Cómo ser líder por primera vez: lo que aprendieron invitados del podcast
Por Magali Bejar · Actualizado el 8 de octubre de 2026
Respuesta corta: Los invitados que contaron su paso a liderar coinciden en cuatro hábitos: escuchar a cada persona antes de dar instrucciones, delegar aceptando que no todo saldrá como lo harías tú, dar feedback pronto y con hechos, y hablar de frente aunque cueste. Aquí tienes ocho conversaciones con ejemplos concretos.
Qué cambia el primer día como líder
El primer cambio que cuentan los invitados es que ya no mides tu trabajo por lo que entregas tú, sino por cómo funciona un grupo, y casi ninguno sintió que tenía las herramientas listas.
Mónica Hernández, ingeniera metalúrgica con más de 20 años en petróleo y gas y fundadora de la consultora Infinity Growth, cuenta que su ascenso fue emocionante, pero que la primera semana la agotó. Hasta entonces entregaba su trabajo técnico; al liderar descubrió que la gente confiaba en ella y le llevaba problemas, y no sabía cómo responder. Llamó a su coach de liderazgo, que le recordó que pasar al área de liderazgo es otro mundo. Concluye que hay que cultivar herramientas que el trabajo técnico no pide.
María Mérola, directora ejecutiva de Ashoka para Argentina, Uruguay y Paraguay, cuenta que a los 24 años tuvo que armar un equipo de cero en Mujeres 2000, formado por voluntarios que nunca habían trabajado en eso. Habla de sentir que «el traje que me estaba poniendo era más grande que lo que yo sabía hacer hasta ese momento». Más adelante contrató a personas con más experiencia que ella porque sabía que el equipo lo necesitaba.
Patricia Jebsen aporta un consejo para antes de ascender: si surge un proyecto nuevo, pedir liderarlo aunque no tengas gente a cargo, para mostrar habilidades distintas a las del día a día.
Escuchar y conocer a cada persona
Los invitados describen el mismo punto de partida: entender cómo es cada integrante antes de decidir cómo liderarlo.
Mónica Hernández elegiría una sola habilidad para todos los líderes: «Que escuchen para escuchar el 99% del tiempo, no que escuchen para responder.»
Yuriko Huayana, vicepresidenta y gerenta general de VTEX para Latinoamérica, dice que aceptar a las personas implica entender sus capacidades, pasiones y miedos, y que desde ahí se las potencia. Cuenta que a su equipo le pide un test de personalidad DISC antes de las reuniones uno a uno, para saber cómo tomar decisiones con cada persona, y que se pone un «sombrero» distinto con cada integrante, según su manera de decidir y de relacionarse. También explica que, cuando alguien trae una idea distinta de la suya, empieza creyendo en ella y acompaña su desarrollo.
Talin Terzakyan, líder de marketing para América Latina en Deel, aprendió en Procter & Gamble el liderazgo situacional: cambiar el estilo según las necesidades y motivaciones de cada persona. Con alguien que empieza su primera experiencia laboral hace falta un liderazgo más directivo; con un experto de cinco años en el rol, uno que lo empodere y le quite barreras.
Delegar sin esperar que todo salga igual
Delegar aparece como la parte más incómoda del paso a liderar, porque exige aceptar que otra persona haga las cosas distinto.
Natasha Spitzer, diseñadora textil y empresaria, cuenta que tuvo que empezar a delegar cuando la demanda superó las horas de su día. Le costó, porque no conocía a nadie que hiciera lo que ella hacía y debía enseñar casi todo desde cero. Reconoce que además estaba aprendiendo a delegar: ya no bastaba con pedir a un compañero que agrandara un diseño, porque debía entender lo que quería el cliente, transmitirlo y ser la intermediaria de las correcciones. Hoy intenta bajar sus estándares en el sentido de no querer que todo esté como si lo hiciera ella, porque la idea es justamente no hacerlo todo. Para el perfeccionismo recomienda fechas límite y ir en contra del micromanagement.
Paula Cardenau, cofundadora de Arbusta, cuenta que en un momento reconocieron que necesitaban personas a nivel ejecutivo porque, si seguían solo ellos, no lograrían el crecimiento. Habla de una calibración constante entre delegar y seguir presente, y admite que a veces se salieron demasiado rápido y tuvieron que volver.
Formar el equipo y la cultura
Los invitados piden elegir bien con quién se trabaja y explicar el porqué de las cosas.
Melina Masnatta, cofundadora de Chicas en Tecnología y primera directora de diversidad, equidad e inclusión de Globant, dice que hoy lo que cambió en sus emprendimientos es la elección de con quién trabajar: antes se juntaba más por afinidad inicial, ahora elige a sus socios y socias. En Chicas en Tecnología fue la primera directora ejecutiva y le tocó consolidar el equipo y los proyectos. Cuando llegó la pandemia, dice, había que sostener un equipo nuevo y reconvertir la organización de actividades presenciales a 100 % online. Para ella, aprender a liderarse y exigir otros tipos de liderazgo parte de algo pequeño: en una entrevista de trabajo preguntar «¿y cómo es tu tipo de liderazgo?». En esta conversación Melina Masnatta cuenta cómo dirigió la organización en la pandemia y qué liderazgos hacen falta hoy.
Patricia Jebsen dice que es exigente pero cercana, que da feedback semanal y que dedica tiempo a explicar el porqué de cada tarea. Cree que todos los niveles de la organización deben saber qué pasa y hacia dónde va. Cuando le tocó comunicar el cierre de la oficina regional, cuenta que aprendió que si el equipo sabe cómo está la compañía, las malas noticias no lo toman tan por sorpresa. Yuriko Huayana, por su parte, busca personas que se atrevan a equivocarse y pregunta en las entrevistas por el mayor error que cometieron: si alguien dice que nunca tuvo uno, le sirve como señal.
Dar feedback y hablar de frente
El feedback funciona mejor cuando es pronto, concreto y con un propósito claro, según los invitados que lo trataron.
Alejandra Marcote, coach especializada en aprender de los errores, recomienda dar la devolución apenas ocurre la situación y no guardarla hasta la evaluación de desempeño. Sugiere explicar el para qué (por ejemplo, seguir mejorando), ir con hechos observados y estar dispuesto a entender por qué la persona decidió lo que decidió. Cita un libro de Brené Brown que propone sentarse juntos del mismo lado a mirar el problema. Añade una mirada de sistema: si ante un error se cambia a la persona pero las condiciones de la empresa siguen iguales, advierte, suele volver a pasar.
Talin Terzakyan pone la transparencia entre sus valores: decir las cosas de frente, también el feedback que cuesta. Y cuando una relación laboral se complica, lo primero es hablar con la persona. En el trabajo remoto, dice, muchas conversaciones pasan por Slack o WhatsApp y un mensaje escrito no es lo mismo que uno hablado, así que propone pasar a una videollamada o a un café.
Liderar equipos en varios países o a distancia
Quien lidera equipos repartidos necesita más conversación explícita, no menos, según lo que cuentan Yuriko Huayana y Talin Terzakyan.
Yuriko Huayana dirige equipos en varios países de Latinoamérica. Dice que los profesionales, además de serlo, son personas, y que parte de un objetivo numérico y tangible para cada equipo, pero escucha y valida sus escenarios. Sobre las diferencias culturales entre países, plantea que hay que partir de la confianza, sin pedir que cada persona se valide primero. Talin Terzakyan vive la integración del trabajo con la vida gracias al trabajo remoto y asíncrono, y la aplica también con su equipo: predicar con el ejemplo, dice, es mostrar que ella también la tiene.
Si quieres entender hacia qué roles puede llevar este camino, la guía qué hace realmente un COO explica un puesto de ejecución sobre equipos y procesos.
Lo que cuesta liderar
Liderar trae un desgaste propio, y varios invitados lo mencionan sin dramatizar.
El post sobre Isela Costantini y el liderazgo resume su conversación: dirigió General Motors en Argentina, Uruguay y Paraguay y presidió Aerolíneas Argentinas, y hoy mira a las personas antes que a la planilla en una reestructuración. El post cuenta además que dio una pelea en el momento equivocado y salió mal para todos, y que por eso insiste en elegir qué peleas dar y cuándo. Alejandra Marcote observa que muchos mandos intermedios sienten presión de arriba y de abajo, y que cuando le piden al equipo que se permita equivocarse mientras ellos no se perdonan sus propios errores, se genera un desacople interno. María Mérola agrega una idea para quien teme no estar a la altura: valorar ser un buen segundo o un buen miembro de equipo y liderar desde ahí también. Mónica Hernández, por su parte, dice que invierte en cursos de liderazgo por su cuenta, porque la empresa ya aprendió lo que tenía que aprender y la formación es de cada uno, y defiende liderar con amor, una idea que toma de Marcus Buckingham.
Qué hacer en tus primeras semanas
Estas acciones salen de lo que cuentan los invitados, no de un método cerrado:
- Agenda una conversación individual con cada persona de tu equipo y dedícale atención completa, como propone Mónica Hernández al hablar de escucha.
- Pregunta a cada persona qué necesita de ti y ajusta tu estilo, como describe Talin Terzakyan con el liderazgo situacional.
- Elige una tarea para delegar esta semana, define la fecha límite y acepta que saldrá distinto, como cuenta Natasha Spitzer.
- Da el primer feedback cuando ocurra la situación, con hechos y explicando el para qué, como sugiere Alejandra Marcote.
- Si empiezas un puesto nuevo, usa el plan de los primeros 90 días en un nuevo trabajo para ordenar tus conversaciones, y busca quién pueda acompañarte. Talin Terzakyan cuenta que no tiene mentores formales, pero cultivó relaciones con líderes a quienes consulta sus decisiones; la nota cómo encontrar un mentor amplía el tema.
Preguntas frecuentes
¿Cómo ser líder por primera vez?
Los invitados del podcast empiezan por escuchar a cada persona, aceptar que no tienes todas las herramientas y buscar ayuda, como hizo Mónica Hernández con su coach. Después piden delegar, dar feedback temprano y hablar de frente. Son experiencias individuales, no una receta, y cada equipo y empresa cambia el contexto.
¿Qué hacer la primera semana como líder?
Mónica Hernández cuenta que su primera semana fue agotadora porque la gente empezó a llevarle problemas y no sabía cómo responder, y que pidió apoyo a su coach de liderazgo. De ahí se desprende una idea práctica: organizar conversaciones individuales con el equipo y buscar a alguien con quien contrastar lo que ves.
¿Cómo aprender a delegar?
Natasha Spitzer cuenta que aprendió a delegar cuando le sobró trabajo: contrató ayuda, enseñó casi desde cero y aceptó que el resultado no sería idéntico al suyo. Paula Cardenau habla de calibrar entre delegar y seguir presente, y de que a veces se salieron demasiado rápido y tuvieron que volver.
¿Cómo dar feedback a tu equipo?
Alejandra Marcote recomienda darlo cuando ocurre la situación, con hechos observados, explicando el para qué y escuchando la versión de la otra persona. Talin Terzakyan añade decirlo de frente y, si la relación se complicó, hablar en persona o por videollamada en lugar de por mensajes escritos.
¿Cómo liderar un equipo remoto o en varios países?
Yuriko Huayana parte de la confianza y de objetivos numéricos claros para cada equipo, y escucha sus escenarios antes de ajustar la ruta. Talin Terzakyan advierte que los mensajes escritos pueden empeorar una relación y prefiere una videollamada para entender las motivaciones de la otra persona.
Fuentes
Episodios y posts de Tiene que haber algo más citados en este artículo:
