Eliana Bracciaforte: cómo se reconoce un ambiente laboral tóxico

La conversación tiene un formato distinto al resto del podcast: en vez de recorrer una biografía, Eliana y Magalí analizan casos concretos, propios y de oyentes, para poner nombre a situaciones que mucha gente atraviesa sin tener el vocabulario para describirlas. Esa es la utilidad de la pieza: convertir una incomodidad difusa en señales identificables.

Lo que sigue es la conversación editada, ordenada por las preguntas que responde. Está pensada para profesionales que sospechan que su lugar de trabajo no está bien y que quieren distinguir entre un mal momento y un patrón que no va a cambiar.

¿Cuáles son las señales de alerta durante el proceso de selección?

La historia que abre el episodio ocurre antes del primer día de trabajo. Eliana llega a una entrevista presencial con quien iba a ser su jefe directo y espera una hora. «Se olvidaron de vos», le dicen desde recepción. Cuando el entrevistador aparece, llega apurado y sin saber nada de la candidata.

Su lectura, con el diario del lunes, es autocrítica: «yo debería haber dicho esto es cualquier cosa, reagendemos para otro momento. Primer red flag, cien por ciento».

La segunda señal llega el primer día: le presentan a una jefa distinta de la persona con la que se había entrevistado.

La relación con tu jefe directo es un montón, es casi igual que tu pareja. Si esa relación es conflictiva, te va a hacer la vida imposible.

Eliana Bracciaforte, cofundadora de Workana

El punto que subraya es el desequilibrio: «del lado del candidato, todo el esfuerzo que vos ponés y analizás si dejar o no tu trabajo». Cambiar el esquema después de que la persona aceptó carga todo el riesgo de un solo lado.

Cómo leer un aviso y un proceso antes de comprometerse está desarrollado en nuestra guía de trabajo remoto en operaciones, donde el checklist de cercos ocultos y cláusulas se aplica a cualquier vertical.

¿Qué es la seguridad psicológica y cómo se nota que no existe?

Aquí hay una escena que funciona como definición práctica del concepto. Durante una sesión de trabajo en pareja frente a una computadora, Eliana se descompone. Va al baño, vomita, se lava la cara y vuelve. Su jefa le pregunta si está para seguir. Ella no logra decir lo que acaba de pasar.

«Ni siquiera le pude decir», resume. Y explica por qué eso le importa a la empresa, no solo a la persona:

Cuando la persona no siente seguridad para expresarse, la empresa se pierde un montón de lo que vos sos: tu creatividad, tu inteligencia. Porque estás todo el tiempo dedicando un porcentaje de tu cabeza a qué digo, qué no digo, cómo actúo, qué quiere ella, en vez del proyecto.

Eliana Bracciaforte, cofundadora de Workana

Las señales que enumera antes de llegar a ese punto son reconocibles: una persona que entra a un espacio y se hace silencio, micromanagement constante, preguntas permanentes sobre dónde estás y qué estás haciendo, y una urgencia que no se corresponde con lo que está en juego. «No estamos salvando, no hay que operar a nadie», dice sobre las urgencias inventadas.

La frase que rescata de otro trabajo, de un mail de despedida de una compañera, resume el antídoto: «nunca nadie se murió porque una campaña se lanzó mal».

¿Por qué hay que dejar por escrito lo que te prometen en la entrevista?

De todo el episodio, esta es la lección que se puede aplicar mañana. Eliana había acordado durante el proceso que en algún momento podría trabajar a distancia, algo poco común antes de la pandemia. La respuesta que recibió fue que sí, cuando estuviera lista.

Nunca quedó anotado en la oferta laboral. «Esta fue mi equivocación, no está escrito.» Seis meses después, con una jefa nueva que no había participado de esa conversación, la promesa desapareció. Y más tarde le dijeron que la política de la compañía directamente lo impedía.

Del episodio salen dos reglas prácticas:

• Lo que se acuerda de palabra en una entrevista pide confirmación escrita, aunque sea en un correo que resuma lo hablado. Los interlocutores cambian; los documentos quedan.
• Un «todavía no estás lista» sin ejemplos es un feedback vacío. Eliana lo dice así: «tiene que venir con una catarata de ejemplos y de situaciones, y además la charla que sigue es cómo te ayudo, qué tenemos que hacer para que estés lista». Esa conversación, en su caso, nunca ocurrió.

Si el pedido es pasar a modalidad remota dentro de la empresa actual, conviene mirar qué está pidiendo hoy el mercado: la síntesis de trabajo remoto en LATAM 2026 reúne lo que exigen 1.417 vacantes verificadas, y las posiciones abiertas están en la bolsa de trabajo remoto.

¿Qué pasa cuando la empresa sabe y no hace nada?

El detalle que cierra la historia es que en otro departamento, sin relación con el suyo, le habían puesto a esa jefa el mismo apodo que su grupo de amigos. Es decir: la organización entera lo veía.

«Lo que me sorprende a veces es que las compañías lo soporten. Si un equipo se da cuenta y otro equipo se da cuenta, quienes están arriba también se pueden dar cuenta. Entonces, qué cultura querés tener», plantea. Su conclusión es económica además de humana: es desaprovechar un lugar de trabajo.

¿Conviene dar feedback honesto en la entrevista de salida?

Eliana renunció y sí dijo todo en la entrevista de salida, «de forma profesional y con respeto». Su posición tiene un matiz realista sobre para qué sirve.

«En general estoy muy a favor de dar el feedback. Sabés que yo te lo dije, yo estoy tranquila. Y después, cosa tuya.» Reconoce que muchas veces no cambia nada de inmediato, pero que a veces las empresas necesitan acumular señales: «te van tres o cuatro personas más, o se enteran de que la gente se le va a este equipo, y ahí empiezan a mirar».

La forma importa: si el mensaje se entrega como descarga, se descarta. Si se entrega ordenado y con hechos, queda registrado.

¿Cuándo tiene sentido irse y cuándo hay que esperar?

El episodio analiza el caso de un lector de 24 años que recibió una oferta por casi el doble de sueldo y cuyo empleador le dijo que pediría un préstamo para retenerlo, porque la empresa podría quebrar si se iba.

La lectura de Eliana separa lo emocional de lo estructural. «Si tu empresa quiebra por un empleado, está mal armado.» Y sobre la dificultad declarada para conseguir reemplazos: «para mí eso quiere decir que no pagamos lo suficiente como para que alguien haga lo que necesitamos».

También explica la lógica de negocio que el empleador estaba ignorando: si el período de incorporación es de seis meses, el costo de rotación es alto, y entonces pagar mejor para retener sale más barato que reemplazar. «Si no, perdés más plata.»

El límite que sí marca es el de la manipulación: cargar de culpa a alguien por aceptar una mejor oportunidad. Sobre las contraofertas, cuenta cómo lo manejaban en Workana: «nunca hicimos contraoferta. Si alguien se va, es una decisión grande, queremos respetarla». Su alternativa es pagar el salario correcto antes de que la persona tenga que irse para conseguirlo.

¿Qué papel juegan los ahorros en poder poner límites?

De la historia de una oyente que aguantó tres años a un jefe que cronometraba las idas al baño, Eliana extrae el factor que más determina la capacidad de decir que no.

Cuando vos no tenés ahorros, un fondo de emergencia, te estás jugando un montón de cosas por ese trabajo. Tus límites se van quebrando porque no te podés ir.

Eliana Bracciaforte, cofundadora de Workana

Y agrega el matiz regional, sin romantizarlo: «el poder ahorrar es increíble, pero en América Latina termina siendo un privilegio a veces». La recomendación queda igual: construir ese margen todo lo que se pueda, porque es lo que compra opciones.

Ese margen importa más ahora que hace unos años. Según los datos de Ashby con corte a marzo de 2026, la tasa de entrevista cayó del 7-8% de las postulaciones al 3,6-4,7%, y los puestos senior tardan un 37% más en cubrirse que los junior. Salir sin colchón hacia un proceso que se estira es una apuesta distinta a la de hace cinco años.

Cómo ordenar esa decisión sin apurarla está en la guía de cuándo renunciar a tu trabajo, y las señales de desgaste sostenido están en la guía de burnout.

¿Cómo se manejan mal (y bien) los temas de diversidad en una empresa?

El episodio incluye el relato de una oyente trans que trabajaba en una empresa que se presentaba como referente de inclusión. La usaron como imagen durante el mes del orgullo mientras en su equipo recibía preguntas invasivas y comentarios fuera de lugar.

Lo que pidió fue concreto y de bajo costo: una capacitación de género para todo el personal. Lo que recibió fue una cadena de respuestas equivocadas: le pidieron detalles de cada incidente, lo que la expuso más; le mandaron material de capacitación pensado para otra minoría y para que lo estudiara ella; y la sentaron en conversaciones forzadas con quienes la habían acosado.

Eliana señala el error de fondo: «no es la responsabilidad de la persona tener que educar a todo el resto». Y aporta el contraejemplo desde su lugar de fundadora: en Workana hicieron esa capacitación con una organización local, a partir de su propio caso, y el efecto fue el contrario al esperado por quienes temen el tema. «A todos les da más seguridad al hablarme. Qué puedo decir, qué no puedo decir. Es simple.»

El tratamiento completo de este tema, con los episodios de invitados que trabajan en el área, está en la guía de inclusión laboral.

¿Qué le pasa a quien es la primera o la única en un equipo?

Eliana cuenta su propio recorrido siendo la única mujer en clases de ingeniería, en oficinas de quince personas y en equipos técnicos de empresas grandes. Un profesor le dijo delante de todos que había asumido que ella era la que no sabía. En su primer trabajo le dijeron que era ella quien distraía al grupo.

Sobre lo que eso cuesta, es directa: «tenés que tener la piel muy gruesa». Y describe un patrón que conecta con la primera historia del episodio: la adaptación de quien quiere crecer sin ser etiquetada como conflictiva.

«Creo que las mujeres fuimos más criadas para acomodarnos a situaciones y no ser la conflictiva», dice, y señala el costo de esa adaptación en toda una generación de mujeres que llegaron a puestos de dirección: «es lo que tuvieron que hacer para llegar, y no está bueno ni que hayan tenido que pasar por eso, ni todas las que no llegaron».

Cierra con un caso que aparece una y otra vez: una oyente volvió de licencia por maternidad y hubo aumento para todos menos para ella. Eliana confirma que conoce varios casos parecidos, incluidos ascensos que se frenan y personas que al volver tienen que demostrar todo otra vez.

¿Qué se lleva un profesional de esta conversación?

• El proceso de selección ya te está mostrando la cultura. Una entrevista olvidada, un jefe que cambia después de aceptar y condiciones que solo existen de palabra son datos, no mala suerte.
• Todo lo importante, por escrito. Modalidad, alcance del rol, revisiones de sueldo. Un correo que resuma lo conversado alcanza.
• El feedback sin ejemplos y sin plan no es feedback. Si te dicen que no estás listo, corresponde pedir los casos concretos y el camino para estarlo.
• El fondo de emergencia es lo que sostiene tus límites. Sin margen económico, la tolerancia a lo intolerable sube sola.

Otros episodios y guías sobre este tema

• El episodio de Eliana Bracciaforte sobre fundar Workana, que es su historia completa como emprendedora.
• El episodio de Marina Mammoliti, psicóloga, sobre salud mental y trabajo.
• El episodio de Lala Pasquinelli, sobre mandatos y voz propia.

Y si lo que sigue es un cambio: la guía de cambiar de carrera a los 30 y después ordena el movimiento, la guía de cambio de trabajo es el descargable del tema, y los primeros 90 días en un nuevo trabajo cubren cómo empezar bien en el lugar siguiente.

Fuentes

• Ashby, Recruiter Productivity (2026 Talent Trends Report): con datos hasta marzo de 2026, la tasa de entrevista cayó del 7-8% de las postulaciones (2021) al 3,6-4,7%, y el time-to-fill es de 56 días en roles de negocio y 76 días en técnicos.
• Ashby, Recruiting Operations Benchmarks (2026 Talent Trends Report): los roles senior tardan un 37% más en cubrirse que los junior.
• Indeed Hiring Lab, Global Jobs & Hiring Trends 2026: describe un mercado laboral en pausa, con desaceleración gradual de la contratación.
• Trabajo remoto en LATAM 2026: nuestra síntesis de ocho informes propios sobre 1.417 vacantes verificadas de cerca de 800 empresas.

Nota sobre el texto: esta es la conversación del episodio editada para lectura, no una transcripción literal. Se limpiaron repeticiones y muletillas y se ordenaron los tramos por tema, respetando el sentido y el registro de quien habla. Las historias de oyentes se reproducen tal como fueron compartidas en el programa, sin datos que permitan identificar a personas ni a empresas. El audio completo está en el episodio enlazado arriba.