Patricia Jebsen: el plan B de una carrera corporativa y cómo se llega a un directorio

Patricia Jebsen trabajó treinta años en empresas, dirigió operaciones en Mercado Libre, Clarín, Falabella, Cencosud, BEAT y Rappi, y un día renunció a una gerencia general sin tener otro puesto esperando. Podía hacerlo porque tenía un plan B armado desde antes: se había formado para integrar directorios. Hoy ocupa siete. En esta conversación cuenta cómo se prepara esa salida mientras todavía estás adentro, qué mira una empresa cuando elige a un director, y las cuatro cosas que hacen que a una persona la asciendan.

La mayoría de los contenidos sobre carrera corporativa terminan en el puesto más alto que alguien puede alcanzar. Esta charla empieza justo después: qué pasa cuando la organización decide por uno, cuándo conviene decidir primero, y qué hay que haber construido para que la salida sea una elección y no un accidente.

¿Qué se lleva quien lee esta entrevista?

Cinco cosas concretas, todas verificables en el texto de abajo:

1. Un plan B que se arma antes de necesitarlo. Hizo una especialización para integrar directorios mientras todavía era gerenta general, calculando que lo usaría dos o tres años después. Lo usó a los pocos meses.
2. Las cuatro condiciones para que te asciendan, en el orden en que ella las enumera, incluida la que casi nadie trabaja: que otras áreas de la organización sepan lo que haces.
3. Una posición clara sobre la contraoferta y el motivo por el que, en su experiencia, aceptarla deja una relación dañada con quien te la hace.
4. Un cambio de trabajo resignando 30% del sueldo que hoy define como una de las mejores decisiones de su carrera, con el contexto completo de por qué lo hizo.
5. Un método de un minuto para saber si es hora de irse, que se aplica los domingos a la noche.

¿Qué aprendió el día que la despidieron por bajo desempeño?

Magali: Entre 2021 y 2023 hubo muchísima gente despedida porque las empresas no venían como esperaban. Vos tenés una historia distinta: te echaron, y no fue por un problema de la empresa. Contame qué pasó y qué aprendiste.

Patricia: Yo trabajé en Novartis después de volver de un posgrado en Alemania. Era gerente de producto: tenía un producto a cargo y mi jefe tenía otros dos. En un laboratorio, el gerente de producto es el que lanza, el que habla con los líderes de opinión, el que habla con la fuerza de ventas, el que arma el plan comercial.

Un día había una reunión comercial con toda la fuerza de ventas y mi jefe me dice: yo me voy de viaje, te toca hacer la presentación de mi producto también. La verdad es que yo no tenía la menor idea. Primero, en esa época los datos se sacaban de biblioratos, no había ni un Excel. Y segundo, él estaba de viaje, así que me mandó un croquis por fax. Sí, me lo escribió en un fax y me dijo: más o menos vas por acá.

Me quedé haciendo la presentación y me fue muy mal. No en la mía, que la había preparado. En la que hice por él. Dos días antes de casarme, mi jefe me da un feedback muy negativo, que no venía performando bien. Me caso, me voy de luna de miel, y cuando vuelvo me despiden.

Al principio, cuando te despiden por desempeño, uno niega la realidad y busca al culpable afuera. Pero la verdad es que había presentado mal, no me había preparado. Lo que aprendí es que nunca más presenté algo de lo que no estuviera segura. Podés leer un PowerPoint, pero después llegan las preguntas, te dicen explicame esto, y no lo sabés hacer.

Y hay un segundo motivo que también creo que influyó: ojo con hacerle sombra a tu jefe. Hubo cosas en las que sí le hice sombra y me parece que no le gustaron. Cuando vos brillás, tratá de que brille el equipo, no una persona sola.

¿Cómo se sabe que llegó el momento de irse de un trabajo?

Magali: ¿Por qué nos cuesta tanto salir de un trabajo cuando ya vemos que lo estamos pasando mal?

Patricia: Por miedo, por inseguridad, porque creemos que no vamos a conseguir otra cosa. Yo, personalmente, siempre que quise irme me fui. Renuncié sin tener otro trabajo, cambié mi vida en un montón de momentos, y me siento feliz de haber sido fiel a mí misma.

Tengo muchos seguidores en TikTok que me preguntan: Pato, ¿cuándo me doy cuenta de que tengo que renunciar? Yo siempre digo lo mismo: el domingo a las ocho de la noche te das cuenta si al otro día querés encarar lo que estás haciendo. Si te das cuenta de que no tenés ganas de levantarte el lunes, ya está, empezá a buscar un cambio.

Ahora, agrego el descargo: a veces nos vamos al otro extremo. Veo muchos jóvenes pensando que el cien por ciento del tiempo en tu trabajo va a ser felicidad y desarrollo. Es setenta treinta. Hay momentos donde hacemos trabajos rutinarios, donde tenemos que despedir gente, donde estamos en reuniones que no aportan valor. Pero el setenta treinta tiene que funcionar.

Si estás en ese punto, en el podcast armamos una guía sobre cuándo renunciar a tu trabajo con lo que contaron ocho invitados que ya pasaron por esa decisión, y una guía descargable de cambio de trabajo para ordenar el proceso.

¿Por qué dejó la gerencia general de Rappi?

Patricia: Voy un poco más atrás. Yo había cerrado BEAT en Argentina, después de tres años como gerenta general para Argentina y al final también para Chile. Venía de un gran duelo, que es cerrar una empresa. El grupo inversor era alemán, BMW y Mercedes-Benz, y después de la pandemia decidieron que no podían seguir invirtiendo en América Latina.

Entré a Rappi rapidísimo, habrá pasado un mes. Y me pasó que venía de una empresa donde la cultura era muy importante, las personas eran muy importantes, el equipo era muy importante, y no encontré lo mismo. Le di la oportunidad siete, ocho meses, y no lo encontré.

Ahí una de las cosas que yo tenía muy clara era qué quería hacer cuando saliera del mundo corporativo, porque es un tema enorme: del mundo corporativo o te echan, o te vas, o te jubilás. Yo tenía muy claro que no quería llegar a la jubilación sin nada, porque amo trabajar. Entonces me venía preparando: hice una especialización que se llama Next Board, para ser miembro de directorio. Pensaba que eso iba a pasar dos o tres años más tarde, pero ahí me di cuenta de que tenía un plan B claro. Renuncié.

Un día me levanté, mi marido me miró y me dijo: ¿vas a renunciar hoy? Y renuncié.

¿Qué es un plan B de carrera y cuándo conviene empezar a armarlo?

Magali: ¿Cuándo decidiste que ya era hora de salir de la operación del día a día?

Patricia: Era algo que me mortificaba. Si tenés tu empresa o tu startup, vos sabés cuándo te vas a salir. En el mundo corporativo, en general lo define la organización: a veces por edad, a veces porque ya no servís más, a veces porque cerramos regionalmente y ese sector no existe más. Hay miles de motivos.

Lo que a mí me preocupaba era: si a mí me pasa eso y no tengo un plan B, ¿qué me va a pasar? Y no estoy hablando de lo económico. Estoy hablando de levantarme a la mañana y no tener agenda, y toda la energía que yo le doy al trabajo, ¿dónde la meto? No puedo hacer cerámica todos los días. Un día de la semana me alcanza.

Mucha gente se va a la consultoría. Después de treinta años de experiencia te buscan, tenés un valor, y yo sé mucho de negocios digitales, que es una industria bastante nueva. Pero yo sabía que no quería consultoría, porque la consultoría es un proyecto en el que entrás y salís: entregaste un documento y no sabés si lo implementaron, si lo hicieron bien, si fracasó por la implementación. En un directorio los contratos suelen ser de dos o tres años. Vos acompañás a la empresa un tiempo largo y vas viendo lo que propusiste: hagamos esto, y a los dos meses, lo implementamos, fue bien, fue mal. Esa parte me gusta mucho.

La lección práctica que deja es simple de enunciar y difícil de ejecutar: el plan B se construye cuando todavía no lo necesitás, porque cuando lo necesitás ya no tenés ni el tiempo ni la calma para construirlo. Si estás en la etapa opuesta, la de entrar a un puesto nuevo y no la de salir, en el blog está la guía de los primeros 90 días en un trabajo nuevo.

¿Cómo se entra a un directorio y qué se hace ahí?

Magali: ¿Cómo es el día a día de ser parte de un directorio?

Patricia: Depende. En los más grandes tenés una reunión por mes, o la frecuencia que definan. Te mandan la información antes, escuchás los resultados de la compañía, se discuten temas y se habla de lo estratégico.

Y te llaman por el know how que tenés. En general hay economistas, sobre todo en Argentina, porque las empresas quieren saber qué va a pasar con el país. A mí no me preguntan eso, por suerte. A mí me buscan por haber sido gerenta general, por haber trabajado en comercio electrónico, por haber liderado equipos grandes. En las startups en las que estoy me meto un poco más en el día a día.

Hoy tengo siete directorios, así que estoy todo el día en contacto con siete negocios diferentes. Me tengo que preparar para cada uno, tengo que leer muchísimo de distintas industrias, escucho mucho podcast. Me levanto muy temprano y salgo a caminar con un podcast puesto a las seis de la mañana.

Hay un dato de contexto que conviene tener a la vista para entender por qué estas sillas siguen siendo difíciles de conseguir para muchas personas: según el informe The State of Women in Leadership de LinkedIn, publicado en marzo de 2026, las mujeres ocupan el 30,6% de los puestos de liderazgo a nivel global. Jebsen fue, además, la primera mujer en presidir la Cámara Argentina de Comercio Electrónico.

«Del mundo corporativo o te echan, o te vas, o te jubilás. Yo tenía muy claro que no quería llegar a la jubilación sin nada, porque amo trabajar.»

¿Cómo se asciende dentro de una empresa?

Magali: ¿Qué cosas hay que hacer, además de saber hacer tu trabajo, que nadie te dice pero que importan para ir subiendo?

Patricia: Primero tenés que hacer bien tu trabajo. Nadie te da un ascenso si sos malo.

Segundo, tenés que saber vender tu trabajo. Hay mucha gente muy buena, pero nadie sabe que lo está haciendo, porque brilla más su jefe, o se esconde, o le da vergüenza, o no sabe cómo hacerlo.

Tercero, hay que darle visibilidad a ese trabajo, que otras personas de la organización lo conozcan. Si trabajás en comercial, que los de marketing sepan lo que hacés, y recursos humanos, y quien sea. ¿Por qué? Porque cuando haya una vacante en la organización vos tenés que estar en esa lista. Esa es la meta. Si mañana hay una nueva gerencia comercial y vos estás en marketing pero sos bueno, que te tengan en cuenta. Después decidís vos.

Cuarto, dale señales a tu jefe de que te interesa. Hay gente que dice: nunca me ofrecieron un ascenso. Decilo en tu evaluación de desempeño: yo quiero crecer, me importa crecer en esta organización. Y pedí feedback para saber qué te falta. Porque si querés ser gerente y no tenés ni una habilidad blanda desarrollada, no sabés liderar y nadie te reconoce en la empresa, no te van a dar la posibilidad.

Ahora, que hagas todo eso no significa que te vayan a ascender. Por ahí no hay oportunidades en tu empresa, y ahí soy muy tajante: buscalas en otro lado. El plan de carrera lo arma cada uno. No depende de que tengas un buen jefe, ni del dueño de la compañía, ni del mejor cazatalentos del mundo. Todo eso es buenísimo si pasa, pero el que tiene que salir a buscar las oportunidades, adentro o afuera, sos vos.

Cuando la respuesta es buscar afuera, el paso siguiente es material: hay vacantes remotas abiertas a América Latina publicadas todas las semanas en la bolsa de trabajo remoto de Tiene que haber algo más.

¿Cómo se muestra el propio trabajo sin vender humo?

Patricia: Hay una línea muy finita entre mostrar lo que hacés y ser chanta. Si mostrás lo que hacés y la gente que trabaja con vos te valida, y tus proveedores te validan, y tus jefes te validan, está todo bien. El problema es contar una historia que no es real.

Yo la mayoría de mis trabajos los conseguí porque me encontraron en LinkedIn: un cazatalentos, un competidor, quien sea. Pero me encontraron porque siempre tuve LinkedIn actualizado. Si voy a un congreso, si doy una charla, si termino este podcast, lo comparto.

Y dentro de las organizaciones hay instancias para mostrar. A mí me pasó mil veces preguntarle al equipo quién quiere presentar en una reunión mensual, o frente a accionistas, y hay gente que no se anima. Esa es una oportunidad que perdiste, porque por ahí te la ofrecen una sola vez. Hay que tomarla, hay que prepararse, hay que pedirle a tu jefe: ¿podemos practicarla?, ¿me das feedback?

Magali: Al principio de una carrera no es tan obvio cómo mostrar.

Patricia: Cuando hay un proyecto nuevo, un desafío nuevo, un lanzamiento, yo pediría liderarlo aunque no tenga gente a cargo, aunque sea algo administrativo u operativo. Siempre que haya algo nuevo donde puedas mostrar una habilidad distinta de la que usás todos los días, participá.

Yo, como gerenta general, tenía gente de veinte, veintidós, veinticuatro años que venía todos los días con algo: investigué esto, podemos hacer tal cosa, acá está el documento. A esa gente la vas a priorizar siempre. Porque esa gente no está buscando brillar. Está buscando demostrarte que quiere más.

Si esa es tu materia pendiente, el recurso del sitio para eso es la guía para convertir tu perfil de LinkedIn en un imán de oportunidades.

¿Conviene aceptar una contraoferta?

Patricia: Con lo que no estoy de acuerdo es con la contraoferta. Te explico por qué. Si te están haciendo hoy una contrapropuesta, ¿por qué no te la hicieron antes, para que no busques trabajo? Te podrían haber dado ese sueldo seis meses o un año antes. Te lo dan ahora porque sienten que te están perdiendo.

Y pasa otra cosa: la gente se termina quedando por esa contraoferta, pero para el jefe queda una sensación amarga, le aumenté porque se estaba por ir, la próxima vez que pueda no le voy a aumentar. Queda una relación rara.

Cuando me preguntan, digo: si ya tenés una propuesta nueva que te gusta más y que te desafía más, esa contraoferta llegó tarde. Esa persona hace seis meses que empezó a pensar que se quería ir.

Vale distinguir dos conversaciones que suelen mezclarse: pedir un aumento estando bien en tu puesto y negociar cuando ya tenés un pie afuera. Para la primera, la página más leída del sitio es las frases efectivas para pedir un aumento de sueldo.

¿Cuándo tiene sentido cambiar de trabajo ganando menos?

Magali: Existe la idea de que tu sueldo sube cada vez que cambiás de trabajo. ¿Cómo planteaste vos tu carrera?

Patricia: No te lo voy a desmentir, pero yo algunas veces cambié de trabajo perdiendo plata. Hay uno muy puntual: cuando me fui de Siemens a Mercado Libre me fui ganando 30% menos.

Vamos al contexto, porque parece que yo estaba loca. Mi marido venía de una enfermedad muy grave, yo venía de tener diecisiete países a cargo y pasármela arriba de un avión, con dos nenas chiquitas de tres años y uno, y haciendo un posgrado. Estaba loca, literalmente, no se lo recomiendo a nadie. Y entraba a un startup que no conocía nadie. Mi papá casi me mata cuando le dije que me iba de Siemens. Para mí fue una de las mejores decisiones de mi carrera: entrar al comercio electrónico en 2004, que no era el principio de todo pero era el principio de muchas cosas.

Y hay otra forma de subir el sueldo que no es cambiar de empresa. Si mirás mi LinkedIn, casi en todas las empresas, al año y medio o dos, yo tomaba una nueva responsabilidad: empecé con Argentina, después Argentina y un puesto regional, después Chile. Para mí esa también es una forma de aumentar tu sueldo. Cuando alguien de mi equipo me viene a pedir un aumento, la pregunta es qué vas a hacer distinto, qué valor nuevo le vas a dar a la compañía. Porque si te voy a pagar por lo mismo, ¿por qué te voy a pagar más?

«El plan de carrera lo arma cada uno. No depende de que tengas un buen jefe ni del mejor cazatalentos del mundo. El que tiene que salir a buscar las oportunidades, adentro o afuera, sos vos.»

¿Qué habilidades van a seguir importando en los próximos años?

Patricia: Una cosa son las carreras más demandadas hoy y otra cosa son las de dentro de diez años. Hoy, las ingenierías y todo lo que tenga que ver con datos. Pero también las habilidades blandas, la comunicación.

¿Por qué? Podemos tener el mejor sistema del mundo redactando el mejor mail o el mejor plan de negocio, pero después nosotros tenemos que comunicarlo y tenemos que inspirar a la gente, y eso lo hace un líder a través de la comunicación. Si vos no le podés contar a tu equipo hacia dónde van y cómo lo van a hacer, está frito. Una máquina no va a hacer eso: tiene que ser una persona que, por algún motivo, los convence de querer trabajar con vos.

Los que están estudiando hoy no están preparados para trabajar dentro de diez años. Por eso creo tanto en la resiliencia, en ser hiper adaptable, en la parte analítica. Una computadora te da el análisis, pero vos tenés que entender esos números y saber llevarlos a una estrategia.

Y el idioma. Yo no estudiaría traductorado hoy, pero tenés que hablar muy bien inglés. Podés tener un traductor simultáneo, pero para discutir y para negociar tenés que hablar el idioma. Hoy te pagan más solo por hablar inglés.

Ese último punto coincide con lo que vemos en nuestros propios informes. Al leer una por una 1.417 vacantes remotas abiertas a América Latina, el inglés fue el único filtro que apareció en las ocho verticales analizadas, por encima de cualquier credencial. Está detallado en nuestro informe sobre trabajo remoto en LATAM 2026.

La lectura de Jebsen sobre las habilidades blandas también aparece medida del lado de la demanda: en Skills on the Rise 2026, el informe anual de LinkedIn sobre las habilidades que más crecen, siete de los diez primeros puestos son habilidades blandas, entre ellas la gestión de conflictos, hablar en público y la gestión de personas interesadas en un proyecto.

¿Cómo se le ponen límites a un jefe que grita?

Patricia: Tuve jefes malos varias veces. Definamos jefe malo: está el que no saca lo mejor de vos, está el autoritario y déspota de antes, y está el que está celoso y no te deja brillar. Tuve todos.

Hay una situación que cuento siempre. Había entrado a una empresa y a los quince días me llama a la oficina un tipo al que le gustaba gritarle a la gente. Todo el mundo sufría las reuniones. Empezó a levantar la voz, y yo me levanté y le dije: mirá, en estos términos yo no hablo. Me di vuelta y me fui. Cuando salí, todo el mundo, porque eran oficinas de vidrio, me decía te va a echar, cómo se te ocurre. Nunca más me gritó. Trabajé tres años con esa persona.

Uno tiene que saber poner límites a los jefes también. Tu jefe te puede marcar algo que hiciste mal, te puede dar feedback, todo. Pero tenés que conocer muy bien tu límite. Si me hubiese echado no me hubiese importado, porque mi límite es que no me griten y que no me traten mal. Hace treinta años, cuando empecé a trabajar, eso era normal.

¿Cómo se da feedback que sirva?

Patricia: Yo siempre explico el feedback con ejemplos. El feedback sin ejemplos no es feedback. El otro día, cuando hiciste tal cosa, pasó tal cosa. Así la persona no te lo discute, porque no estás inventando.

Y siempre le digo a la persona: esto es lo que yo veo. Porque mi perspectiva puede ser distinta de la tuya, y lo importante es lo que yo, como jefa, vi que pasó en esa situación.

Después hay que dar herramientas. Presentaste en público y te fue mal: la próxima practiquémosla juntos, yo te doy el espacio y te doy feedback antes de la reunión. No te están dando lugar en tu equipo: veamos qué estás haciendo y qué técnicas podés usar. Decirle cómo debería haberlo hecho y después ayudarlo a que eso suceda, no dejarlo solo.

Sobre esto hay un episodio entero con otra invitada: Eliana Bracciaforte, sobre cuándo irse y cómo dar feedback incómodo.

¿Qué mitos sobre la carrera desarma su historia?

Magali: Cuando alguien viene al podcast se produce un efecto halo: le fue bien porque es una genia y porque hizo todo bien. A vos te vi contar que no tuviste un buen promedio en la escuela.

Patricia: Yo tengo dislexia, me la detectaron a los doce años. Hasta ese momento venía a los tumbos, repetí primer grado, un desastre. Mi mamá era docente y no podía entender por qué. En la secundaria me llevé muchísimas materias. Pero cuando llegué a la universidad me di cuenta de que, cuando estudiaba lo que me gustaba, me costaba menos.

Primer mito: que seas bueno en el secundario no significa que vayas a ser bueno en la facultad. Tengo amigas brillantes en el colegio que nunca se recibieron, y al revés.

Segundo mito: si sos buen alumno vas a ser buen gerente. Podés ser el mejor analista técnicamente y eso no significa que tengas las habilidades para liderar equipos.

Tercer mito: si sos bueno en el mundo corporativo vas a ser buen emprendedor. Podés ser muy bueno siguiendo procesos y creciendo en una organización hasta llegar a gerente general. Yo no sé si soy buena emprendedora, nunca emprendí. Me preguntan por qué, y la respuesta es que nunca encontré una idea que me volara la cabeza.

Ese último mito es justamente el que exploramos en el artículo sobre emprender sin dejar tu trabajo, con lo que contaron seis invitados que hicieron ese cruce.

¿Qué haría distinto con el networking si volviera a empezar?

Patricia: Le dedicaría más tiempo. Más tiempo a participar de cámaras, a dar clases en la universidad, a participar de charlas, a mentorear. Yo fui mentora en un programa para mujeres muchos años.

También participé de un programa de shadowing, que significa sombra: una persona te acompaña durante toda una semana y ve lo que hacés. Vas a una reunión y te acompaña, vas a un almuerzo y te acompaña. Yo aprendía un montón de eso, trabajé con mujeres que hoy son exitosísimas y encima me agradecían.

Y otra cosa que me sirvió mucho: participé más de diez años de un grupo de directores generales que se juntan una vez por mes a trabajar temas críticos. La posición de gerente general es muy solitaria. Muchas veces no podés hablar de tus problemas con nadie: ni con tu equipo, ni con tu familia, porque no lo entienden o no les interesa, ni con tus amigos, porque trabajan en otra industria. O son temas confidenciales. Cuando tuve que cerrar la empresa, no lo podía hablar con nadie.

Hoy sigo haciendo networking todo el tiempo. Llegué tarde a esta grabación porque estaba almorzando con un ex compañero de trabajo que está haciendo un cambio laboral y quería mi punto de vista. Esta semana di una charla y tuve varios almuerzos. Ese es el gran secreto.

El sitio tiene una guía dedicada a esto: cómo expandir tu círculo social siendo adulto.

¿Qué aprendió del cierre de una empresa?

Patricia: Estaba de vacaciones en Estados Unidos y me llama mi jefe: tenemos que hacer una llamada. Yo siempre traté de cumplir las vacaciones de verdad. Me subo, y me dicen que la semana que viene cerramos, cerramos regional, cerramos en todo el mundo. Nos explicaron por qué, duró quince minutos, y cortamos. Yo corté y me puse a llorar, porque era mi equipo. Cuando armás el equipo de cero es como tu empresa: era mi equipo, era mi negocio, eran mis clientes.

Me quedaron dos aprendizajes. El primero: si tu equipo sabe cómo está la compañía, este tipo de cosas no lo toma tan por sorpresa. Nosotros teníamos muy claro que en Argentina ganábamos plata y que en otros países no. La transparencia con la información ayuda muchísimo.

El segundo: me ocupé personalmente de armar un Excel con todos los que querían buscar trabajo, y de ayudarlos. No era mi rol ni mi responsabilidad, ya no era gerenta general. Mucha gente consiguió trabajo a través de ese Excel. De hecho, yo conseguí el trabajo en Rappi a través de ese Excel, porque se lo mandamos a todos nuestros conocidos: mirá, toda esta gente se está quedando sin trabajo, estos son los LinkedIn, estos son los teléfonos.

Después desarmamos juntos la oficina. Fue un día bastante divertido: quién se queda con la tele, sorteamos el sillón. Hoy sigo hablando con casi todos.

«Me ocupé de armar un Excel con todos los que querían buscar trabajo. Yo conseguí mi trabajo siguiente a través de ese mismo Excel.»

¿Por qué una directora de empresas hace contenido en TikTok?

Patricia: Empecé usando TikTok para temas personales. Un día mi hija me preguntó qué era la agenda que tenía en la cocina, le expliqué que eran los viajes del año, lo filmamos, y ese video se viralizó, porque la gente preguntaba cómo podía viajar tanto. Apareció el comentario: ¿a qué se dedica esa señora? Contesté contando que tengo dislexia, desde cuándo empecé el colegio, que me costó la universidad, todas las empresas en las que trabajé y que ahora me dedico a los directorios. Ese video tuvo casi siete millones de reproducciones.

Con las preguntas me di cuenta de que la gente no tiene ejemplos de líderes normales. Yo soy una persona normal: me levanto a la mañana, trabajo, tengo mi casa, mi familia. No estoy tocada por una varita, no soy hiper inteligente. Me esforcé mucho y llegué a donde llegué por eso y por estudiar.

Mucha gente joven no tiene acceso al mundo corporativo que vos y yo conocemos. No saben qué estudiar, no saben cómo empezar, cómo dar su primera entrevista. Entonces empecé a contestar esas preguntas: Pato, cómo hago para pedir un aumento de sueldo, cómo hago para conseguir trabajo en tal empresa.

Magali: ¿Cuál fue la consecuencia más inesperada?

Patricia: Tengo un directorio que conseguí por TikTok. Me conocieron ahí, me escribieron y me dijeron que querían que trabajara con ellos. Fue mi LinkedIn, aunque no lo puedas creer.

Y lo que más me quedó: chicas jóvenes que se acercan emocionadas en las charlas a agradecerme el contenido, gente que me escribe para contarme que renunció y empezó un trabajo nuevo y está feliz, madres que me dicen que su hijo no sabía qué estudiar y ahora sabe.

¿Qué mensaje deja para quien está armando su carrera?

Patricia: Tres cosas. La primera, la educación: primaria, secundaria, universitaria, y después la continua. Yo cada cuatro o cinco años hago un posgrado de cualquier cosa. Hice posgrados en Alemania, en Inglaterra y acá. El último lo hice el año pasado. No solo la académica: anotarse a un curso, buscar un video, aprender.

La segunda, los idiomas. Saber comunicarse bien en un idioma es muy importante. Mi alemán es casi nativo porque lo hablaba de chica, el inglés lo fui aprendiendo, y también estudié italiano y portugués.

Y la tercera: hagan algo que los haga felices. Yo estoy convencida de que cada minuto que estás en un lugar donde no sos feliz, setenta treinta, como hablamos, no cien por ciento, hay que buscar otra cosa. La gente le dedica mucho tiempo de su vida y muchas horas a algo que no la completa, y eso no está bueno.

Nota sobre esta transcripción: el texto está editado a partir del audio del episodio para que se pueda leer. Se quitaron muletillas, repeticiones y los cortes publicitarios, y se ordenaron las respuestas por tema. Se respetó el sentido y el registro de lo que dijo cada una. No es una transcripción literal palabra por palabra.

Fuentes

• Episodio de Tiene que haber algo más con Patricia Jebsen, publicado el 8 de noviembre de 2024.
• LinkedIn, Skills on the Rise 2026: siete de las diez habilidades que más crecen son habilidades blandas.
• LinkedIn Economic Graph, The State of Women in Leadership (marzo de 2026): las mujeres ocupan el 30,6% de los puestos de liderazgo.
• Informes propios de vacantes verificadas de Tiene que haber algo más: 1.417 posiciones remotas abiertas a América Latina en ocho verticales, enero a julio de 2026.

Preguntas frecuentes