Santiago Bilinkis: conectar los puntos hacia adelante y la trampa de la pasión

Santiago Bilinkis fundó Officenet a los 25 años, la dirigió durante 15, la vendió a Staples y desde entonces se dedica a entender y a contar el impacto de la tecnología sobre la vida cotidiana. En esta conversación explica por qué considera que el consejo más famoso de Steve Jobs, el de conectar los puntos hacia atrás, es un mal consejo; por qué «seguí tu pasión» también lo es; y cómo funciona el método que usó él, que es exactamente el inverso: marcar primero el punto de llegada y recién después trazar los puntos intermedios.

Es una de las conversaciones más útiles del podcast para quien está decidiendo qué hacer con su carrera y siente que las decisiones importantes se toman a ciegas. Bilinkis cuenta un plan trazado a los 18 años, lo que costó sostenerlo y lo que quedó afuera por sostenerlo.

¿Qué se lleva quien lee esta entrevista?

Cinco ideas concretas, todas desarrolladas en el texto de abajo:

1. Un método de decisión al revés del consejo popular: marcar el punto de llegada y deducir hacia atrás los puntos intermedios, en vez de hacer cosas sueltas esperando que después cierren.
2. Por qué la pasión es una mala brújula y qué usar en su lugar. Bilinkis lo llama la trampa de la pasión.
3. Cómo se contrata talento cuando la empresa todavía no existe: el aviso con el que Officenet consiguió sus primeros veinte empleados.
4. Cómo se prepara una empresa para una crisis antes de que llegue, con decisiones tomadas en frío y guardadas por escrito.
5. Una relectura del experimento del marshmallow a los 50 años, con dos objeciones que cambian por completo la conclusión.

¿Cómo se elige una carrera cuando te interesan demasiadas cosas?

Magali: Empecemos por lo básico. ¿Cómo te definís?

Santiago: Me defino como emprendedor y tecnólogo. Como emprendedor, fui fundador de unas cuantas compañías tecnológicas a lo largo de mi vida. La que más tiempo dirigí, y la primera que fundé, se llamó Officenet, y la dirigí por 15 años. Después, en los últimos diez años, agregué esta segunda parte de mi vida que llamo tecnólogo, que tiene que ver con entender el impacto de la tecnología sobre nuestra vida. Es un lado un poco más de investigación y de divulgación.

Magali: Alguien con un perfil como el tuyo, que hace muchas cosas, ¿cómo elige en qué proyectos involucrarse?

Santiago: Mirá, uno de los problemas que tengo en la vida es que me gustan demasiadas cosas. Hay gente que nació para ser médico o para ser arquitecta. Yo podría haber sido casi cualquier cosa, salvo justamente esas dos. Para mí la elección de carrera fue más renunciar a todas las otras que no elegí que amor por la elegida.

En definitiva estudié economía. La elegí porque siempre me gustó mucho la matemática y la parte más rigurosa, pero también tengo un lado humanístico fuerte, y me pareció que la economía podía darme un buen balance de esas dos cosas. En la práctica no fue así: mi carrera de economía fue básicamente matemática aplicada. Igual me sirvió mucho. Soy una persona muy analítica y me dio un montón de herramientas que después, de manera muy indirecta, me fueron muy útiles.

Cuando era chico no decía que quería ser emprendedor. Cuando me preguntaban decía que quería ser inventor. Es una idea infantil, no existe la profesión de inventor, o son muy contados, pero tiene esa cosa muy ecléctica de poder meterte en casi cualquier terreno.

Magali: ¿Y qué beneficio le ves a no quedar encasillado en una sola cosa?

Santiago: Es difícil hacer muchas cosas. Por un lado, los seres humanos somos muy malos en multitasking, y eso es un dato objetivo: está lleno de investigación que muestra que es mejor hacer una sola cosa. Si lo que querés es productividad plena, el multitasking te la baja mucho. Cuando terminé con Officenet, después de 15 años de un foco total, y empecé a vivir esta vida mucho más dispersa, sabía que iba a pagar un precio grande en términos de productividad. Acepté pagarlo, pero tiene un precio.

Es ser leal a mí mismo. En general, si simplificamos, la gente suele estar dividida entre hacedores y pensadores. Gente de acción y gente más reflexiva. Yo siempre tuve los dos lados y son difíciles de compatibilizar. Por eso cuando me defino uso dos etiquetas: emprendedor tiene que ver con el lado hacedor, tecnólogo con el reflexivo. Inventé esas dos palabras para poder contestar en un cóctel, cuando te preguntan a qué te dedicás y la gente espera que contestes «soy gerente de marketing de tal empresa». Si querés que te cuente quién soy de verdad, tengo que hablar un rato largo.

¿Qué significa comprar tu tiempo y cómo se planifica?

Santiago: Los 15 años que dirigí Officenet son la antítesis de la libertad sobre la que trata este podcast. Por propia voluntad, pero con un nivel de dedicación enorme. Yo hacía el chiste de que en Officenet trabajaba a mediodía, de nueve de la mañana a nueve de la noche, y que no había sábados ni domingos. Tuve una época de un ritmo de trabajo muy intenso, y tuvo que ver justamente con lograr lo que logré después.

Yo creo que había que pasar por eso, porque lo que más quería, en algún momento más avanzado de mi vida, era comprar mi tiempo. Entonces tenía que ganar algo de dinero como para poder comprarlo. No me interesan demasiado los bienes materiales: ni un auto lujoso ni una casa grande. Lo que yo quería era libertad, y Officenet en buena medida me dio eso. Una mezcla de Officenet y, a la vez, de mantener mi ambición acotada, porque si no uno siempre puede estar en la carrera de necesitar más y más para consumir más y más, y así nunca nada alcanza.

Magali: ¿Y cómo habías pensado eso de comprar tu tiempo?

Santiago: Básicamente acumulando una cantidad de capital que me generara ingresos, ya sea por inversiones en proyectos o por inversiones financieras. Muchos lo hacen comprando departamentos y alquilándolos. Yo siempre fui más de la filosofía de invertir en proyectos, no me va tanto la de los ladrillos. En mi cabeza necesitaba tener un capital que me generara ingresos independientemente de mi trabajo. No se trata de retirarse anticipadamente, sino de poder elegir qué quiero hacer con mucho menos condicionamiento por tener que pagar las cuentas o el colegio de mis hijos.

¿Por qué cuesta tanto decir que no?

Magali: ¿Cómo hacés para trazar el límite y decir que no a las oportunidades que te aparecen?

Santiago: Soy malísimo. De hecho, por primera vez este año me hice un listado de objetivos, y uno de los principales es decir que no. Tiene que ver con que me siento una persona muy afortunada. Creo que tuve oportunidades increíbles que no hice nada para merecer. Nací en una familia de clase media en Buenos Aires que pudo darme una muy buena educación, y eso me fue habilitando un montón de puertas. En el fondo siento que tengo mucha responsabilidad hacia los demás, tal vez demasiada, y eso me deja muy expuesto a la demanda.

Hay épocas donde no tengo tanta demanda externa y estoy más tranquilo, y hay épocas donde mi vida se satura y explota por un tiempo. Respondo todos los mensajes de todas las redes que recibo, siempre. No tengo community manager ni nada. Y recibo muchos. Suena feo decirlo, pero es un esfuerzo enorme mantener todos los inbox al día, y no se trata solo de mandar un pulgar para arriba.

En la práctica, como no digo que no, termino donde el viento me lleva. Hay mucha demanda de mentoría de emprendedores y termino un período súper enfocado en eso; de repente me surgen muchas conferencias y estoy viajando todo el tiempo. Controlo poco mi vida en ese sentido.

Para mí la pandemia fue un hallazgo espectacular. Tuve la gran suerte de no enfermarme yo ni ninguno de mis seres queridos. Y ese parate de los primeros meses de cuarentena estricta fue un descubrimiento: por primera vez en 30 años bajé muchísimo el ritmo, y a la vez hice mucha más actividad física, que era algo que no hacía nunca. Empecé a hacer yoga, cosas que nunca había hecho. Por primera vez desde que era chico tuve un control muy grande sobre mi tiempo. De ahí salió el objetivo: no necesitar una cuarentena para controlar mejor qué hago con mi vida.

¿Cuánto trabajo hay detrás de algo que suena espontáneo?

Magali: ¿Cuál es el desafío de explicar conceptos complejos de forma sencilla en un medio como la radio?

Santiago: Es un dato fundamental que la radio se escucha mientras se hace otra cosa. La tele te la ponés a mirar. El podcast es distinto: la gente por ahí está manejando, pero difícilmente esté haciendo una tarea compleja. La radio no. Todo el que te escucha en radio está haciendo otra cosa, en general algo más importante que escucharte. Y aparte yo estoy en un programa muy escuchado en Buenos Aires, pero que no es mío: la gente sintoniza para escuchar a Matías Martin y al resto de los conductores. O sea que además tampoco sintonizó para escucharme a mí.

Ese es mi desafío: hablarle a gente que está haciendo otra cosa, que no estaba pensando en escucharme, de temas complejos, siendo entretenido, relevante y riguroso, porque tampoco puedo trivializar los temas para hacerlos accesibles a costa de perder rigor.

En la práctica, cada columna me toma entre 15 y 20 horas de trabajo. Debo ser el único delirante que invierte 15 a 20 horas en preparar 30 minutos de radio. En mi cabeza siempre está el taxista como personaje prototípico: me está escuchando, tiene un pasajero, tiene el tránsito, y no cree que la inteligencia artificial sea un tema pertinente para su vida. Mi desafío es mostrarle que sí, y contárselo de una manera que le interese. Para eso trabajo mucho en encontrar anécdotas, historias pequeñas, cosas que conecten. A veces invierto seis horas en un tema y no encuentro la historia, y digo: no llego, empecemos por otro lado.

Creo que las cosas se hacen bien con mucho trabajo. Todo lo que parece muy simple es porque tiene muchísimo trabajo detrás.

Magali: ¿Qué pasa en esas 20 horas? ¿Cómo te preparás?

Santiago: Tengo una planilla con un listado de temas, y cada vez que se me ocurre uno nuevo lo agrego. Soy muy nerd, así que a cada tema le pongo un puntaje: cuán fácil creo que va a ser entrarle, cuán entretenido puede llegar a ser, y cuán relevante es para la vida de la gente. Hago una especie de promedio ponderado para tener un orden, aunque tampoco agarro siempre el de arriba de la lista.

La planilla tiene una columna a la derecha donde voy pegando links del material que encuentro. Entonces, cuando finalmente decido trabajar un tema, ya tengo un montón de cosas acumuladas. Empiezo por leer todo eso, y casi siempre hay algo de investigación extra. Uso mucho Google News más que las páginas web, porque me interesa ver qué se publicó recientemente: la planilla tiene 50 temas y hay material que junté hace dos años.

Leo, leo, leo, y escribo una especie de brainstorming en un archivo. Y siempre que tomo un dato concreto me pego la fuente en las notas, por las dudas. Trato de ser riguroso: si alguien me dice «esto que dijiste es una pavada», tengo que poder encontrar rápido de dónde lo saqué y volver a chequearlo. A la gente no le importa tanto la fuente, pero para mí es importante tenerla.

¿Cómo se arranca una empresa sin haber dirigido a nadie?

Magali: Pasemos a Officenet. ¿Cuál fue el mayor aprendizaje de adaptar un modelo de negocio que ya existía afuera a una realidad latinoamericana?

Santiago: Lo primero es que empecé Officenet siendo muy jovencito. Tenía 25 años, me había recibido a los 23, tenía dos años de experiencia laboral en una multinacional como analista financiero haciendo Excel todo el día, y nunca había tenido un solo empleado a mi cargo. Y me propuse un proyecto monstruoso: junto con un amigo decidimos crear una compañía que empezó el día cero con 20 empleados.

No era el modelo lean startup de empezar con un prototipo e ir probando. Para arrancar Officenet necesitábamos más de un millón de dólares de inversión, 20 personas el día cero, un depósito de 1.500 metros cuadrados, casi medio millón de dólares en mercadería y un sistema de gestión ultra robusto. Tal vez hubiera habido una manera de prototiparlo, no sé, pero en esa época se hacían las cosas así: para enterarte si el proyecto funcionaba no hacías un prototipo, armabas todo el circo.

Entonces pasé de tener cero experiencia haciendo Excel en un escritorio a tener 20 personas a cargo, y a los pocos meses 100. De 70 clientes a miles de clientes, de cero proveedores a cientos, y decenas de miles de productos. Una complejidad logística y comercial desbordante, pero a la vez maravillosa. Dos pibes de 25 años tratando de domar un potro salvaje.

La empresa empezó a crecer a una velocidad descomunal. Duplicábamos la venta. Eso en un sentido es fantástico y en otro es el riesgo más grande. Yo me acuerdo de la imagen que tenía en la cabeza: estar rompiendo la barrera del sonido, pero no en un Boeing, en una avioneta. Con el avión temblando, sintiendo que en cualquier momento se nos desprendían todas las piezas. Cometimos un montón de errores, pero nunca cometimos el mismo error dos veces.

¿Cómo se contrata talento cuando la empresa todavía no existe?

Santiago: Lo que teníamos todo el tiempo en la cabeza, por haber pasado esos dos añitos en una multinacional, era la pregunta: ¿qué haría una multinacional en nuestra situación? Hay una cosa muy argentina que es atarla con alambre, encontrar el parche, salir del paso. Nosotros todo el tiempo pensábamos cómo construir una compañía escalable. Una multi no pondría un parche.

Eso empezó por la elección de la gente. Cuando contratamos a los primeros 20 empleados no teníamos todavía nada. Pusimos un aviso en el diario, de esos destacados, que decía: «Empresa multinacional radicándose en la Argentina busca», y ahí todos los puestos. Alquilamos una sala en un hotel céntrico, citamos a los candidatos que más nos habían gustado, les tomamos varios tests, del tipo de los que me había tomado Procter cuando entré yo. Elegimos 20 personas increíbles. Y llegado el momento de hacer la oferta les dijimos la verdad: no somos una multi, somos nosotros dos, pero te queremos, tenemos inversores y nos gustaría que te sumes. No nos rechazó la oferta ninguno.

Hicimos eso porque, si no, hubiéramos atraído a gente que se postulaba para trabajar en una empresa chica, y nunca hubiéramos tenido el nivel de talento y de ambición que una multinacional tiene. Trajimos un equipo increíble al que, además, el proyecto le quedaba chico: no habían venido para eso, habían venido para convertirlo en la multi a la que aspiraban. Y a los tres años nos expandimos a Brasil, y llegamos a ser una compañía con más de mil empleados.

¿Se puede copiar un modelo de negocio de otro país?

Santiago: No te contesté la pregunta de la adaptación del modelo. Cuando uno quiere copiar algo, en nuestro caso tomamos como modelo algunas compañías que existían en Estados Unidos, la principal Staples, que después terminó comprándonos, nadie te muestra cómo trabaja. Podés viajar a Estados Unidos e ir a una tienda, pero lo que ves no te dice nada. No hay posibilidad de hacer ingeniería inversa, porque no te dejan desarmar nada: ves el frente y nada más. Así que tuvimos que inventar todo. Parecía que estábamos copiando un modelo de negocio, pero cómo se hacía fue un invento nuestro.

Yo no estudié ingeniería, pero tengo una cabeza muy ingenieril. Toda la parte logística la fui inventando, aunque no tenía ninguna experiencia manejando un depósito ni dirigiendo una flota de distribución. Cuando Staples estaba evaluando comprarnos y vinieron a conocer nuestra operación, yo tenía una duda enorme sobre qué sensación se iban a llevar. Y uno de los momentos más lindos fue que los tipos tomaban nota de cosas que nosotros hacíamos y que a ellos les parecían ideas brillantes. Me di cuenta de que en muchas cosas habíamos sofisticado más nuestras operaciones que ellos. A fines de los noventa y comienzos de los dos mil habíamos desarrollado motores de recomendación para clientes que todavía no eran comunes.

¿Qué aprendió sobre precio y posicionamiento?

Santiago: El gran problema que teníamos en Officenet era que hacíamos todo en blanco, en un país con mucha economía informal. No vendíamos nada sin facturar, no teníamos ningún empleado en negro, no comprábamos facturas para bajar el impuesto a las ganancias. Nuestro costo impositivo era altísimo y a la vez queríamos tener un servicio de altísima calidad, que es caro. Así que no podíamos ser el precio más barato. Competíamos contra empresas mucho más informales, con peor calidad y precio más bajo. Nuestro dilema era cómo comunicarle al cliente por qué valía la pena pagar un poco más.

Staples, en cambio, se posicionaba todo el tiempo como el precio más barato del mercado. Y yo sabía que tenían también un servicio muy alto y una estructura de management muy cara. No entendía cómo podían tener precios bajos siendo la compañía que eran.

Cuando nos compraron, una de las primeras cosas que hice fue viajar a Framingham, cerca de Boston, donde estaba la central, y juntarme con la persona de pricing. Le dije: ¿cómo puede ser que comuniquen tanto que son baratos teniendo la estructura que tienen? Yo ya sabía cuál era su margen bruto. Y esta mujer me miró con cara de que acababa de preguntar una pavada mayúscula y me dijo: «Pero, si yo no digo que soy barato, ¿cómo hago para ser caro?».

Me dio vuelta todo. Yo siempre había pensado en cómo poner la verdad de la manera más digna posible: no les puedo decir que soy barato si soy caro. Y era al revés. Si querés ser caro, tenés que decir que sos barato. Fue un aprendizaje gigante.

¿Cómo se prepara una empresa para una crisis antes de que llegue?

Magali: Contaste alguna vez que ante la crisis argentina de 2001 ustedes se prepararon meses antes. ¿Cómo hicieron eso?

Santiago: Toda mi inserción profesional se dio en los noventa. Me recibí en el 93, trabajé en Procter hasta el 95 y arrancamos con Officenet en el 96, todo en un contexto de total estabilidad. Fue probablemente el único período largo en la Argentina sin inflación y sin ninguna crisis importante. Yo había vivido la hiperinflación del 89 estando en el secundario, pero no tenía experiencia laboral en un contexto de alta inestabilidad.

Ya en marzo de 2001 se hablaba todo el tiempo del riesgo país y de la insostenibilidad de la convertibilidad, y yo empecé a ver que se podía armar un lío enorme. En ese momento tenía 29 años y había mucha gente en mi equipo mayor que yo, que había vivido los setenta y los ochenta. Nadie me lo decía, pero yo sentía una especie de «ahora los pibes se van a tener que correr, y venimos los que tenemos canas y sabemos manejar la inestabilidad». Y yo estaba determinado a seguir siendo capaz de manejar mi compañía aun cuando el contexto cambiara.

Entonces armamos un plan que llamamos Plan Pi, porque en economía la inflación se simboliza con la letra p. Empecé a reunirme con gente mayor que sabía cómo manejar negocios en la inestabilidad, y armamos una especie de manual del tipo «en caso de emergencia, rompa el vidrio». Teníamos pensadas buena parte de las situaciones más complejas que podían aparecer.

Porque cuando te enfrentás a una mega crisis hay que tomar muchas decisiones, y tomarlas en caliente es muy difícil. Muchas veces implican desvincular gente o posponer pagos, cosas que no son lindas de hacer. Nosotros teníamos un montón de escenarios planeados y cómo responder a cada uno. Cuando llegó el momento, las teníamos muy pensadas. Aun así, tomarlas sigue siendo muy difícil: manejar una crisis es duro, pero es mucho más posible si por lo menos lo pensaste con la cabeza fría. Después tenés que animarte a sostener en caliente lo que pensaste en frío.

Para Officenet fue un vuelco enorme. Hasta ese momento la ecuación era contratar, contratar y contratar, y de repente nos jugábamos la sobrevida de la compañía. Desvincular a algunas personas fue la clave para que la compañía sobreviviera y para mantener el empleo de todas las otras. Se cambiaron las reglas de juego de manera violenta: de cómo expandirnos más y más, a cómo sobrevivir.

¿Cómo se deja la empresa que fundaste?

Magali: ¿Cómo fue finalmente dejar Officenet?

Santiago: Muchas veces se hace la analogía de que un emprendimiento es como un hijo, y en esa analogía uno nunca vendería a un hijo como vende una compañía que fundó. A mí la analogía que me gusta es otra: uno tiene hijos, pero no para que vivan con vos toda la vida. En algún momento querés que formen su propia familia. Officenet fue una hija que se casó.

Me quedé cinco años después de que Staples compró, y fue una experiencia súper interesante. Si bien había pasado dos años en una multinacional al principio de mi carrera haciendo Excel, ahora era vicepresidente de una región entera. Me tocó presentar ante los analistas de Wall Street. Un montón de cosas que, por ser emprendedor, nunca había vivido y que probablemente nunca iba a vivir si no pasaba por ese período corporativo.

Pero de esos cinco años, los últimos dos yo ya sentía que la compañía necesitaba estar sin el papá presente. Había algo del crecimiento que ya había ido más allá de mí y era mi momento de correrme. Y también estaba el objetivo del principio: yo quería comprar mi tiempo, y nunca lo iba a comprar con las responsabilidades que tenía ahí. Además de ser leal al plan que yo mismo me había trazado, era hacer esa transición y empezar a vivir esta vida mucho más dispersa y mucho más libre.

¿Qué cambia al levantar capital desde América Latina?

Santiago: Levantar capital es una cosa que se aprende. No es fácil, pero tampoco tan difícil. Hay que saber cómo, y emprender no se enseña en la universidad: a pesar de que hay materias de emprendimiento, emprender es una praxis, no una teoría. La manera de aprender a levantar capital es hablar con gente que levantó capital, sobre todo porque los usos y costumbres van cambiando. Lo peor que te puede pasar frente a un inversor es que se note que no estás en sintonía con cómo se hace.

El primer capital para Officenet lo levantamos a los ponchazos, golpeando mil puertas, y tuvimos la suerte enorme de convencer a cuatro inversores de que apostaran por dos chicos muy jóvenes y sin experiencia.

El problema de América Latina, y especialmente de la Argentina, es que es muy cíclica. Tiene épocas de furor. En 2013 la revista Time sacó una tapa con el Cristo Redentor despegando como un cohete: Brasil despega. Dos años después estaba todo dado vuelta. Eso es muy malo para la búsqueda de capital.

Y se fue notando en mis propias compañías. Officenet nació en la Argentina y tres años después la expandimos a Brasil. Mi segunda compañía, Restorando, nació simultáneamente en la Argentina y en Brasil. Una de las últimas nació en Brasil y nunca vino a la Argentina. Y lo más reciente ya es global: no miro cosas que sean específicamente regionales. Las empresas pueden estar basadas en América Latina, con fundadores latinoamericanos, pero el mercado tiene que ser global. No podés estar atado a los vaivenes macroeconómicos y del humor político de la región, porque se vuelve muy frustrante: por más que a la compañía le esté yendo muy bien, no conseguís inversores, o te cambian las reglas de juego económicas y te dejan mal parado.

¿Cómo llegó a Singularity University?

Santiago: En febrero de 2010 estaba de vacaciones en la playa y veo en Twitter a una persona que pone: «Vean qué espectacular este curso que se dicta en la NASA». A mí siempre me fascinó todo lo que tiene que ver con el espacio, así que lo que me llamó la atención fue la palabra NASA. Entré a mirar y me encontré con lo que iba a ser el programa de 2010. Me pareció espectacular y, como estaba de vacaciones, me mandé un mail a mí mismo, porque mi inbox funciona como lista de pendientes.

Volví en marzo, me encontré con el mail y vi que estaba en la fase final de la inscripción. Con un solo problema: el curso duraba tres meses, yo ya estaba casado y tenía tres hijos chicos. Irme tres meses era muy difícil. Escribí una nota en el blog contando lo espectacular que era y diciendo que ojalá algún día lo pudiera hacer, asumiendo que no iba a poder. Pero a medida que iba escribiendo me iba convenciendo de que tenía que hacerlo.

Como sabía que elegían 80 personas entre 4.000 candidatos de todo el mundo, dije: no voy a entrar ni a palos. Así que me anoté sin decirle a mi esposa. Y el día que me llegó la carta de aceptación pensé: ¿y ahora qué le digo? Ella me apoyó a full.

Para mí era importante por algo más. Yo estudié economía, trabajé dos años en Procter, fundé Officenet y estuve quince años ahí. Me hubiera encantado, como parte de mi plan de vida, ir a estudiar a alguna de las grandes universidades: Stanford, MIT, Harvard. No sé si me hubieran aceptado, pero nunca lo pude ni siquiera intentar. Nunca estudié afuera. Y Singularity era la NASA, el contenido de tecnología más zarpado que se te ocurra y la oportunidad de vivir afuera un tiempo conociendo gente de todo el mundo.

Fuimos dos argentinos, los primeros. El otro fue Emiliano Kargieman, y yo estaba con él cuando se le ocurrió la idea de Satellogic. Vi todo el proceso de nacimiento de lo que es quizá una de las compañías más espectaculares que salieron de América Latina.

Singularity me provocó una sensación que no sé si mucha gente experimentó, que es la inverosimilitud de mi propio pasado. Después de volver me agarraban ratos en los que no podía creer lo que había vivido. Me parecía imposible. Es como que me habían secuestrado extraterrestres, me llevaron un rato a otro planeta y después me soltaron en la calle.

¿Qué aprendió en la despedida del aeropuerto?

Santiago: En 2010 mi hijo mayor tenía 11, el otro 7, y mi hija más chiquita tres. De hecho cumplió tres mientras yo estaba allá. Nunca me había separado tanto tiempo de ellos.

Cuando llegó el día de irme yo estaba haciendo el equipaje muy nervioso, súper acelerado, histérico. Los chicos me hablaban y yo estaba en otra cosa, tengo que hacer mil cosas, armar todo, me tengo que ir. Llegamos a Ezeiza y en el momento en que tenía que pasar seguridad y separarme me agarró un ataque de llanto. Me quedé parado en la fila de seguridad llorando, y pensé: lo que daría en este momento porque me digan que el vuelo está cancelado. Yo viajaba con un día de margen, las clases empezaban el lunes. Pensé qué genial sería tener todo un día para compartir con ellos y despedirme bien.

Y después me di cuenta de que había tenido ese día. Ese día había sido ese día. Y en vez de dedicárselo a ellos, había estado histérico resolviendo cosas prácticas. Fue una lección fortísima: muchas veces solo valorás lo que tenés cuando lo perdés, y acá lo estaba perdiendo apenas por unos meses. Me di cuenta de lo importante que era mi familia y de lo tonto que había sido al no destinarles esos últimos días. Es una lección que me quedó para siempre y que volvió a revivirse muy fuerte en la cuarentena estricta, cuando convivimos los cinco de una manera que no habíamos vivido nunca.

¿Por qué escribir un libro le exige parar todo lo demás?

Santiago: Volví de Singularity con la cabeza partida en dos y sin interlocutores. En ese momento nadie hablaba de inteligencia artificial, ni de biología sintética, ni de medicina personalizada. Yo había escuchado hablar de todas esas cosas increíbles y volví a la Argentina sin nadie con quien hablarlas. Era desesperante, y a la vez sentía que tenía que contarlo.

Entonces armé una charla que se llamó «El futuro del futuro», que di durante muchos años. Causó mucho impacto: empezaron a hacerme notas en diarios y me invitaron por primera vez a la radio. Se armó una bola de nieve a partir de esa necesidad mía de contar. Hasta que un día me buscó una editora de Random House para proponerme un libro sobre emprendimiento, sobre todo lo que había aprendido con Officenet. Y le dije: mirá, me encantaría hacer un libro, pero no ese. Quiero contar lo que viví en Singularity. Y eso fue Pasaje al futuro.

Nunca había escrito un libro y aprendí a los golpes que para mí escribir es una tarea que no puedo hacer en paralelo con nada. Escribir me deja en un estado mental muy particular. Me cuesta mucho entrar, puedo estar 45 minutos mirando la pantalla sin producir nada, y cuando empiezo no puedo parar. Y cuando tengo que parar porque es la hora de cenar o porque tengo una reunión, no puedo salir: lo único que puedo pensar es en lo que estuve trabajando. Es bastante perturbador y desconecta mucho del mundo. El primer libro fue tortuoso de escribir.

Además escribo todo yo. No tengo ghostwriter ni asistentes de investigación. Me importa muchísimo que la escritura sea muy fluida. La metáfora que tengo en la cabeza es que mis libros tienen que ser libros Gatorade: si te tenés que tomar un vaso grande de agua te cuesta un montón, pero el Gatorade te lo tomás sin darte cuenta. Mucha gente me dice que nunca había leído un libro tan rápido, y son libros largos. Lograr eso es un trabajo enorme de escritura, reescritura y corrección.

En Pasaje al futuro había mucha información de temas de los que yo no soy autoridad, como neurociencia o biotecnología. Así que armé un equipo de asesores para que chequearan lo que había escrito y no me dejaran decir nada inexacto: cada capítulo lo revisaron dos especialistas del tema. Con el segundo libro ya sabía cómo tenía que escribir, así que me tomé seis meses sabáticos. Me encerré de diciembre a fin de abril, todos los días de nueve a siete de la tarde, sin hacer otra cosa.

¿Por qué dejó de escribir en el blog?

Santiago: Mi blog era tremendamente activo. No solo muy visitado: el promedio era de 50 comentarios por post, y era raro que hubiera agresiones. Yo a veces escribía cosas bastante polémicas y había un respeto y un nivel de conversación increíbles. Y se murió de muerte natural. Se murió de que el blog dejó de ser un formato. Aunque yo seguía escribiendo, entraba menos gente y había menos comentarios.

Ahí quedaron más de 400 artículos sobre emprendimiento: cómo levantar capital, cómo armar un equipo, todas las cosas que fui aprendiendo. El libro sobre emprendimiento nunca lo escribí, pero en el fondo está todo ahí, en artículos desperdigados que hoy muy poca gente ve.

¿Por qué cambió su forma de usar las redes sociales?

Santiago: Cambié muchísimo. En el blog me atrevía a escribir cosas polémicas y ahora no. La dinámica de las redes no la banco bien: el hate y la agresión me afectan. Al principio en Twitter decía lo mismo que en el blog, éramos más o menos pocos y nos conocíamos. Pero mi audiencia fue creciendo y hoy cualquier cosa medianamente polémica que ponga recibe una cantidad de agresión que no me gusta. Me fui volviendo más cauto.

Uso redes bastante, pero vivo mucho más desconectado. Mi celular no tiene notificaciones de ningún tipo, tampoco de WhatsApp. Cuando me pinta contestar, contesto, y puedo tardar 48 horas. Rompí esa expectativa de que uno tiene que estar disponible en tiempo real para todo el mundo. Tengo límite de tiempo máximo en todas las principales aplicaciones adictivas: cuando se me acabó el Instagram del día, se acabó. Y vivo mucho menos pendiente de producir contenido: produzco cuando tengo algo que quiero compartir, y las redes son el canal donde lo amplifico.

El segundo libro salió de ahí. Cuando fui a escribirlo habían cambiado dos cosas en mi cabeza. La primera es que el optimismo inicial de Singularity se había convertido en bastante preocupación por lo que veía que estaba pasando con el uso excesivo de pantallas y con los efectos nocivos de las redes sociales. Y la segunda es que era un libro sobre el presente, no sobre el futuro. Si mirás las tapas de los dos, dialogan: el primero es una mano sosteniendo un boarding pass, porque un pasaje es algo aspiracional. El segundo es la misma mano sosteniendo un celular, y las apps de ese celular son los temas del libro. El peor problema es el que no sabés que tenés.

Ahí entra el dato del antropólogo Robin Dunbar, que investigó cuál era el tamaño de la manada humana y concluyó que nuestro cerebro está preparado para relacionarse con alrededor de 150 personas. Podés tener más, pero ya estás llevando al cerebro a un punto para el que no evolucionó. El promedio de amigos en Facebook está bastante por encima de eso. Y la profundidad de una amistad está muy en relación con el tiempo compartido: si dividís el mismo tiempo entre muchas más personas, terminás con relaciones mucho más superficiales. El efecto paradójico de las redes es que, teniendo más amigos, en realidad tenemos menos vínculos.

¿Por qué el consejo de Steve Jobs sobre conectar los puntos es un mal consejo?

Magali: Se te escucha citar esta frase de Steve Jobs sobre conectar los puntos hacia atrás. ¿Vos los conectás hacia adelante?

Santiago: Déjame explicar primero la frase. En el famoso discurso de Stanford, Steve Jobs cuenta cómo un montón de cosas que hizo sin saber por qué las hacía, estudiar caligrafía, dejar la universidad, una serie de decisiones sueltas, terminaron teniendo una lógica súper consistente cuando las miró en retrospectiva. Como que la serendipia de ir haciendo lo que le pintaba terminó cerrando.

Mi vida es todo lo contrario. Cuando te digo que a los 18 años dije «quiero comprar mi tiempo», de ahí se desprende todo: para comprar mi tiempo, ¿qué tengo que estudiar? Bueno, estudio esto. Dos años de multinacional. Llegó el momento de fundar mi compañía. Ahora que la fundé, tengo que tener la cabeza de una multinacional para convertirla en una gran empresa. El proceso que llevó a la venta a Staples lo inicié siete años antes, construyendo una relación con el fundador y viéndolo todos los años.

Yo conecté los puntos para adelante. Marqué el último punto y fui trayendo los puntos hacia atrás: si estoy acá y quiero llegar hasta allá, ¿cuáles son todos los puntos intermedios que tengo que ir alcanzando?

El discurso me encanta y a Steve Jobs le tengo una admiración gigante, pero en ese aspecto puntual me parece que es un muy mal consejo. Él dice: you can only connect the dots backwards. Y no. No solo para atrás. Es mucho más fácil conectarlos para adelante. Si querés jugártela, hacé cosas medio random y en una de esas después vas a poder conectarlas hacia atrás. Pero en una de esas no. Creo que es mucho más fácil trazarse un plan de lo que querés lograr. Obviamente no siempre todo sale de acuerdo al plan, y vas improvisando y ajustando, pero todo tiene mucho más sentido si tenés un plan.

¿Qué hacer cuando dos opciones parecen igual de buenas?

Santiago: Hay un artículo en el blog donde cuento que una persona muy cercana tenía que tomar una decisión difícil, me pidió consejo y me contó las dos opciones que tenía. Después de escucharla bastante le dije: sabés qué, tirá una moneda. Me miró con cara de «te cuento todo esto sobre una decisión importantísima de mi vida, ¿y el consejo que me das es que tire una moneda?».

Y lo que le dije fue: las dos opciones están muy balanceadas, es muy difícil saber cuál sería mejor. Pero es fundamental que elijas una. Es mucho más importante que elijas algo a que elijas lo mejor. Y una vez que hayas elegido, comprometete con eso por un tiempo. Ninguna de las dos que me estás planteando es mala, así que es peor que te quedes trabada en el dilema. Y sobre todo va a pasar otra cosa: cuando digas «cara es la opción A, ceca es la opción B» y lances la moneda, en el aire vas a darte cuenta de qué querés que salga.

¿A qué renunció por dirigir una empresa durante 15 años?

Santiago: Hubo muchos aspectos míos que sentí que guardé en un cajón, le puse llave y por 15 años no lo abrí. Siempre supe que estaban ahí y que algún día podía volver a abrirlo. Me viene mucho a la cabeza la imagen de los caballos que llevan carros en la ciudad, a los que les ponen anteojeras para que no vean los autos. Yo sentí que viví un montón de años con algo así tapándome los ojos, para ver solo hacia adelante y no distraerme con todas las otras cosas que me interesaban. Como después pude volver a eso, no lo vivo tanto como una pérdida.

El otro gran renunciamiento fue no haber estudiado afuera. Sigo teniendo la pregunta de cómo hubiera sido ir a Stanford o a Harvard. Singularity fue una experiencia increíble, pero fueron solo tres meses y me agarró grande, con hijos.

Algo muy lindo que pasó es que en Harvard escribieron dos casos sobre Officenet. Ahí se enseña en base a casos, y muchas veces yo iba a la clase sin que el profesor dijera que yo estaba. Se hacía toda la discusión, los estudiantes decían «yo hubiera hecho esto, yo hubiera hecho aquello», y yo escuchaba desde el fondo. Después el profesor decía: bueno, tenemos a Santiago acá, así que ahora nos va a contar qué es lo que hizo realmente. Para mí era hermoso: no pude estudiar ahí, pero pude estar como protagonista de un caso de estudio. La primera vez que fui yo tenía unos 35 años, y también me di cuenta de que los estudiantes eran todos menores que yo. Se me había pasado la hora.

Y la otra pregunta que nunca me voy a poder contestar es qué hubiera sido emprender en Silicon Valley. Si tomamos una metáfora futbolística, tenés jugadores que se van a Europa y son Messi, tenés jugadores que no son estrellas pero hacen un carrerón, como Zanetti, y tenés otros que a los tres meses los mandan de vuelta. Yo nunca voy a saber quién hubiera sido yo en el mundo del emprendimiento en Silicon Valley.

Magali: ¿Hay algo que te hubiese gustado que fuese diferente?

Santiago: Pensé muchas veces en eso y la verdad es que hay mucho de Volver al futuro: si cambiás algo del pasado no sabés cómo afecta al presente. No es que haya tenido una vida fácil, tuve montones de situaciones muy duras, pero no cambiaría nada, porque no me arriesgaría a que algo cambie imprevistamente en mi presente. Las dos cosas que me hubiera gustado hacer son las que dije: estudiar afuera en una de las grandes universidades y emprender en Silicon Valley.

¿Qué le cambió el experimento del marshmallow a los 50 años?

Santiago: Cumplí 50 en plena cuarentena y me pegó fuerte. No mal, pero fuerte, porque me di cuenta de que ya pasó más de la mitad de mi vida.

Está el famoso experimento del marshmallow de Stanford: ponían a un chico frente a un marshmallow con la consigna de no comerlo durante 15 minutos, y si aguantaba le daban dos. Hubo chicos que se lo comían inmediatamente, otros que aguantaban cinco minutos, y otros que bancaban los 15. Lo interesante es que después siguieron la vida de esos chicos, y a los que habían tenido la capacidad de esperar les fue mucho mejor.

Ese experimento me marcó muchísimo, porque va con esto de marcar los puntos hacia adelante. Yo soy claramente de los que dicen que no hay que comerse el marshmallow, que hay que sembrar para el futuro. Pero hace poco, charlando con un amigo, me di cuenta de que hay dos cosas del experimento que están mal en la vida real.

La primera es que en el experimento hay un plazo, quince minutos. En la vida no te dicen cuánto vas a tener que esperar: la espera puede ser indefinida, y el que le pone fin a la espera es uno. La segunda es que en el experimento te garantizan que te dan dos. En la vida no tenés garantizado que te den dos por haber esperado.

Entonces este experimento que siempre me influyó tanto, a los 50 lo interpreto totalmente distinto. Uno tiene que decidir cuándo se lo come, porque postergar para siempre no es una buena idea. Yo venía postergando y postergando, y la ficha me terminó de caer ahora. Este es el momento de mi vida donde ya no estoy sembrando para cosechar a los 70. Ya sembré un montón, coseché un montón, hice un montón. Ahora quiero empezar a disfrutar. Y eso no quiere decir estar tirado en la playa, porque me aburro. Quiere decir tener mucha más conciencia de la finitud y hacer las cosas que me gratifiquen, en vez de postergarlas 50 años más, porque en 50 años no voy a estar vivo.

¿Por qué «seguí tu pasión» es un mal consejo?

Santiago: Ser emprendedor es un garrón. La mayoría de las cosas que tenés que hacer, en la diaria, son un garrón. El 90% de lo que yo tenía que hacer en Officenet lo era, y lo hacía con gusto. Esa es la paradoja.

Tengo un artículo en el blog que se llama «La trampa de la pasión». El consejo que siempre se da es que encuentres lo que te apasiona y te dediques a eso, y yo creo que es un muy mal consejo. La pasión es como un amor de verano: es el arrebatamiento inicial que surge en una pareja, pero es efímero. Un matrimonio no se apoya en la pasión. El fuego del amor tiene que seguir vivo, pero eso que lo sostiene muchos años tiene poco que ver con esa cosa abrasadora del verano: es algo mucho más profundo.

Con la vida es lo mismo. Lo que te mueve tiene que ver con tu propósito, más que con lo que te apasiona. La pasión cambia: hoy me apasiona el reggaetón y mañana el trap. El propósito difícilmente cambie. Encontrar cuál es tu propósito es una guía menos obvia, pero mucho más sólida y mucho más estable sobre la cual construir.

¿Cómo se encuentra el propósito?

Magali: Para quien dice «ok, no voy por la pasión, voy por el propósito», ¿por dónde se empieza?

Santiago: Es un poco como lo de la moneda. Uno va encontrando qué cosas te importan y cuáles te movilizan, y lo más importante es hacerlo con uno mismo. No es que todos tendríamos que querer lo mismo. Hay a quien la guerra lo moviliza tremendamente y a quien no. Hay a quien le sensibiliza ver a una persona en situación de calle y a quien no. Ahora, a todos nos sensibiliza algo. Cada uno tiene que encontrar cuáles son las causas que lo mueven. A alguno le entusiasma construir un unicornio y a otro no. A uno le entusiasma ser gerente de una multinacional y hacer un carrerón, y a otro no.

Lo único importante es no perseguir el sueño de otros. Y perseguir el sueño de otro puede ser por presión de tus padres, por presión social, o por no ser leal a vos mismo y querer proyectar algo que no es el verdadero vos. Hay un trabajo de introspección y de encontrarse con uno mismo, de ser honesto con qué te gusta, qué te motiva y qué te mueve, y empezar a construir una vida alrededor de eso.

¿Qué libros y podcasts recomienda?

Santiago: Las dos personas que más me influyeron son Daniel Kahneman y Richard Dawkins. Con Kahneman me pasó algo increíble: hace poco fui a buscar mi tesis de grado, que solo existe impresa en la biblioteca de mi universidad, y me encontré con que el principal influenciador de mi tesis había sido Kahneman. En ese momento no había ganado el premio Nobel y no lo conocía nadie. Yo ni sabía quién era, y fue tremendamente influyente en mi cabeza sin que yo lo supiera.

De Kahneman recomiendo Pensar rápido, pensar despacio. También me encantó Las trampas del deseo, de Dan Ariely, y en su momento los dos Freakonomics. Y de Dawkins, mi libro favorito: El gen egoísta. No tiene nada que ver con el emprendimiento ni con lo que yo hago en concreto, pero la manera de pensar es lo que más me influye. Aunque no te interese la biología, moldea la cabeza y te enseña a pensar la conducta humana.

De podcasts, el primero que escuché, hace casi 20 años, se llamaba Are We Alone y después pasó a llamarse Big Picture Science. Lo hace un investigador del SETI Institute, el instituto que busca vida extraterrestre apuntando antenas al cielo. Me influyó tremendamente. Y me pasó algo increíble: cuando estaba en Singularity, uno de los profesores que vino fue él. Yo lo admiraba muchísimo, le dije que gran parte de que yo estuviera ahí tenía que ver con los temas que él me había hecho conocer, y que me encantaría verlo grabar alguna vez. Me invitó. Fui al SETI Institute, y el entrevistado que tenía agendado ese día resultó ser un bodrio. Cuando terminaron, él me dijo: no sé si voy a usar este material, ¿te puedo entrevistar a vos? Y salí en el podcast que había sido mi sueño de toda la vida, en inglés, con mi acento español fuerte.

El otro podcast que recomiendo es Aprender de grandes, de Gerry Garbulsky, con quien hice la columna de radio durante años. Es sumamente complementario a mí y me encantó siempre trabajar con él. Lo admiro mucho como entrevistador, y eso que él no prepara las entrevistas: tira una primera pregunta y a partir de ahí reacciona a lo que le das. Yo preparo una columna que es casi un monólogo porque no me atrevería a hablar sin estar preparado. Imaginate en una conversación: si no me preparé, a los quince minutos no sé más qué preguntarle a la persona. Gerry logra que la persona vaya abriendo facetas de su vida. Mi única crítica es que sus entrevistas son demasiado largas.

¿Cuál fue la columna más difícil de su carrera?

Santiago: Te voy a decir dos: una que hice y una que no hice.

La más difícil que hice es la que hizo sobre la grieta. Hablar de la polarización a personas que están muy polarizadas es complicadísimo: si no les hablás desde su palo, sienten que jugás para el otro. Mi desafío era hablarles a los muy polarizados de una manera en que ninguno pudiera ubicarme en un lugar, y poder hablar de los problemas enormes que genera la polarización sin que rápidamente dijeran «este es de los otros». Diseñé una encuesta que me llevó un trabajo gigante para encontrar el fraseo que fuera totalmente balanceado.

Terminó teniendo dos partes. La primera se llama «La grieta y el silencio de los moderados»: la conclusión más importante es que el problema más grande de la polarización es que quienes tenemos visiones moderadas nos callamos, y eso es alrededor del 75% de la sociedad. Cuando vas a una reunión y sabés que hay alguien muy militante de un lado o del otro, no hablás, porque sabés que la discusión se va para el lado de los tomates. Es lo mismo que me pasa a mí en redes. La segunda parte es cómo superar la grieta. Es de las columnas más escuchadas de la historia de mi podcast, y me pone muy contento porque también siento que es de las más útiles.

Y la columna que no hice, de tan difícil que me resulta, es sobre la cultura de la cancelación. Siento que es un tema tan sensible que una palabra mal puesta, sacada de contexto, puede generarme un despelote enorme. Lo intenté varias veces y todavía no encontré cómo entrarle.

¿Cómo se imagina dentro de 15 años?

Santiago: La verdad es que no sé. Vivo una vida mucho menos planificada ahora. No sé si en emprendimiento voy a seguir tan activo a los 65, me parece que hay un momento donde uno va perdiendo vigencia. Hoy todavía estoy muy al tanto de cómo funciona Silicon Valley, cómo levantar capital, cómo crear una compañía. Pero creo que en algún momento me voy a ir despegando de eso.

Con el lado de producción de contenido creo que nunca voy a perder vigencia, y no quiero ser un viejo de los que atrasan. Uso una metáfora: yo fui adolescente en los ochenta, y casi todos los que vivimos esa década quedamos ochentosos. Durante mucho tiempo yo seguía escuchando música de los ochenta, hasta que dije basta, no quiero quedar anclado. Empecé a escuchar la música de ahora y a cambiarla todo el tiempo, porque la música va cambiando y hay que acompañar ese cambio. Voy a tratar de hacer lo mismo con todo lo demás. No me imagino siendo el típico abuelo del que los nietos dicen «mi abuelo no entiende nada». Y así como ser padre fue algo central de mi vida, creo que ser abuelo también va a serlo.

El mensaje final

Santiago: Me gustaría retomar la idea de conectar los puntos para adelante. Hay una marca muy fuerte en las generaciones siguientes a la mía de cierto cortoplacismo, de lo que se habla mucho como falta de compromiso. Hay algo buenísimo en disfrutar el corto plazo, por eso el experimento del marshmallow es tan importante: hay una etapa para no comérselo. Una cosa es a los 50 y otra muy distinta es a los 20.

Entender la lógica de cuándo es el momento de sembrar para el futuro, y bancar que casi toda construcción es un garrón mientras la hacés, es la clave. Eso, y no caer en la trampa de la pasión: buscar el propósito, no el arrebatamiento.

Para seguir leyendo

Si lo que te interesa de esta conversación es la parte de planificar hacia adelante, sirve leer qué hicieron seis invitados antes de emprender sin dejar su trabajo, un artículo que reúne los pasos previos que dieron Bilinkis y otros cinco fundadores antes de saltar. Si lo que resuena es la parte de cuándo cerrar una etapa, está cuándo renunciar a tu trabajo según ocho invitados del podcast, y nuestra guía descargable para cambiar de trabajo. Para la decisión de fondo, la de qué carrera construir, la puerta de entrada es reinventar tu carrera.

Los dos entrevistadores que Bilinkis menciona también pasaron por el podcast: la charla con Gerry Garbulsky, con quien hizo la columna de radio, y la charla con Estanislao Bachrach sobre cambio y decisiones. Y si estás en un momento de mover la carrera, en nuestra bolsa de trabajo remoto publicamos vacantes verificadas una por una, abiertas a América Latina.

Nota sobre esta transcripción: el texto está editado a partir del audio del episodio para que se pueda leer. Se quitaron muletillas, repeticiones y los cortes publicitarios, se ordenaron las respuestas por tema y se corrigieron nombres propios y títulos de libros que el audio no permitía identificar con precisión. Se respetó el sentido y el registro de lo que dijo cada persona. No es una transcripción literal palabra por palabra.

Fuentes

• Episodio 34 de Tiene que haber algo más con Santiago Bilinkis, publicado el 26 de julio de 2022.
• Libros del entrevistado citados en la conversación: Pasaje al futuro y Guía para sobrevivir al presente.
• Referencias mencionadas por el entrevistado: el discurso de Steve Jobs en Stanford (2005), el experimento del marshmallow de Stanford y la investigación de Robin Dunbar sobre el tamaño de los grupos humanos.

Preguntas frecuentes

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