremos 10.000 respuestas, y ellos siguen enviando invitaciones hasta que tenemos el número de respuestas que queremos. Ahora, digamos… El reto es un poco asegurarnos de que las personas que reciben invitaciones sean representativas de la sociedad. Entonces intentamos asegurarnos y trabajamos con nuestros proveedores para que esas invitaciones vayan de una manera relativamente balanceada. O sea, que no haya un mes en el que el 80%, por ejemplo, de nuestras respuestas vengan de mujeres y solo el 20% de hombres. Eso haría que nuestros resultados realmente… Puedan tener problemas de representatividad, etcétera.

Y se nota también la rigurosidad, porque yo estaba leyendo, en la preparación, las presentaciones con los datos, y veía cómo iban ajustando las preguntas, y pensaba: bueno, por lo menos esto está bien hecho. ¿Cómo pasan de empezar a investigar trabajo remoto a que nazca WFH Research?

Realmente lo que hicimos fue hacer una encuesta, un par de meses después seguir haciéndola. Y realmente, cuando empezamos, pensamos que los encierros del COVID iban a ser… Cortos y que íbamos a volver casi a la normalidad. Sí nos interesaba ver qué tanto iba a persistir el trabajo remoto, pero pensamos que iba a ser corto y que realmente se nos iba a acabar el tiempo para continuar haciendo esto. Pero a medida que la pandemia se alargó, lo que hicimos fue seguir haciendo estas encuestas continuamente y seguir levantando datos. Y finalmente, ya en 2021, dijimos: OK, tenemos que poner esta información ahí afuera, tenemos que ponerla para que otros investigadores puedan usarla.

Y esa es una de nuestras grandes misiones: que otras personas que están estudiando para su doctorado en economía o que son investigadores puedan bajar nuestros datos, puedan usarlos, puedan hacer uso de este bien público que hemos creado. Y al mismo tiempo, tratar de informar al público de qué es lo que estamos viendo mes a mes. Entonces, más o menos al mismo tiempo, empezamos a sacar un update que tiene los resultados de las variables que nos interesan a través del tiempo, como qué tanto trabajo remoto hay en Estados Unidos.

Esa la llevamos viendo desde 2020, pero también cada mes hacemos preguntas nuevas para intentar hablar de temas importantes relacionados con el trabajo remoto que dependan de la coyuntura actual. Por ejemplo, en 2021 hicimos varias preguntas sobre a qué proporción de gente le exigían estar vacunada para regresar al trabajo. Eso claramente era el foco de la atención en ese momento; unos meses después ya no era relevante, y entonces dejamos de preguntarlo. Entonces es un poco balancear cuáles son los temas que importan a través del tiempo versus qué es lo que importa hoy, y tratar de sacar información sobre eso que importa hoy.

Es espectacular.

¿Qué sorprendió de los datos sobre trabajo remoto después del COVID?

Magali: Y en lo personal, ¿cuál fue alguna conclusión que hayan sacado por la investigación que hayas dicho: esto me asombró o esto no me lo veía venir?

José María: A ver, para mí uno de los resultados que en mi mente más saltan es que desde la segunda mitad de 2020… Cuando les preguntábamos a nuestros encuestados… Qué tanto planea tu jefe, tu empleador, que trabajes remoto después de la pandemia… Ya vimos un salto. O sea, ya vimos que la respuesta a esa pregunta implicaba un incremento sustancial en trabajo remoto comparado con lo que podíamos medir en 2019.

Pero para mí lo más sorprendente es que durante 2021 ese número empezó a subir y a subir y a subir, básicamente porque al principio había mucha gente que nos decía: mi empleador no me ha dicho nada, no sé qué está planeando para el futuro en cuanto a trabajo remoto. Y queríamos ser muy conservadores. Entonces decíamos: cuando la persona dice que no sabe, que su empleador no le ha dicho, vamos a asumir que probablemente va a volver ciento por ciento presencial.

Bueno, lo que pasó en los meses siguientes es que a medida que los empleadores empezaron a decirles a sus trabajadores… Qué planeaban, en mayores proporciones se fueron por alguna modalidad de trabajo remoto. Entonces eso implicó que nuestra medida de qué tanto trabajo remoto iba a haber en el futuro… Dio un salto al principio, pero después subió y subió y subió. Y no fue sino hasta mediados de 2022, creo, que finalmente se estabilizó. Fue un proceso en el que los empleadores, al menos en Estados Unidos, gradualmente llegaron a la conclusión de que tenían que implementarlo y que el futuro implicaba algo de trabajo remoto para una gran proporción de la fuerza laboral. Y eso nos lleva básicamente a los niveles de trabajo remoto que vemos en este momento.

Magali: Vamos a desmitificar, porque creo que hay muchas palabras que solo nosotros entendemos.

¿En qué industrias funciona el trabajo remoto?

Magali: Trabajo remoto, híbrido, a distancia, flexibilidad, sincrónico, full presencial. Vamos a hablar de todo eso. Primera pregunta, blanco o negro: ¿funciona el trabajo remoto para las empresas?

José María: Sí, pero lo que no está en blanco o negro es que, para mí, el trabajo remoto funciona para ciertos trabajos individuales. E incluso dentro de un mismo trabajo, para ciertas actividades dentro de un trabajo.

A mí una de las preguntas que más me hacen, y que más me causa un poco de ansiedad y disgusto, es cuando me dicen: ¿en qué industrias funciona el trabajo remoto?

Y de cierta manera, en todas.

¿Por qué? Porque, digamos, si hablamos de… No sé, una aerolínea, en que la gran mayoría de sus actividades no se pueden hacer si no es presencial. Creo que es muy difícil que un piloto o un asistente de vuelo trabaje remoto.

Pero igual una aerolínea tiene un CEO, un CFO, un departamento de finanzas, un departamento de marketing, y todos esos trabajos… Tienen al menos algún componente que se pueda hacer remoto, ¿cierto? Siempre puedes hacer correos desde tu casa, puedes hacer Excel desde tu casa, etcétera.

Magali: Si querés seguimos, pero un poco larga la respuesta. Yo creo que el 99% de los trabajos se pueden convertir a remoto.

Para mí la única limitante es como… Un piloto, perfecto, como cosa full presencial, o cosas que requieran, como ser médico, que necesitás una licencia en tu país, o abogado, esas cosas. Pero para mí el resto se puede adaptar. ¿Vos qué opinás de esto?

José María: A ver, en principio estoy de acuerdo. Lo que te diría es, y de nuevo un poco desmitificando: incluso en las economías avanzadas, hoy en día hay una gran proporción de trabajos cuyas actividades requieren estar presencial, como lo es un piloto, como lo es un mesero, un cocinero. Creo que nosotros, que tal vez fuimos a la universidad, que vemos gente que principalmente fue a la universidad, dentro de esa… Población, la proporción de trabajos que pueden ser remotos es más alta. Pero si mirás la economía de manera más grande, somos más una minoría. Entonces, estoy de acuerdo en principio, pero incluso en Estados Unidos el 50 o 60% de las personas tienen trabajos que las requieren estar físicamente en su lugar de trabajo para hacer algo físico en ese lugar de trabajo. En cuanto a lo que hablabas de las licencias, también creo que una de las distinciones, y un poco desmitificando, es qué quieres decir por remoto. Para mí remoto quiere decir cualquier trabajo que puedes hacer lejos de un lugar asignado de trabajo, como desde tu casa, desde un café, etcétera. Y a veces, cuando la gente habla de remoto, habla un poco más de nómadas digitales, que pueden estar en un país distinto, en un lugar distinto. Y ahí, cuando estamos hablando ya de ciento por ciento remoto, de viajar a otras partes del mundo, es cuando empiezan a entrar estas cuestiones legales. No solo de licencia, sino también de quién te va a cobrar impuestos, etcétera.

¿Conviene medir horas o resultados?

Magali: También creo que los nómadas digitales le hemos hecho daño al mundo, porque tiene alrededor como un marketing: si vos hoy buscás en Google nómada digital, te aparece una persona con una computadora en la playa, y eso no existe, porque nadie puede trabajar así. Entonces creo que se inventó algo ficticio, de que no trabajás. Y para mí, dentro del universo nómada digital, el trabajo remoto sufrió esto, porque hay algo inherente en que la gente cree que trabajo remoto es igual a no trabajar.

José María: A ver, estoy de acuerdo contigo en que hay esa concepción de que trabajo remoto es igual a no trabajar, pero no le echaría la culpa de eso a los nómadas digitales. Creo que eso venía de antes.

Y de cierta manera tienen razón. Como hemos organizado el trabajo en la sociedad moderna en las últimas décadas ha sido a través de monitoreo de qué tanto la gente está trabajando. Lo que en muchas organizaciones, con razón, se monitorea es a qué hora llegas, a qué hora sales, qué tanto tiempo estás ahí.

Si estás sentado en tu computadora, si estás en Instagram o si tienes una hoja de cálculo frente a ti. Y eso ha funcionado hasta cierto punto, porque mientras estás presencial, tu manager puede ver qué es lo que estás haciendo. Ese tipo de monitoreo funciona y puede ser efectivo.

La literatura económica, y en eso mi coautor Nick Bloom también tiene varias investigaciones que lo demuestran, dice que ese tipo de monitoreo, lo que llamamos monitoreo de inputs, de qué tanto tiempo le dedicas, de lo que le metes al trabajo, más que de los outputs, de lo que le sacas al trabajo… Es más efectivo monitorear los outputs que los inputs, pero monitorear los inputs funciona relativamente bien en muchos casos. La mejor práctica sería monitorear los outputs, o sea, ver… Si estás cumpliendo con tus obligaciones a tiempo, si está saliendo con buena calidad, evaluar de cierta manera si estás logrando lo que te piden y lo que te has comprometido. Eso es mejor. Y lo que pasa es que en un mundo remoto esa es la única manera de hacer las cosas, porque no puedes monitorear los inputs, porque la persona no está frente a ti. Entonces no sabes si llegó a tiempo, si estuvo en Instagram o no.

Ese es, de cierta manera, el reto del trabajo remoto: adaptarnos a un mundo en el que monitorear los inputs no funciona. Lo que deberíamos hacer es monitorear los outputs.

Magali: Igual, a ver, tengo una duda, a ver si hay data de esto que voy a decir, para validar o no esto de trabajar 8 horas que viene de la Revolución Industrial y todos lo seguimos repitiendo una y otra vez.

Sí, y obviamente, cuando vos ves que alguien llega temprano, pensás que es mejor en su trabajo porque está más tiempo en la oficina, cuando no tiene que ver precisamente con su resultado. ¿Vos creés que ahí… ¿Sabés si hay data que demuestre que estar 8 horas en la oficina, solamente controlando el tiempo que estás, para mí seguro tiene que dar menores resultados que si estuviésemos midiendo lo que vos podés lograr en el trabajo? ¿Me explico?

José: Sí. Y creo que ahí la mejor evidencia viene de nuevo de mi coautor Nick Bloom. Lo que él y sus coautores hicieron, en una serie de papers que empezaron a hacer hace ya casi 20 años, creo, fue encuestar a empresas…

José María: Preguntándoles cómo funcionan sus procesos, cómo manejan a su personal, etcétera, etcétera. Y lo que encontraron en muchos países es que las empresas que en general monitoreaban los resultados, los outputs, que promovían a las personas que tenían buenos resultados en lugar de las personas que llevaban más tiempo en la empresa, esas empresas que hacían ese estilo de output management, que ellos llamaban structured management o buenas management practices, tenían mejor desempeño, eran de mayor tamaño.

Tenían mejores ingresos, mayor productividad. Para mí eso es medio dado. Y si le preguntás a un economista que conoce esta literatura, te va a decir lo mismo que yo.

¿Somos menos productivos trabajando 100% remoto?

Magali: A ver, veo que a la gente le gusta más trabajar remoto de lo que a los empleadores les gusta que la gente trabaje remoto.

¿Por qué la data dice que somos menos productivos si estamos 100% remotos que si estamos 100% presenciales?

José María: A ver, yo creo que hay un par de cosas. Una es que en muchos trabajos, incluso los que se pueden hacer ciento por ciento remotos, el estar presencial puede remover algunas de las fricciones a la comunicación y hacer que puedas hacer las cosas un poco más fácil. La evidencia de esto viene, por ejemplo, de papers de call centers.

Es un trabajo que podés hacer ciento por ciento remoto, o sea, necesitás una computadora y un teléfono.

Pero si te llega una llamada con un caso un poco difícil y tenés a tu supervisor sentado a dos sillas… De distancia, podés preguntarle muy rápido a tu supervisor o supervisora: ¿cómo hago esto?, ¿está bien lo que estoy a punto de hacer?

Si estás ciento por ciento remoto podés hacer lo mismo, pero eso requiere escribir un mensaje, el tiempo de que el mensaje vaya y regrese, que tu supervisora esté mirando su pantalla en ese momento. Entonces eso hace las cosas un poco lentas, pero para mí es un tema.

Magali: Sí, para mí hay un par de cosas. Esa fricción en la comunicación, que la fricción se pueda resolver presencial, para mí eso habla de… Malos procesos de comunicación. Para mí habla de cuando estamos todos en una oficina y vos podés ir y distraer a la persona tocándole el hombro. Para mí estamos teniendo ahí un tema de cómo un poco vomitamos las cosas porque total lo podés hablar, es un segundo, a la otra persona la distraés un montón. Y a la vez, ¿cuán recurrentes son estas situaciones donde vos realmente tengas que solucionar un caso en tiempo real?

Entonces para mí está la parte de tener documentación, poder tener los procesos ya definidos para que tu jefe, tu líder, se anteponga a estas situaciones que te pueden pasar. Para mí es un poco el huevo o la gallina, ¿me explico?

José: Creo que tenés razón hasta cierto punto, o sea, en la medida en que el trabajo de tu supervisor sea contestar a estas cosas.

José María: No creo que sea tan problemático, pero estoy de acuerdo con vos en que finalmente es un problema tecnológico, de que los mensajes vayan y vuelvan. Yo pensaría que en 10 o 15 años, con mejores tecnologías, estos problemas van a ser menos importantes. Y creo que estas fricciones a la comunicación, si bien están ahí realmente, sus efectos sobre la productividad son pequeños en comparación con los beneficios, tanto los beneficios para el empleado, que le gusta estar remoto en un ambiente más cómodo, que se ahorra el tiempo de desplazamiento… Pero también para la empresa, porque si una empresa de call center se va ciento por ciento remoto, puede ahorrarse el costo de la oficina, y esos costos de la oficina en general son mayores a estos costos de la productividad. Entonces estoy de acuerdo con vos. ¿Hay fricciones a la comunicación? Para mí es esto, es como una distracción. Lo que te diría es… Desde hace unos meses, con mis coautores, después de ver toda esta evidencia, llegamos a la conclusión de que muchos de los estudios que ven… O que miden un impacto negativo sobre la productividad cuando el trabajo es ciento por ciento remoto… La mayoría de ellos lo que miden es una transición a trabajo remoto abrupta.

No súper bien diseñada, con oportunidades de mejora. Porque como funcionan la mayoría de estos estudios es que lo que hicieron fue mirar qué pasó entre febrero de 2020 y abril de 2020, para tratar de medir el efecto sobre la productividad con ese cambio abrupto. Y, digamos, nosotros ya hemos llegado a la conclusión de que tenemos que ser más optimistas, de que si tenés una fuerza laboral 100% remota y pensás un poco mejor… Cómo minimizar estas fricciones a la comunicación, ya sea con tecnología, con mejor management, etcétera… Una buena parte de estos costos de productividad probablemente los podés eliminar.

¿El trabajo remoto sirve para perfiles junior?

José María: No sé si 100%, pero una parte.

Magali: Mi experiencia en empresas, viendo todo esto en la práctica, es que cuando una persona ya tiene experiencia en su rol y entra en una compañía remota y ya tiene un buen feeling con la cultura, funciona espectacular. Ahora, cuando hay alguien que tiene poca experiencia, es junior, es su primer trabajo, tenés que hacerle todo el onboarding a una compañía, lo tenés que hacer remoto, encima con otra cultura.

Ahí yo recomiendo que empiecen por un trabajo más híbrido o presencial hasta que aceleres en tu carrera.

José María: A ver, en principio estoy de acuerdo.

Y eso me lleva también a otro argumento, que es que… Yo creo que los trabajos ciento por ciento remotos… No son ni para todas las personas ni para todos los empleos. Creo que estos trabajos ciento por ciento remotos funcionan muy bien especialmente en ocupaciones en las que no necesitás interactuar con otros para tomar decisiones, para llegar a soluciones creativas, resolver problemas. En la mayoría de trabajos de profesionales… Sí necesitás este tipo de interacciones. Aún más cuando sos una persona junior, cuando sos joven y no tenés redes sociales en las que apoyarte, cuando tenés mucho que aprender de tus mentores. En todas esas situaciones, el estar presencial, al menos parte del tiempo, tiene grandes beneficios. Entonces para mí esa es la razón por la que el híbrido en nuestros datos es mucho más popular que el trabajo ciento por ciento remoto.

Porque para ser ciento por ciento remoto tenés que estar en una ocupación que básicamente… Puedas hacer como outsourcing. En muchos casos esto quiere decir que si estás ciento por ciento remoto estás trabajando por contrato, en el sentido de que te piden hacer, digamos, un diseño gráfico y lo completás, y se acabó. O hacer cosas que realmente no necesitan ningún tipo de interacción, como por ejemplo hacer procesamientos de nómina.

Cosas muy de procedimiento estándar, de rutina, en que las interacciones, las relaciones sociales y la creatividad no sean tan importantes.

Magali: Pero yo siento que trabajé en empresas donde la toma de decisiones y la creatividad eran importantes e igual, sin que sea perfecto, lo podíamos resolver full remoto. Pero estoy de acuerdo en esto de que el trabajo remoto, así como cualquier cosa, no es para todo el mundo. Creo que los candidatos y los empleados que vamos a trabajar remoto requerimos mucha más responsabilidad, proactividad, esto de accountability, hacerte cargo de que las cosas pasen, porque… Solo no pasa nada y todos los departamentos se desmadran. Estas son las características de alguien que quiere entrar al mercado remoto.

José María: En general, totalmente de acuerdo.

¿Sale más barato ser full remoto que pagar una oficina?

José María: Sí, no sé qué agregaría ahí.

Magali: Perfecto. En esto que decías, que es más barato para una empresa ser full remoto porque se ahorran costos como por ejemplo la oficina, me pregunto si pasa lo mismo: en lugares de Estados Unidos tener una oficina en San Francisco es súper caro. Trasladado a Latinoamérica, ¿también sigue siendo más barato, o como el costo de alquilar es distinto, ya esa regla no funciona?

José: No tengo datos… De América Latina. Yo pensaría que en muchos casos sigue siendo cierto. Lo que sí te diría, volviendo al tema de management, es que en general las empresas de América Latina tienen menos buenas prácticas de management. Entonces, digamos, la situación a la que ellas se enfrentan es: ¿puedo seguir pagando mi alquiler o tengo que hacer una inversión relativamente grande en cambiar cómo hago las cosas?

Entonces creo que en América Latina, para muchas empresas, va a ser razonable simplemente seguir pagando el alquiler, pedirle a la gente que venga todos los días y ahorrarme esta inversión, que no solo va a ser necesariamente en dinero, sino también en tiempo y en esfuerzo de los líderes.

Entonces creo que el trade off está ahí. El trade off beneficia el seguir pagando el alquiler y volver presencial en América Latina, comparado con Estados Unidos. En Estados Unidos lo que hemos visto es que el sector tecnología, que es flexible y la gente se adapta y bla, bla, bla, es de los que más ha adoptado híbrido y más ha adoptado ciento por ciento remoto. Y si mirás los precios de alquiler, han bajado en todas las grandes ciudades de Estados Unidos, pero han bajado más en San Francisco, donde hay una proporción más grande de empresas de este tipo flexible tecnológico que en otras partes, aunque obviamente en otros lugares, como en Nueva York, igual han bajado muchísimo.

Magali: Pero entonces, si la pérdida de productividad siendo full remoto es más barata que pagar una oficina, ¿por qué creés que nos cuesta tanto el cambio?

Si en el negocio conviene.

José: A ver, creo que en los trabajos que se pueden hacer ciento por ciento remoto, la pérdida en productividad es pequeña y es menor que el costo de la oficina. En la mayoría de trabajos en que realmente, óptimamente, deberías tener interacciones… Esos costos de productividad de ser ciento por ciento remoto pueden ser mayores. Entonces, para mí, por eso es que hay un poco más híbrido. Y en América Latina, o en empresas que se rehúsan a irse remoto, para mí es que les es muy difícil el costo de cambiar cómo hacen sus cosas. Y puede ser subjetivo: puede que si lo hicieran se darían cuenta de que tal vez el costo no es tan alto, pero para mí es una barrera posiblemente… Psicológica, por la que el pensar «hey, tengo que hacer las cosas distinto» me causa una reacción. Entonces no me voy a intentar hacer ese cambio.

Magali: También es muy difícil innovar cuando estás en el día a día corriendo con tu negocio, que las cosas sigan funcionando con tu operación, empleados, clientes, y de pronto tener que frenar un poco y reacomodar un montón de cosas que más o menos vienen funcionando, ¿no?

José María: Sí, estoy de acuerdo. Digamos, para mí la pregunta sería: ¿qué pasó y por qué no tomaron la oportunidad de 2020 y 2021, en el que la única manera de operar era remoto?

¿Por qué no hicimos el esfuerzo en ese entonces de intentar hacer algo que funcionara?

Magali: Obviamente, pero para mí esa respuesta tiene que ver con máxima incertidumbre, gente muriéndose por COVID, no saber si íbamos a volver o no a la vida real, negocios fundiéndose, industrias completamente cerradas, ¿no? Creo que fue un momento muy extremo para que encima los líderes digan: bueno, voy a mirar a dos años a ver cómo hacemos las cosas bien.

José: Tal vez, pero creo que fue lo suficientemente largo ese periodo como para decir: hey, esto no está funcionando, tengo que cambiarlo. Yo lo vi personalmente. Yo trabajo en la universidad, tuvimos que irnos a clases remotas ciento por ciento. Eventualmente regresamos porque nos dimos cuenta de que ya era demasiado difícil continuar con clases ciento por ciento remotas o clases híbridas, que la calidad no estaba ahí. Pero, digamos, las primeras clases que di… La tecnología no me funcionaba bien, las presentaciones que yo tenía había que adaptarlas, cómo se hacían los exámenes había que adaptarlo, pero fue suficientemente largo como para que hubiera muchas oportunidades para aprender. Entonces no sé, creo que hay empresas, hay líderes que no tomaron esa oportunidad en ese momento, mientras que, por ejemplo, el sector tecnológico creo que sí lo hizo y dijo: sí, creo que podemos tomar esta oportunidad y cambiar cómo hacemos las cosas.

¿El trabajo remoto depende del puesto o de la empresa?

José: Y probablemente tienen mejor calidad de vida para sus empleados y mejor productividad en este momento por haberse podido adaptar.

Magali: Es un buen punto. ¿Cómo hacemos para cerrar este capítulo? Palabras finales, algo que ya hayamos dicho o no, pero que quizás haya resonado, esté todavía en tu cabeza y lo quieras compartir con la audiencia antes de cerrar.

A ver, yo diría que para mí lo más importante es que tenemos que entender que el trabajo remoto realmente… Es una característica de un empleo o… De una task, de una actividad; no es una característica de una empresa o de una industria. Entonces… La habilidad de teletrabajo, o el permitirle a un empleado ser remoto, es una decisión que depende de qué actividades se pueden hacer remoto y cuántas de esas actividades hace el empleado. Entonces, esta idea de que en la industria de tecnología todo es remoto y en la industria de las manufacturas nada es remoto, para mí es de los más grandes mitos que hay relacionados con este mundo.

Espectacular. Gracias, José María, por venir, por compartir todo esto y aportarle al mundo hispano un poco de esta investigación, que si no se queda para los países más desarrollados, para que lo podamos implementar las empresas.

No, muchas gracias, fue un placer.

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