Isela Costantini: qué aprendió sobre liderazgo después de un despido público

Isela Costantini dirigió General Motors para Argentina, Uruguay y Paraguay, fue la primera mujer al frente de una automotriz en el país y después dejó todo para presidir Aerolíneas Argentinas cobrando un 35% menos y sin los beneficios de expatriada. Un año más tarde la echaron, y se enteró el país entero al día siguiente por los diarios. En esta conversación explica cómo tomó esa decisión, qué hizo con el dolor de la salida y las dos cosas que hoy mira antes que cualquier planilla: la autoestima del equipo y qué peleas conviene dar en qué momento.

Es una conversación de dos horas sobre liderazgo contada desde adentro, con los números y con los costos. Sirve especialmente para quien está llegando a puestos de decisión y descubre que las herramientas que lo trajeron hasta aquí ya no alcanzan.

¿Qué se lleva quien lee esta entrevista?

Seis cosas concretas, todas verificables en el texto de abajo:

1. Un método de decisión de tres partes, y no de dos. Costantini agregó un tercer elemento a la planilla de ventajas y desventajas cuando la cabeza y la emoción le daban respuestas opuestas.
2. Su explicación de por qué las mujeres se postulan menos, con una escena concreta de un proceso de selección de directores donde el problema estaba en los dos lados de la mesa.
3. Qué significa elegir las peleas, y por qué el momento importa tanto como tener razón. Cuenta una que dio en el momento equivocado y salió mal para todos.
4. Las señales físicas de un burnout que no se reconoce a tiempo: un correo redactado dormida a las tres de la mañana y una foto de documento con anemia que decidió conservar.
5. Qué pasa después de una desvinculación pública, contado en etapas, incluida la parte en la que lloraba en los aviones de la empresa que había dirigido.
6. Por qué mira a las personas antes que al Excel en cualquier reestructuración, con el resultado que consiguió cuando lo hizo.

¿Cómo se decide cuando la cabeza y la emoción dicen cosas distintas?

Costantini se describe como una persona que vive midiendo ventajas y desventajas de todo, permanentemente, porque le gustan los riesgos y necesita medirlos. Cuando llegó la propuesta de Aerolíneas Argentinas, ese método se le rompió.

La planilla decía que no con claridad: dejaba una carrera de diecisiete años donde su palabra pesaba a nivel global, perdía un 35% de sueldo y todos los beneficios de expatriada, incluido el alquiler de la casa y el colegio de sus hijos, y tenía que empezar a pagar gastos que antes no pagaba. La emoción decía otra cosa: quería probarse, saber si su caja de herramientas servía fuera de General Motors, y devolverle algo al país donde vivía.

«Ahí encontré un tercer elemento de la toma de decisión, que es el alma. Dije, me voy a Aerolíneas, y cuando lo dije cerré los ojos y se me llenó el pecho con un calor. Dije, esto es un sí. Después puse me quedo en General Motors, me quedo en General Motors, y no resonaba.»

En General Motors le respondieron dándole un año de licencia sin goce de sueldo, convencidos de que iba a volver. Nunca volvió. Si estás en una decisión parecida, la guía sobre cuándo renunciar a tu trabajo reúne cómo la resolvieron ocho invitados distintos del podcast.

¿Por qué las mujeres se postulan menos a los puestos que podrían ocupar?

Cita el dato conocido, que una mujer tiende a no presentarse si no cumple casi el cien por ciento de los requisitos mientras que un hombre se presenta con alrededor del ochenta, pero lo interesante es la escena que cuenta para mostrar que el problema está en los dos lados de la mesa.

En un proceso de selección para un directorio, la primera candidata quedó descartada por un conflicto de interés. La segunda tenía un currículum que a todos les parecía excelente. El problema fue volver a llamarla:

«Todos los hombres decían: no, qué barbaridad, cómo le vamos a ir a decir esto, si nosotros le dijimos que no. Qué mal vamos a quedar de ir a golpearle la puerta e invitarla.»

Ella se ofreció a hacer la llamada. La respuesta de la candidata fue exactamente la contraria a la que el grupo anticipaba:

«Estoy emocionada, no puedo creer que me están considerando, qué alegría que me da. Yo hasta no sabía si tenía que mandarles un mail para agradecerles haber pasado por el proceso.»

Su lectura es que había dos cosas ocurriendo a la vez: un grupo que proyectaba su propio ego herido sobre alguien que no lo tenía, y una profesional excelente que no dimensionaba cómo la valoraban. Y su conclusión sobre lo que hay que empujar hacia adelante es concreta: que quienes hoy ocupan los espacios de decisión digan en voz alta a quién quieren en su plan de sucesión.

¿Cómo se pide un puesto sin sentir que estás desplazando a alguien?

Este es uno de los pasajes más útiles para cualquier profesional que llega a la mitad de la escalera. Cuando su jefe le pidió que dijera qué posición quería, ella se dio cuenta de que su respuesta habitual ya no servía:

«Yo lo miraba y decía: yo no quiero la posición de vicepresidente porque quiero aquella posición. Yo quiero un desafío. Y ahí dije, esto no entra en esta etapa de mi crecimiento, ya entro en un mundo muy masculino donde yo tengo que decir quiero el puesto de fulano.»

Su respuesta a esa incomodidad es directa y desactiva la culpa: pedir el puesto de alguien no implica querer echarlo, implica pensar que esa persona puede crecer hacia otro lado y que tú puedes aportar mucho en ese lugar. Es la conversación que sostiene el sistema de construir tu carpeta de logros, porque sin evidencia acumulada el pedido queda apoyado solo en la intención.

¿Cómo se trabaja la autoestima profesional?

Su idea de fondo es que la autoestima debería enseñarse desde el jardín de infantes, porque afecta la relación con todo lo demás, y que no está fija: un día está mejor y otro peor, y conviene poder sacarle una foto y ver cómo está.

Lo que le funcionó a ella son cuatro cosas concretas:

• Escribir lo que hace ruido. De noche, en un cuaderno, anotaba todo lo que la molestaba, lo dejaba y lo volvía a mirar después para separar qué depende de ella y qué no.
• Terapia, con idas y vueltas y en distintas etapas de la vida.
• Abrir el espacio para que otros opinen de uno, en la pareja y con los hijos más grandes.
• Pedir feedback cada vez que lo da. En el trabajo, cuando da devoluciones, pregunta también cómo la ven y qué podría hacer distinto para ayudar mejor.

Su lectura del exceso contrario también es útil: cuando ve un ego desmedido en un líder, lo interpreta como inseguridad que necesita contrapeso. Si quieres trabajar la parte que aparece cuando llegas a un puesto nuevo, la guía de síndrome del impostor cubre el mecanismo con más detalle.

¿Qué significa elegir las peleas?

Es el consejo que más repite, y no es solo qué pelea dar sino cuándo darla:

«Elegir las peleas, porque no es solamente la pelea que elegís, es el timing de esa pelea. Quizás es una pelea para darla, pero no en ese momento.»

Da un ejemplo propio en el que se equivocó. En el grupo donde trabaja hoy había una discusión sobre quién debía manejar una de las empresas. Ella creía, y sigue creyendo, que esa persona no era la indicada. Dio la pelea con los accionistas y salió mal para todos.

«La pelea es correcta, esa persona no puede manejarla, pero no era el momento y no era la forma. Tenía que haber esperado un par de meses más.»

Y descarta el consejo opuesto que le dieron muchas veces, el de dejar pasar: dice que lo que se deja pasar sin resolver vuelve, como un elástico que se suelta y golpea de frente. Su matiz es que hay que distinguir qué se puede soltar de verdad y qué solo parece soltarse. Para las conversaciones difíciles del día a día, el marco práctico está en la guía de cómo dar y recibir feedback.

¿Se puede tener burnout y no darse cuenta?

Sí, y las dos señales que cuenta son físicas. En 2000 lideraba en paralelo dos trabajos: su rol de previsión de ventas y, en secreto, el lanzamiento del primer auto que se vendería por internet a nivel global. Empezaba con reuniones a las siete de la mañana y se iba a las tres de la madrugada, repartida entre tres oficinas distintas.

«Un día eran las tres de la mañana, pasa el de seguridad y se prenden las luces. Me pego un susto y cuando veo, yo estaba escribiendo un mail y estaba escribiendo mi sueño en el mail. Entré en pánico: dije, cuántos mails mandé antes y a quién le mandé.»

La segunda señal llegó unas semanas después, al renovar su documento de identidad. La foto la mostraba con anemia y ojeras profundas. Decidió no descartarla:

«Dije: la voy a guardar, porque necesito ser consciente en el día a día de lo que me va impactando el cuerpo.»

Su conclusión es que casi nunca paramos a mirarnos en el espejo, y que a veces esa lectura la tiene que hacer alguien de afuera, una amiga o la pareja. Si estás en esa zona, la guía de burnout ayuda a ponerle nombre antes de que el cuerpo lo haga por ti.

¿Cómo se reestructura una empresa sin romper al equipo?

Aquí está su tesis de liderazgo, y la explica con una imagen que se entiende de inmediato. Cuando le pidieron llevar a punto de equilibrio una operación que perdía 180 millones de dólares, y en la mitad del plazo previsto, la cuenta no cerraba por Excel.

«Cuando uno va a reestructurar una empresa es una planilla de Excel, pero que está sentada en una base que se llaman personas. El uno más uno en una planilla te lo pueden cuestionar y decir cómo el uno más uno te dio once y no te dio dos. Y no, porque no estás hablando de una unidad de auto, estás hablando de personas.»

Su método fue explicar el porqué, encontrar a los que aman la empresa y darles sentido a lo que hacían. Lo consiguió en seis meses.

La misma lógica aplicó en Aerolíneas. Su frase de apertura ante todos los líderes, que la miraban pensando que no entendía nada de aviones, fue que lo iban a construir juntos, con un argumento que también les dijo a los gremios: el gobierno pasa, el presidente pasa, ellos se quedan hasta jubilarse. Y lo que más valora de esa gestión no es haber bajado el déficit un 70%:

«Vos nos hiciste creer que esto era viable, vos nos hiciste creer que esto era posible, hoy lo creemos.»

Eso se lo dijo un líder sindical en la última reunión, quince minutos antes de que la echaran. Para quien está entrando a un rol de conducción, la guía de tu primer rol de manager y la de analista de operaciones muestran cómo se ve esa capa desde el escalón anterior.

¿Qué pasa después de una desvinculación pública?

Costantini describe etapas, y vale la pena leerlas en orden porque desarman la idea de que estas cosas se procesan de una sola vez.

Primero, la aceptación inmediata. Su reacción fue no negociar: el líder define hasta dónde llega cada uno, y ella misma había desvinculado a mucha más gente de la que había contratado.

Después, el dolor. Y llama la atención por dónde pasaba:

«No tanto por las decisiones que uno tomó, sino por lo que deja de hacer. Es como cuando tardaste tres años en descubrir cuál es la fórmula de la torta más rica, y cuando lo descubrís y lo estás por poner en el horno te dicen: sabes qué, vos te vas, va a venir otra persona a hacer la torta.»

Después la angustia por tener que decidir rápido. Al día siguiente de la noticia la llamaron de General Motors para romper los papeles de su desvinculación y buscarle destino, y también la llamaron de una aerolínea internacional ofreciéndole elegir entre dos ciudades de Estados Unidos. Decidió quedarse en Argentina por dos razones: sus hijos adolescentes y su propia autoestima, porque irse le habría dejado la sensación de que la echaban también del país.

Y quedó una capa más, la pública. Cuenta que se había sentido empleada de todos los argentinos, y que durante meses lloraba en los vuelos de la empresa que había dirigido. Optó por no salir a explicar qué había pasado para no exponer a nadie.

¿Cómo se reconstruye una carrera después de llegar arriba?

De la manera menos glamorosa posible, empezando por un problema que nunca había tenido: cómo cobrar.

«Siempre mi remuneración era por sueldo y yo no iba a pelear por mi sueldo, me reconocían y me daban el sueldo. Y esto, cómo hago, tengo que poner un precio, cómo pongo precio, cómo se cobra la hora. Yo soy pésima negociando mis honorarios.»

Es una dificultad más común de lo que parece entre quienes vienen de carreras corporativas largas, y la guía de palabras y frases para pedir un aumento de sueldo sirve para el mismo músculo desde el lado del empleo.

El primer proyecto que tomó terminó no funcionando, y de ahí salió el contacto que la llevó al grupo financiero donde está hoy. Los directorios llegaron después, y llenaron algo que su trabajo de tiempo completo no le daba:

«Yo quiero un lugar donde yo pueda hablar inglés, quiero sentarme en una mesa donde me desafíen intelectualmente, que lo que yo diga me digan no estoy de acuerdo, hay otra idea mejor, tu idea no es la mejor.»

Si ese camino te interesa, el episodio de Patricia Jebsen sobre cómo se llega a un directorio explica el plan B que se arma mientras todavía estás adentro de una empresa.

¿Qué es lo que más molesta de un mal líder?

Dos cosas, y las nombra sin rodeos. La primera es no mirar el aspecto humano. Su teoría es que la pirámide del liderazgo creció: antes bastaba con visión, ejecución y resultados, y hoy hace falta además leer cómo está cada persona del equipo. La segunda es el ego, cuando el líder ocupa todo el espacio en lugar de habilitar a otros a liderar partes del proyecto.

Sobre lo que aprendió, tiene una respuesta que sorprende viniendo de alguien con su recorrido: aprendió más de los líderes malos que de los buenos, mirándolos y preguntándose por qué decían lo que decían y qué provocaba eso.

¿Cómo se sostiene el equilibrio cuando el trabajo es intenso?

Su punto de partida es que el equilibrio cambia con la etapa de la vida y que la frustración aparece cuando alguien se queda pegado a la versión anterior de sí mismo. Ella era workaholic antes de tener hijos y dejó de serlo después, y su advertencia es que confundir ese cambio con ineficiencia es un error de lectura.

El hábito que le funciona es simple y lo aprendió de un jefe en una agencia de publicidad: cerrar el día dejando dos listas armadas, la laboral y la personal, con lo que hay que hacer al día siguiente, además de ordenar el escritorio antes de irse.

«No hay nada peor que empezar el día con una hoja en blanco, sin que tu versión del día anterior lo haya decidido por vos.»

También comparte una hipótesis sobre hacia dónde va el trabajo: que un mismo puesto crítico podría pasar a ser ocupado por dos personas en turnos, con sueldos menores, porque la disponibilidad permanente ya no está disponible. Y observa que el deseo de disfrutar la vida, que se atribuye a las generaciones más jóvenes, hoy también aparece con fuerza en gente de cincuenta. Esa lectura coincide con lo que vemos en las vacantes que relevamos para el mapa del trabajo remoto en América Latina en 2026.

¿Qué otras conversaciones del podcast siguen este hilo?

El pasaje que Magalí le lee en la entrevista viene del libro de Alejandro Melamed, que también pasó por el podcast. Para el mismo tema de la salida planificada del mundo corporativo, el de Patricia Jebsen y el plan B de una carrera corporativa. Y para las señales de un ambiente que ya no funciona, la conversación con Eliana Bracciaforte.

Las respuestas de esta entrevista están editadas para lectura: se limpiaron repeticiones y muletillas del audio, y se reordenaron algunos pasajes por tema. Es un registro de lo que dijo, no una transcripción literal palabra por palabra.

Fuentes

• Episodio de Tiene que haber algo más con Isela Costantini, publicado el 2 de octubre de 2024.
• LinkedIn Economic Graph, The State of Women in Leadership (marzo de 2026): las mujeres ocupan el 30,6% de los puestos de liderazgo.
• LinkedIn, Skills on the Rise 2026: siete de las diez habilidades que más crecen son habilidades blandas, con la mitigación de conflictos y la gestión de interlocutores entre las primeras. Coincide con lo que Costantini describe como la parte del liderazgo que más creció.
• LinkedIn Economic Graph, Global Talent Trends 2026: solo el 14% de las empresas se clasifica como líder en velocidad de adaptación, y la movilidad interna crece como respuesta.
• Informes propios de vacantes verificadas de Tiene que haber algo más: 1.417 posiciones remotas abiertas a América Latina en ocho verticales, entre enero y julio de 2026.

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