Carlos Baradello: el futuro del trabajo y cómo reinventarse varias veces
Carlos Baradello fue vicepresidente corporativo de Motorola para América Latina y hoy es cofundador de Alaya Capital y profesor de innovación en Hult y UC Berkeley. En este episodio explica por qué un título de cuatro años ya no sostiene una carrera de cincuenta años: la vida laboral se estiró, las tecnologías caducan cada cinco o siete años, y la respuesta es formación en cuotas de doce a dieciocho meses, un directorio personal de tres a cinco personas y la disciplina de pensar desde afuera del paradigma propio.
La conversación recorre tres décadas en corporaciones enormes, más de cuarenta inversiones de venture capital en América Latina y quince años dando clases en cuatro continentes. Carlos mira el mercado laboral desde los tres lados a la vez: desde la empresa que contrata, desde el fondo que invierte y desde el aula donde se supone que preparamos a la gente para todo eso.
Lo que sigue está ordenado por las preguntas que responde, pensado para profesionales que sospechan que el plan de carrera con el que arrancaron dejó de servir y todavía no saben con qué reemplazarlo.
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Carlos Baradello: el futuro del trabajo y cómo reinventarse varias veces
¿Por qué un título de cuatro años ya no alcanza para toda la carrera?
Baradello lo plantea como una cuenta, no como una opinión. Los jóvenes de hoy van a vivir hasta los cien años o más. Si viven hasta los cien, es impensable que se jubilen a los sesenta, porque no hay sistema de seguridad social que sostenga cuarenta años de pasividad. Los números no cierran. Entonces la jubilación se corre a los setenta y cinco, a los ochenta.
Eso da una vida laboral de cincuenta y pico de años. Del otro lado, tecnologías que dejan obsoleto a cualquiera cada cinco o siete. La división da lo que da: siete, diez reinvenciones a lo largo de una carrera.
El modelo educativo con el que nos preparamos para eso fue diseñado para otra cosa. Cuatro, cinco o seis años corridos en la universidad, estacionado ahí durante ese período de la vida, y después a trabajar hasta el final.
A mí me gusta decir que la universidad es demasiado larga y demasiado costosa para los tiempos actuales. Ese modelo corresponde a la posguerra.
Carlos Baradello, cofundador de Alaya Capital
Viniendo de alguien que se ganó la vida dando clases, la frase pesa distinto.
¿Qué es la «universidad de a pedacitos»?
La alternativa que propone mantiene la misma cantidad de formación y la reparte distinto. Ningún título después de la secundaria dura más de doce o dieciocho meses. Estudiás un año y medio, trabajás dos o tres, volvés a estudiar otro tramo, seguís. A lo largo de la vida se acumulan ocho o diez años de aula, pero en cuotas.
Cada pedacito tiene una función concreta: reposicionar a la persona para el paso profesional siguiente. En sus palabras, la formación pasa a funcionar como un compañero de viaje, con la idea de etapa que se termina ya jubilada.
Hay un segundo efecto, menos obvio. Durante décadas la oficina fue el lugar donde socializábamos: había gente que caía bien y gente que no, pero ese era el mundo de cada uno. Con el trabajo remoto esa función queda vacante. Baradello apuesta a que la educación la va a absorber, y que volver al aula cada tantos años va a servir tanto para actualizarse como para seguir estando con otros.
¿Qué no te enseña un MBA de 200 mil dólares?
La respuesta empieza por la estructura antes que por la queja. Un MBA, como cualquier título, está empaquetado para entregar determinadas habilidades en un tiempo determinado y a un costo determinado, con una forma de evaluar que se aprendieron. Todo lo que no entra en quince o dieciséis semanas de semestre queda afuera por definición.
¿Y qué queda afuera? Tres cosas, según él:
- Cómo sacar a una persona del equipo.
- Cómo contratar a una persona.
- Cómo tolerar el fracaso, que es una constante sin importar cuán exitosa sea la carrera.
Son exactamente las tres que más definen a alguien como jefe, y exactamente las tres que no se pueden simular en un aula.
¿Qué es un directorio personal y cómo se arma?
Este es el concepto más accionable del episodio. Así como una empresa tiene un board of directors, cada profesional necesita uno propio.
Raramente lográs llegar al objetivo solo. Y normalmente, si llegás solo, los objetivos han sido disminuidos en cantidad y en calidad.
Carlos Baradello, cofundador de Alaya Capital
La composición que propone son tres a cinco personas de muchísima confianza, invertidas en el éxito profesional de uno, cubriendo áreas complementarias:
- Un coach, que trabaja el desempeño concreto.
- Un mentor, que aporta criterio y perspectiva.
- Un hiperconector, con un rolodex enorme y disposición a usarlo.
La relación es de ida y vuelta. Más allá de servirse de la generosidad del grupo, hay que mantenerlo informado, aunque sea al mínimo. Como estas relaciones se construyen durante diez, veinte o más años, siempre hay algo para devolver.
¿Cómo se sabe que un contacto sigue siendo un recurso activo?
Baradello da un test que se puede aplicar hoy mismo. Llamás a alguien del grupo después de tres meses sin hablar y contás los primeros treinta segundos: si la conversación arranca como si la última hubiera sido ayer, la relación está viva.
Es un recurso que lo tenés y que lo podés activar, pero lo tenés que tener siempre calentito, no lo podés dejar enfriar.
Carlos Baradello, cofundador de Alaya Capital
El momento en que se activa es siempre el mismo: cuando quedás desplazado de tu posición, cuando hay un problema interno, cuando hay que decidir si dejar la empresa. Y ese es justo el día equivocado para empezar a construirlo.
¿Qué modelo mental usó Carlos Baradello toda su carrera?
Uno que arrastra desde la facultad. Cuando terminaba de estudiar para un examen y ya se sentía listo, se hacía una última pregunta: si yo fuera el profesor, ¿qué preguntaría?
Las primeras veces no funcionó. Después de diez, empezó a notar que el profesor había enfatizado ciertas áreas y había insistido en ciertos conceptos, y descubría que los temas que creía sólidos los tenía flojos. Se quedaba tres o cuatro horas más. Con el tiempo apareció la coincidencia entre lo que anticipaba y lo que efectivamente tomaban.
La versión adulta es la misma pregunta con otro sujeto: si yo fuera esa persona que admiro por cómo resuelve problemas, ¿cómo resolvería este? El objetivo en los dos casos es salir del paradigma propio.
Ese problema es más serio a medida que más éxito tenés, porque tenés una confirmación de que tu sano juicio es bueno. Y ahí estás plantando las semillas del fracaso futuro.
Carlos Baradello, cofundador de Alaya Capital
¿Por qué las empresas grandes prefieren morir antes que cambiar?
Lo vio desde adentro de Motorola, cuando la empresa era prácticamente un monopolio de las comunicaciones inalámbricas. Su diagnóstico: las empresas exitosas se instalan en la zona de confort, y una vez instaladas el costo de desinstalarse se vuelve demasiado alto.
La analogía que usa es médica. El doctor te dice que cambies la dieta, el ejercicio, esto y lo otro. Y vos decís que preferís no cambiar. Eso, humanizado, es lo que le pasa a las empresas.
La cúpula crece en una confianza en sí misma que se apoya en un track record de éxito, y aparece la idea de ser invencible. Mientras el celular fue un vehículo de comunicación, Motorola era invencible en ese modelo. Cuando el aparato pasó a servir para muchas otras cosas, las muchas otras cosas no las descubrieron a tiempo.
¿Cómo se prepara un soft landing en Silicon Valley?
Para quien piensa mudarse a Estados Unidos a hacer crecer un proyecto, Baradello es terminante: el aterrizaje empieza meses antes de subirse al avión.
- Armá la agenda desde tu ciudad. Tres, cuatro o cinco meses antes, las reuniones virtuales y los contactos se construyen desde donde vivís, que es mucho más barato. Si llegás a San Francisco a preguntar cuál es tu agenda para mañana, llegaste tarde.
- Vení dedicado. Manejar tu empresa en remoto mientras estás ahí no funciona. Hay que acordar con los cofundadores que quedás disponible solo para emergencias.
- Quedate meses, no semanas. Venir dos semanas tiene nombre propio.
Venir acá por dos semanas es lo que yo llamo tecnoturismo.
Carlos Baradello, cofundador de Alaya Capital
¿Qué pasó con el teléfono que Motorola rechazó en 2005?
Es el fracaso del que hasta hace cinco años prefería no hablar. En Motorola veían el techo del negocio: el celular no bajaba de cien dólares de costo y el minuto salía treinta o cuarenta centavos. A medida que bajaban en la pirámide socioeconómica se les terminaban los clientes, porque no tenían capacidad de pago para el servicio.
Su propuesta fue un teléfono con WiFi y voz sobre IP: un aparato para hablar gratis con cualquiera que tuviera el mismo aparato, funcionando donde hubiera señal, una estación de servicio, un Walmart, los coffee shops. Fue dos veces al board. Las dos veces le dijeron que no.
Quince años después ese teléfono se llamó WhatsApp. Lo que hace que la historia valga es dónde pone la culpa.
Es fácil decir que estos eran unos bobos que no entendían el potencial. Yo creo que el problema es que yo no lo supe comunicar.
Carlos Baradello, cofundador de Alaya Capital
Y la conclusión que saca sirve para cualquiera que alguna vez tuvo razón demasiado temprano: el mercado después le confirmó que la idea tenía sentido, y esa confirmación no le sirve de nada. Lo importante era venderla en ese momento, cuando todavía había recursos para desarrollarla.
¿Qué se lleva un profesional de esta conversación?
- Poné fecha al próximo tramo de formación. Doce a dieciocho meses, no cuatro años. El plan de carrera se arma en cuotas.
- Escribí los nombres de tu directorio personal. Tres a cinco, con el rol de cada uno y la fecha de la última conversación. Al que hace más tiempo que no ves, escribile hoy.
- Antes de la próxima decisión grande, cambiá de cabeza. Si yo fuera esa persona que admiro por cómo decide, ¿cómo resolvería esto?
- Desconfiá de tu propio track record. Cuanto más éxito acumulás, más cuesta salir del paradigma propio, y más caro sale no hacerlo.
- Si el plan es emigrar, empezá la red desde donde estás. El aterrizaje se construye meses antes de aterrizar.
Otros episodios y guías sobre este tema
- El episodio de Santiago Bilinkis, sobre tecnología, decisiones y futuro.
- El episodio de Valentín Muro, sobre cómo se construye criterio propio.
- El episodio de Nito Anello, sobre construir una empresa con propósito y rentabilidad.
Y si lo que sigue es un movimiento concreto: la guía de cambiar de carrera a los 30 y después ordena el paso, y los primeros 90 días en un nuevo trabajo cubren cómo empezar bien en el lugar siguiente.
Fuentes
- OECD, Pensions at a Glance 2025, Future retirement ages: la edad normal de jubilación para quien empieza a trabajar a los 22 en 2024 llega a 66,4 años, contra 64,7 para quien se jubila en 2024, y la esperanza de vida restante a los 65 pasa de 18,5 a 22,7 años.
- OECD, Health at a Glance 2025: en 2024, en promedio en los países de la OCDE, una mujer de 65 años podía esperar vivir hasta los 86,6 y un varón hasta los 83,5.
- World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025, Skills outlook: los empleadores esperan que el 39% de las habilidades centrales de los trabajadores cambie para 2030.
